Объем контроля

Объем контроля , также называемый диапазоном управления, — это термин, используемый в управлении бизнесом , особенно в управлении человеческими ресурсами . Этот термин относится к числу прямых подчиненных, за которых несет ответственность руководитель (количество людей, которых поддерживает руководитель).

Обзор

Проще говоря, под контролем понимается управляемое количество подчиненных начальника. Чем большее число подчиненных контролирует руководитель, тем шире его сфера контроля.

В иерархической бизнес-организации, существовавшей когда-то в прошлом. ^{[ когда? ]} нередко можно было увидеть средний интервал от 1 до 4 или даже меньше, то есть один менеджер руководил в среднем четырьмя сотрудниками. В 1980-е годы корпоративные лидеры упростили многие организационные структуры, в результате чего средний интервал приблизился к 1–10. Это стало возможным, прежде всего, благодаря развитию недорогих информационных технологий . По мере того, как были разработаны информационные технологии, способные облегчить многие задачи менеджеров среднего звена – такие как сбор, обработка и представление оперативной информации – руководители высшего звена обнаружили, что могут нанимать меньше менеджеров среднего звена, чтобы выполнять больше работы по управлению большим количеством подчиненных за меньшие деньги.

Нынешний переход к самоуправляемым межфункциональным командам и другим формам неиерархических структур сделал концепцию объема контроля менее важной.

Теории об оптимальном объеме регулирования восходят к В. А. Грайкунасу . В 1933 году он использовал предположения об умственных способностях и концентрации внимания, чтобы разработать набор практических эвристик. Линдалл Урвик (1956) разработал теорию, основанную на географической разбросанности и необходимости личных встреч. Несмотря на многочисленные попытки, предпринятые с тех пор, убедительных теорий представлено не было. Это связано с тем, что оптимальный диапазон контроля зависит от множества переменных, включая организационную структуру, доступные технологии, выполняемые функции и компетентность менеджера, а также персонала. Альтернативную точку зрения предлагает Эллиот Жак. ^[1] что у менеджера может быть столько непосредственных подчиненных, которых они могут знать лично в том смысле, что они могут оценивать личную эффективность.

Факторы Значительный диапазон решающего контроля

Факторы, влияющие на диапазон контроля:

Географическая разбросанность: если филиалы бизнеса широко рассредоточены, то менеджеру будет сложно контролировать каждую из них, поэтому объем контроля будет меньше.
Способности сотрудников: если сотрудники обладают высокими способностями, не требуют особого надзора и могут быть предоставлены сами себе, например, Теории Y люди типа , за ними не нужно пристально следить, поскольку они мотивированы и проявляют инициативу в работе; как таковой, диапазон контроля может быть шире.
Способность менеджеров, опытный менеджер с хорошим пониманием задач, хорошим знанием рабочих и хорошими отношениями с ними, сможет контролировать больше рабочих.
Добавленная стоимость менеджера: менеджеру, который добавляет ценность путем обучения и развития новых навыков у работников, потребуется более узкий диапазон контроля, чем тому, кто сосредоточен только на управлении производительностью (это противоположно возможностям работников). выше)
Сходство задач: если задачи, которые выполняют подчиненные, схожи, то диапазон контроля может быть шире, поскольку руководитель может контролировать их все одновременно.
Объем других задач: если у менеджера есть другие обязанности, такие как членство в комитетах, участие в других проектах, поддержание связи с заинтересованными сторонами, количество прямых подчиненных должно быть меньше.
Требуемые административные задачи: если от менеджера требуется проводить регулярные личные встречи, составлять планы оценки и развития, обсуждать размер вознаграждения, писать должностные инструкции и трудовые договоры, объяснять изменения в политике занятости и выполнять другие административные задачи: объем контроля может быть уменьшено.
Оптимизация, эффективность и результативность бизнес-процессов могут сократить объем контроля.

Теоретические соображения

Первым, кто разработал более общую теорию менеджмента, был Анри Файоль , накопивший эмпирический опыт во время своего пребывания на посту генерального директора угольной и сталелитейной компании Commentary-Fourchambault Company. Он был первым, кто добавил управленческий подход к проблеме организационного управления. Основанием для определения строгой иерархии каналов связи является необходимость вертикальной интеграции деятельности, обусловленная потребностью руководства в контроле и информации.

Однако осуществление контроля над деятельностью подчиненных и мониторинг их общения приведет к информационной перегрузке узлов на верхних иерархических уровнях, поскольку все общение с другими ветвями организационной структуры будет проходить через них. Кроме того, большее количество подчиненных также требует от руководителей контролировать большое количество взаимодействий ниже их собственного уровня; Информационная перегрузка и объем контроля положительно коррелируют.

Граикунас ( Гулик и Урвик , 1937) выделил три типа взаимодействий – прямые одиночные отношения, перекрестные отношения и прямые групповые отношения – каждый из которых вносит свой вклад в общее количество взаимодействий внутри организации. По Грайкунасу, количество возможных взаимодействий можно вычислить следующим образом. Пусть n — количество подчиненных, подчиняющихся руководителю. Тогда количество отношений одного типа, в которые может вступить руководитель, равно

n.

Количество взаимодействий между подчиненными (перекрестных отношений), которые руководитель должен контролировать, равно

n(n-1)

а число прямых групповых связей равно

n(2^{n}/2-1)

Сумма этих трех типов взаимодействий и есть количество потенциальных отношений руководителя. С помощью этих формул Граикунас показал, что каждый дополнительный подчиненный значительно увеличивает количество потенциальных взаимодействий. Кажется естественным, что ни одна организация не может позволить себе поддерживать структуру управления размером, необходимым для реализации скалярной цепочки в условиях единоначалия . Следовательно, необходимо было найти другие механизмы для решения дилеммы сохранения управленческого контроля, сохраняя при этом затраты и время на разумном уровне, что сделало объем контроля критическим показателем для организации. Следовательно, в течение долгого времени поиск оптимального объема контроля был серьезной проблемой при проектировании организации. Как описывает это Маккензи (1978, стр. 121):

«Можно утверждать, что при более широких интервалах затраты на надзор будут иметь тенденцию к снижению, поскольку меньший процент членов организации являются руководителями. С другой стороны, если объем контроля слишком велик, руководитель может оказаться не в состоянии эффективно контролировать такое большое количество непосредственных подчиненных. Таким образом, существует возможность пойти на компромисс в попытке сбалансировать эти, возможно, противоположные тенденции».

Файоль предложил разрешить подчиненным сотрудникам напрямую общаться друг с другом, при условии, что их начальство согласовало эту процедуру. Этот принцип стал известен как «Мост Файоля».

Использование моста Файоля привело к необходимости принятия во внимание ряда других аспектов. Чтобы заставить эту систему работать, . необходимо отказаться от функционального мастерства Тейлора и установить единство командования В то же время полномочия принятия решений распределяются между отдельными лицами на более низких уровнях организации, и только те решения, которые выходят за заранее определенные рамки принятия решений сотрудником, передаются наверх. Это, в свою очередь, усиливает соравенство власти и ответственности. Поскольку «Мост Файоля» не ограничивается определенной функциональной областью внутри организации, а может охватывать функциональные границы, например, от закупок до производства, его можно рассматривать как первую попытку создать горизонтальную интеграцию связанных видов деятельности на определенном уровне управления. самоуправление , ранний бизнес-процесс .

Маккензи и другие (Massie 1965, Pugh et al., 1972) также отметили, что не существует общепринятого оптимального диапазона контроля. Вместо этого существует несколько факторов, влияющих на баланс между желаемым уровнем контроля и управляемостью организации.

Во-первых, это зависит от возможностей членов организации, руководителей и рабочих. Предполагалось, что ни один руководитель не сможет руководить более чем 5-6 непосредственными подчиненными. Однако этот вывод построен на предположении, что начальник должен активно контролировать работу всех подчиненных. Позднее это утверждение было расширено, когда Дэвис (1951) разделил управленческую работу на две категории: одна требует внимания к физической работе, другая - умственной деятельности. В зависимости от вида руководства достаточным считалось количество подчиненных у руководителей высшего звена от 3 до 8, тогда как у руководителей первого уровня, т.е. тех, кто руководит цеховым персоналом, могло быть до 30 подчиненных.

Теоретики неоклассики разработали другое решение. Они предполагали, что значительное количество решений может быть делегировано членам организации на более низких уровнях организации. Это решение было бы эквивалентно применению моста Файоля в сочетании с предложенным им принципом инициативы сотрудников. В результате потребность в надзоре будет уменьшена с прямого контроля до обработки исключений. Согласно этому предположению, они считали, что возможность доступа к контролирующему менеджеру будет достаточной для удовлетворения потребности в контроле в стандартных ситуациях. Питер Друкер ^[2] называет этот принцип сферой управленческой ответственности.

См. также

Ссылки

^ Жак 1998 .
^ Друкер 1954 .

Литература

Дэвис, Р.К. (1951), Основы высшего менеджмента , Харпер, Нью-Йорк.
Энтуисл, Дорис Р.; Уолтон, Джон (1961). «Наблюдения за пределами контроля». Ежеквартальный журнал административной науки . 5 (4). JSTOR: 522. doi : 10.2307/2390619 . ISSN 0001-8392 . JSTOR 2390619 .
Друкер, Питер (1954). Практика управления . Нью-Йорк: Многолетняя библиотека. ISBN 978-0-06-200544-1 . OCLC 650894147 .
Гулик, Лютер Хэлси; Урвик, Л., ред. (1937). «Статьи по науке управления» . Интернет-архив . Институт государственного управления, Нью-Йорк . Проверено 11 мая 2020 г.
Кунц, Х. (1966) «Как сделать теорию действующей: сфера управления», Журнал исследований менеджмента , том 3, 1966.
Оучи, В. и Даулинг, Дж. (1974) «Определение объема контроля», Ежеквартальный журнал административных наук , том 19, 1974.
Маккензи, Кеннет Д. (1978), Организационные структуры , издательская корпорация AHM Publishing Corporation
Мэсси, Джозеф Л. (1965), «Теория менеджмента», в: Марч, Джеймс Г., Справочник организаций , Рэнд МакНелли, Чикаго.
Пью, Д.С., Хиксон, Д.Д., Хайнингс, Ч.Р. и Тернер, К. (1972), «Размеры организационной структуры», в: Холл, Ричард Х. (редактор), Формальная организация , Основные книги.
Урвик, Л. Е. (1956) «Объем контроля менеджера», Harvard Business Review , май/июнь 1956 г.
Ван Флит, Д. (1974) «Объем контроля: обзор и повторение», Akron Business and Economic Review, зима 1974 г.
Ван Флит, Дэвид Д.; Бедеян, Артур Г. (1977). «История периода управления». Обзор Академии менеджмента . 2 (3). Академия управления: 356–372. дои : 10.5465/amr.1977.4281795 . ISSN 0363-7425 .
Жак, Эллиотт (1998). Необходимая организация: полная система эффективной управленческой организации и управленческого лидерства в 21 веке . Арлингтон, Вирджиния: Кейсон Холл. ISBN 978-1-886436-04-6 . OCLC 36162684 .
Врекхем, Фабиан (2015). Подрывная компетентность: путь к устойчивому бизнесу, от материи к смыслу . Калмтут: Компактное издание. ISBN 978-94-91803-15-4 . OCLC 934742983 .

[FOOTNOTEJaques1998-1] Жак 1998 .

[FOOTNOTEDrucker1954-2] Друкер 1954 .

[1]

[2]