✖


Jump to content

Инновационное лидерство

Инновационное лидерство — это философия и техника, которая сочетает в себе различные стили лидерства, чтобы влиять на сотрудников для создания творческих идей, продуктов и услуг. Ключевую роль в практике инновационного лидерства играет инновационный лидер. [1] Доктор Дэвид Глиддон (2006) разработал модель компетенций лидеров инноваций и разработал концепцию инновационного лидерства в Университете штата Пенсильвания .

В качестве подхода к развитию организации инновационное лидерство может способствовать достижению миссии или видения организации или группы. Благодаря новым технологиям и процессам организациям необходимо мыслить инновационно, чтобы обеспечить дальнейший успех и оставаться конкурентоспособными. [2] [3] [4] [5] [6] адаптироваться к новым изменениям: «Потребность в инновациях в организациях привела к новому акценту на роли лидеров в формировании характера и успеха творческих усилий. [7] «Без инновационного лидерства организациям, скорее всего, придется столкнуться с трудностями. [3] Этот новый призыв к инновациям представляет собой переход от традиционного взгляда 20-го века на организационную практику, который препятствовал инновационному поведению сотрудников, к взгляду 21-го века на оценку инновационного мышления как «потенциально мощного влияния на эффективность организации». [8]

Обзор

[ редактировать ]

Чтобы иметь четкое представление о том, что включает в себя инновационное лидерство, необходимо сначала понять концепцию инноваций . Хотя существуют некоторые разногласия по поводу того, как его можно определить, согласно общему мнению в литературе, его можно охарактеризовать как новые идеи жизнеспособных продуктов, которые внедряются в эксплуатацию. [9] Он включает в себя три различных этапа, которые являются динамическими и итеративными (постоянными):

  1. Генерация идей
  2. Оценка
  3. Выполнение

Два типа инноваций включают исследовательские инновации, которые включают в себя генерацию совершенно новых идей, и инновации с добавленной стоимостью, которые включают в себя модификацию и улучшение уже существующих идей. [10] [11] [12] [13] Генерируемые идеи должны быть полезными, чтобы считаться инновационными. Инновации также не следует путать с творчеством , которое представляет собой просто генерацию новой идеи, которая не обязательно может быть реализована, хотя эти слова иногда используются в исследовательской литературе как синонимы, когда речь идет об инновационном лидерстве. Инновационное лидерство — сложная концепция, поскольку не существует единого объяснения или формулы, которой лидер должен следовать для увеличения инноваций. В результате инновационное лидерство включает в себя множество различных видов деятельности, действий и моделей поведения, которые взаимодействуют для достижения инновационного результата.

Инновации с добавленной стоимостью

[ редактировать ]

Для достижения успеха исследовательские инновации и инновации, создающие добавленную стоимость, требуют разных стилей и моделей поведения. [14] Инновации с добавленной стоимостью (PwC, 2010) включают в себя доработку и пересмотр существующего продукта или услуги и обычно требуют минимального риска (по сравнению с исследовательскими инновациями, которые часто предполагают принятие большого риска); в этом случае лидеру инноваций наиболее целесообразно принять транзакционную форму лидерства. [11] [15] Это связано с тем, что транзакционный стиль лидерства не использует открытое лидерское поведение, такое как поощрение сотрудников экспериментировать и рисковать, а скорее использует закрытое лидерское поведение, которое не оправдывает и не вознаграждает принятие риска. К компаниям, чьи инновационные лидеры используют транзакционное лидерство для создания инноваций, относятся Toyota Motor Co., General Motors Corp. и Ford Motor Co.; [15] примеры инноваций этих компаний с добавленной стоимостью, таких как усовершенствование существующих автомобилей, делая их быстрее, комфортнее и уменьшая расход топлива.

Иногда инновация с добавленной стоимостью может потребовать совершенно нового образа мышления и, возможно, принятия новых рисков. Примером этого сценария может служить аспирин; это был уже существующий продукт, который традиционно использовался в качестве анальгетика для облегчения боли, но был выведен на новый и другой рынок за счет расширения его применения для предотвращения сердечного приступа и уменьшения образования тромбов. В этом примере использование существующего продукта было переработано и представлено на новом рынке. В то время как существующий продукт изменяется и/или совершенствуется, характеризуя его как инновацию с добавленной стоимостью, теперь требуются нестандартное мышление, исследования и принятие риска, поскольку он выводится на новый рынок. В этом случае трансформационный стиль лидерства более подходящим стилем является .

Лидер инноваций должен оценить, связаны ли (и насколько) риск и радикальное мышление с инновациями, создающими ценность, чтобы определить, какой стиль лидерства использовать в конкретной ситуации. Лидер должен быть гибким — уметь менять поведение лидера, когда это необходимо.

Исследовательские инновации

[ редактировать ]

Исследовательские инновации подразумевают генерацию новых идей, стратегий и решений посредством использования строго открытого поведения, которое чаще всего демонстрируют трансформационные лидеры. Основу исследовательских инноваций составляют поиск, открытия, экспериментирование и принятие риска. Организация фокусируется на создании новых идей, продуктов и стратегий; в отличие от эксплуататорских инноваций, которые фокусируются на создании и расширении уже существующих идей. Некоторые исследования показали, что исследовательские и эксплуатационные инновации требуют разных структур, стратегий, процессов, возможностей и культуры. [16] См. Инновационный организационный климат/культура. Исследовательские инновации требуют гибкости, оппортунизма, адаптивности, а также от лидеров обеспечивать интеллектуальное стимулирование своих подчиненных. [11] При таком подходе к инновациям в первую очередь используется трансформационный стиль руководства. Считается, что демонстрируемое поведение позволяет сотрудникам достичь желаемого творческого результата за счет индивидуального подхода, харизмы и вдохновляющей мотивации.

Например, в одном из исследований инновационных практик компании AXA Insurance в Ирландии генеральный директор Джон О'Нил занялся трансформационным лидерским поведением и представил программу «Безумный дом», которая объединяла работников из разных отделов и уровней организации для совместной работы в рамках одного из исследований. творческий путь. Результатом этого эксперимента через шесть месяцев стало 150 новых бизнес-идей для продуктов и услуг. [17] Исследовательские инновации и инновации, создающие добавленную стоимость, часто упоминаются вместе, но на удивление мало исследований показывает взаимодействие между ними. Однако существует понимание того, что в некоторых обстоятельствах необходимо достичь «баланса» для достижения превосходной производительности сотрудников. [6] Например, не все новые идеи реализованы и могут быть возрождены позже. Организации, возможно, придется переключиться и принять стратегии эксплуатации, чтобы пересмотреть и усовершенствовать идею в соответствии с текущими потребностями.

Фонды

[ редактировать ]

Инновационное лидерство уходит корнями в теорию пути и цели и теорию обмена лидерами и участниками . Для успеха инновационного лидерства также необходимы определенные элементы внутри организации. Вулф (1994), [18] по словам Сарроса, Купера и Санторы (2008). [4] отметил, что одним из предшествующих факторов инноваций является организационная культура . Аналогично, Исаксен, Лейвер, Эквайл и Бритц (2001). [19] согласны с тем, что инновационные усилия терпят неудачу без благоприятного климата. Этот предшественник поддерживающей организационной культуры/климата включает в себя поощрение творчества, автономии , ресурсов и давления. Дополнительные основополагающие элементы инновационного лидерства включают творческую работу, креативную рабочую силу и определенные лидерские качества. [8]

Корни в теории пути-цели

[ редактировать ]

В основе теории пути-цели лежит аналогичный взгляд на лидерство, поскольку она отстаивает различные типы лидерского поведения (например, участие, поддержка), во многом аналогично тому, как это делает инновационное лидерство. Тем не менее, эффективность зависит от сотрудников и факторов окружающей среды. [20] [21] Идея одного лидера, использующего различное лидерское поведение, возникла в теории пути и цели и была связана со структурой, лежащей в основе инновационного лидерства, которая также позволяет создавать рабочую среду, способствующую инновационному мышлению, то есть когнитивному процессу генерации новых идей. и полезные идеи.

Создание такого типа рабочей среды посредством инновационного лидерства предполагает открытое лидерское поведение, напоминающее поведение некоторых лидеров, предложенное теорией «Путь-цель», например, восходящее влияние и поддерживающее/внимательное поведение. [20] В инновационном лидерстве такое поведение побуждает творческую команду генерировать как можно больше новых идей и приводит к оценке и реализации этих идей. [11]

Корни в теории обмена между лидерами и членами

[ редактировать ]

Теория обмена лидерами и участниками (теория LMX) — еще один из строительных блоков инновационного лидерства. Она следует той же идее, что и теория пути-цели и инновационное лидерство, о том, что для управления несколькими подчиненными необходимы несколько стилей лидерства, но идет еще дальше. LMX предполагает принятие уникального стиля руководства для каждого сотрудника. Прошлые исследования показывают, что теория LMX оказывает влияние на инновации. [22] [23] Исследования также показали, что отношения обмена между лидером и членами могут предсказать важные организационные и поведенческие переменные, включая более высокую удовлетворенность работой и более высокую производительность труда.

Басу и Грин (1997) [22] обнаружили, что инновационное поведение связано с качеством обмена между лидером и участниками, где высококачественный обмен включает вклад как лидера, так и последователя. Однако в исследовании Джин Ли (2008) [24] Было показано, что только аспект лояльности LMX (LMXL) связан с инновационностью. Было обнаружено, что стили лидерства, трансформационный (положительно связанный) и транзакционный (отрицательно связанный), влияют на инновационность.

Инновационная организационная культура/климат

[ редактировать ]

Некоторые исследования показали, что организационная культура является посредником между трансформационным лидерством и организационными инновациями. [25] [26] [27] [28] [29] и производительность. [30] [31] Другими словами, чтобы трансформационное лидерство повлияло на организационные инновации, организация должна иметь сильную инновационную культуру в дополнение к лидеру с трансформационным стилем лидерства .

Организационная культура относится к глубокой структуре организации, нормативным убеждениям и общим поведенческим ожиданиям. Эта культура достаточно постоянна и может влиять на межорганизационные отношения. Климат – это то, как люди воспринимают степень влияния на них организационной культуры. По сути, эти два явления взаимосвязаны. Одна из предложенных моделей оценки творческой среды в организациях включает в себя следующие измерения: [25]

Поощрение творчества

[ редактировать ]

Поощрение творчества является наиболее часто упоминаемым аспектом в литературе. Он действует на трех основных уровнях, каждый из которых содержит несколько аспектов.

Концептуальная модель, лежащая в основе оценки восприятия рабочей среды для творчества [25]

Организационное поощрение

[ редактировать ]

Первый уровень – организационное поощрение. Это включает в себя поощрение принятия рисков и генерации идей на всех уровнях управления, справедливую и поддерживающую оценку новых идей, признание и вознаграждение творческих способностей, а также совместный поток идей во всей организации. Каждый из этих аспектов одинаково важен для организационного поощрения, но третий аспект — признание и вознаграждение творческих способностей — может иметь отрицательные последствия, если единственной целью участия в какой-либо деятельности является получение вознаграждения.

Надзорное поощрение

[ редактировать ]

Второй уровень, «Поощрение руководителя», подчеркивает роль руководителей и менеджеров проектов в ясности целей, открытом взаимодействии между руководителями и подчиненными, а также в поддержке работы и идей команды. Этот уровень поощрения указывает на концепции трансформационного лидерства и LMX, которые подчеркивают важность взаимодействия руководителей и подчиненных в инновационной деятельности.

Поощрение рабочей группы

[ редактировать ]

Третий уровень поощрения — это поощрение рабочей группы. Разнообразие опыта членов команды и открытость идеям влияют на креативность, поскольку люди знакомятся с множеством новых и необычных идей, и было продемонстрировано, что такое знакомство оказывает положительное влияние на творческое мышление. [32]

Автономия

[ редактировать ]

Считается, что автономия способствует творчеству, поскольку исследования показали, что люди производят больше творческой работы и испытывают повышенную внутреннюю мотивацию, когда у них есть чувство контроля и владения своей работой и идеями, и они воспринимают себя как имеющие выбор в том, как достигать своих целей. независимо от того, поставлены ли эти цели их руководителем или они выбраны ими самими.

Ресурсы

[ редактировать ]

Было высказано предположение, что ресурсы напрямую связаны с творчеством в организациях. Представления людей о наличии ресурсов могут привести к усилению уверенности в том, что идеи, которые они генерируют, могут достичь стадии реализации.

Давление

[ редактировать ]

Небольшое количество имеющихся данных о измерении давления предполагает наличие несколько парадоксальных влияний. Некоторая степень давления может иметь положительный эффект, если оно исходит из сложного и интеллектуального характера самой задачи, повышая внутреннюю мотивацию. Однако если испытываемое давление воспринимается как чрезмерное, оно может противодействовать творчеству. Амабайл и др. (1996) [25] Выявите две формы давления: чрезмерная рабочая нагрузка и вызов. Они предполагают, что первое должно оказывать негативное влияние на творчество, а второе – положительное.

Организационные препятствия для творчества

[ редактировать ]

Хотя исследований влияния факторов окружающей среды, которые подрывают креативность, проведено мало, некоторые исследования показывают, что эти препятствия включают внутренние раздоры, консерватизм и жесткие, формальные структуры управления внутри организаций. [33] [34] Считается, что этот аспект работает против автономии и имеет тенденцию иметь обратный эффект, поскольку люди могут воспринимать более контролирующую среду. [25]

Творческая работа

[ редактировать ]

Творческая работа может возникать на любой работе, но, более конкретно, она может возникать на работах, где существуют сложные, нечетко сформулированные проблемы, требующие инновационных решений. [35] [36] [37] [38] Тот факт, что творческие проблемы нечетко определены, делает творческую работу неопределенной и может включать в себя рискованные усилия. [8] Это также ресурсоемкая, трудоемкая и трудоемкая работа. [8] требующий высокого уровня мотивации [39] [40] и часто требует сотрудничества. [41] [42] [43] Этот тип работы также должен включать как генерацию новых идей, так и их реализацию. [44] и требует опыта со стороны персонала. [8]

Креативная рабочая сила

[ редактировать ]

Для того чтобы инновационное лидерство было успешным, необходима творческая рабочая сила. Творческие люди обладают опытом в предмете, требующем инноваций, и склонны использовать работу как источник идентичности. [45] Из-за этого они сильно мотивированы возможностями профессиональных достижений и признанием. Творческих работников также обычно характеризуют как высоко ценящих свою автономию; дополнительные диспозиционные атрибуты включают открытость, гибкость, когнитивную сложность, уверенность в себе, доминирование и интроверсию . [46] [47] Характерные особенности творческих работников обычно позволяют им уверенно исследовать альтернативные идеи в неоднозначных условиях. [37]

Атрибуты/характеристики лидера

[ редактировать ]

Успешное инновационное лидерство требует лидера с определенными характеристиками. К ним относятся опыт в этой области, креативность, способность осуществлять трансформационное лидерское поведение, планирование и осмысление, а также социальные навыки. [8] Лидеров-новаторов можно нанимать и нанимать через профессиональные сети и рекомендации или, альтернативно, найти через планирование преемственности, которое включает в себя выявление лидеров-новаторов, которые уже работают в организации. [3]

Типы инновационных стилей лидерства

[ редактировать ]

Помимо этих фондов, существуют различные [48] Стили играют важную роль в инновационном лидерстве, каждый из которых используется на разных стадиях инновационного процесса или для разных типов инноваций (добавочных или исследовательских). Часто ассоциируемые стили лидерства включают трансформационное лидерство , [13] [49] транзакционное лидерство , [14] [50] [51] и двустороннее лидерство . [13] Тип лидерства, наиболее тесно связанный с инновациями, — это трансформационное лидерство. [13]

Ключевые виды деятельности

[ редактировать ]

Генерация идей

[ редактировать ]

Как упоминалось выше, разные стили и модели поведения могут быть более подходящими на разных этапах инновационного процесса. Текущие исследования подтверждают мнение о том, что в процессе генерации идей инновационное лидерство требует от лидера использования более преобразующего стиля руководства. [52] На этом этапе лидеру необходимо создать безопасную среду, в которой сотрудники/члены команды смогут озвучивать новые идеи и оригинальное мышление, а также предоставить работникам ресурсы для эффективного выполнения этих задач. [9] Исследования также показали, что лидеры, которые демонстрируют нетрадиционное поведение, связанное с трансформационным лидерством, считаются более сильными образцами для подражания и, как следствие, повышают творческие способности своих подчиненных. Например, известно, что основатели Google носили в офисе плащи и кроссовки. [53] [54] тем самым вдохновляя своих сотрудников на более нестандартное мышление. Такое открытое поведение руководства показывает, что неортодоксальные и нетрадиционные идеи и модели поведения не только принимаются, но и поощряются.

Оценка и реализация идеи

[ редактировать ]

Инновационное лидерство не только обеспечивает климат для генерации идей, но и требует, чтобы лидеры следили за тем, чтобы процесс генерации идей не затмевал процессы оценки и реализации. На этих этапах лидерства лидеры должны поддерживать одни идеи, отказываясь от других, и внедрять поддержанные идеи в производство. Роль лидера должна перейти от трансформационного стиля к более транзакционному стилю руководства, который предполагает более прямое и критическое отношение к генерируемым идеям. Теперь лидеру необходимо обеспечить конструктивное обсуждение инновационных идей среди его подчиненных. Это служит для оценки полезности каждой идеи, устранения тех, которые не кажутся жизнеспособными для организации или цели, и перевода тех, которые кажутся жизнеспособными, в стадию производства. Для достижения этой цели лидер должен принять так называемое поведение закрытого лидерства. Вместо того, чтобы стимулировать генерацию идей, лидер должен сместить фокус с генерации новых идей на доработку существующих идей, чтобы добиться прогресса в достижении цели и, в конечном итоге, реализовать идею. Эта задача поиска баланса между различными стилями руководства, когда это необходимо, называется Парадокс оценщика генератора . Важно учитывать роль двустороннего лидерства, поскольку лидер должен иметь возможность переключаться между ролями и стилями лидерства, когда это необходимо, чтобы успешно руководить инновациями. Парадоксы инновационного лидерства обсуждаются ниже.

Инновационное лидерство и влияние

[ редактировать ]

В зависимости от типа стиля руководства, который принимает инновационный лидер, лидер может иметь прямое или косвенное влияние на ваших сотрудников.

Прямое влияние

[ редактировать ]

К прямым формам влияния на лидерство в инновациях относятся:

  • Предоставление творческого вклада и предложений идей сотрудникам
  • Предоставление сотрудникам четких и конкретных целей
  • Распределение организационных ресурсов (т. е. расходов на исследования и разработки; рабочая сила) для реализации идей.

Косвенные влияния

[ редактировать ]

Косвенное влияние дает те же результаты без предоставления явных указаний сотрудникам. К таким типам воздействия относятся:

  • Создание благоприятного климата для творчества внутри организации.
  • Быть образцом для подражания в области инновационного мышления
  • Предоставление сотрудникам вознаграждений и признания за инновационное мышление
  • Найм и состав команды (т. е. создание команд с определенным набором навыков, необходимых для инновационного мышления, или наем сотрудников с творческой личностью без планирования того, над чем они работают).

Предлагаемая модель

[ редактировать ]

Предлагаемая модель инновационного лидерства представляет собой многоуровневую процессную модель инноваций. [9] который использует прямое и косвенное руководство инновационными процессами, упомянутыми в предыдущем разделе, для продвижения инновационного процесса. В модели косвенное влияние лидерства влияет на процесс индивидуального творчества (фаза генерации) и командного творчества (фаза оценки). Прямое влияние руководства влияет на творческий процесс команды (этап оценки) и процесс организационных инноваций (этап внедрения). Блок индивидуального творчества (фаза генерации) в модели представляет собой процесс, в котором человек генерирует первоначальную идею или идеи и предлагает их своей команде. Блок командного творчества (этап оценки) представляет собой процесс, в котором команда принимает эту идею, вносит изменения и доводит ее до создания прототипов, формализованных эскизов или моделирования. Коробка организационных инноваций (внедрения) представляет собой взятие этих прототипов , эскизов или моделирования и их тестирование, оценку и, возможно, массовое производство.

Рисунок 1. Модель прямого и косвенного влияния лидерства на инновационный процесс [9]

Следует отметить две очень важные ключевые особенности этой модели:

  1. Три этапа инноваций (генерация идей, оценка и реализация) не являются независимыми друг от друга.
  2. Этапы модели не следует рассматривать «поэтапно», то есть на каждый из трех этапов оказываются как обратные, так и поступательные влияния и действия. Например, идеи генерируются, обсуждаются и тестируются только для того, чтобы вернуть информацию в систему, снова запуская процесс с самого начала. [55] Стрелки вперед и назад между индивидуальным творчеством и командным творчеством, стрелки вперед и назад между командным творчеством и организационными инновациями, а также стрелка от организационных инноваций к индивидуальному творчеству визуально представляют эту ключевую особенность.

Парадоксы

[ редактировать ]

Лидерство в инновациях является сложным процессом, как видно из модели Hunter & Cushenbery (2011): [9] и часто возникают парадоксы , которые требуют от лидеров найти тонкий баланс между двумя конфликтующими ролями (например, поощрение инновационных идей или ограничение инновационных идей включением только тех, которые наиболее жизнеспособны и полезны для организации). Необходимо найти баланс не только внутри лидера и его поведения, но и между конфликтующими интересами вовлеченных сторон. К ним относятся конфликтующие интересы между лидером и сотрудниками/командами, между лидерами и ситуативными/контекстными факторами, а также между сотрудниками/командами и организацией. Критические потенциальные парадоксы, с которыми часто сталкиваются лидеры инноваций, были описаны Хантером, Торугудом, Мейером и Лигоном (2011). [56]

Внутренний/локализованный парадокс

[ редактировать ]

Внутренние/локализованные парадоксы влекут за собой противоречивые роли, которые испытывает лидер.

Парадокс двойной экспертизы

[ редактировать ]

Парадокс двойной экспертизы постулирует, что лидер должен обладать или приобретать знания в предметной области, одновременно приобретая необходимые лидерские навыки для управления своими сотрудниками и ресурсами.

Парадокс оценки поколений

[ редактировать ]

Парадокс оценки поколения гласит, что лидер должен создавать благоприятный климат для генерации новых идей и нестандартного мышления, одновременно оценивая эти идеи и понимая, что не все творческие идеи полезны, а многие могут даже потерпеть неудачу (при этом не будучи слишком критичными). и отрицательные стороны этих идей).

Парадокс на уровне команды

[ редактировать ]

Парадоксы на уровне команды влекут за собой конфликт интересов между лидером и сотрудниками/командами.

Парадокс творческой сплоченности личности

[ редактировать ]

Парадокс сплоченности творческой личности основан на исследовании, показавшим, что творческие работники обычно высоко ценят автономию. [46] [47] и, как следствие, часто предпочитают работать в одиночку. Этот парадокс иллюстрирует трудности, с которыми сталкиваются лидеры, пытаясь предоставить своим сотрудникам автономию, необходимую для творчества, и в то же время способствовать сплоченности (или близости) команды для облегчения обмена идеями. Лидер также должен быть осторожен и не поощрять слишком большую сплоченность, поскольку это может помешать членам группы не соглашаться (даже конструктивно не соглашаться) с другими членами группы, чтобы не обидеть их и не «раскачать лодку».

Парадокс автономии зрения

[ редактировать ]

Парадокс автономии видения подчеркивает дилемму, с которой сталкивается лидер: обеспечить структуру и руководство командой в отношении видения цели, в то же время отступить и предоставить команде достаточную автономию, особенно с учетом того факта, что творческие работники высоко ценят цените автономию. При лидерстве в области инноваций обеспечение переизбытка структуры может привести к негативной реакции со стороны сотрудников, которые чувствуют, что у них отнимают автономию.

Парадокс ограничения свободы

[ редактировать ]

Парадокс свободы ограничений подчеркивает, что лидеры инноваций должны давать сотрудникам достаточно времени для развития творческих начинаний и предоставлять для этого ресурсы. В то же время лидер должен позаботиться о том, чтобы оказывать достаточное давление, чтобы у него оставалась мотивация выполнить задачу. [56] [57] и не предоставлять слишком много ресурсов, чтобы это оказывало «омертвляющее воздействие» на творчество. [58]

Ситуационный парадокс

[ редактировать ]

Ситуационные парадоксы влекут за собой конфликт интересов между лидерами и ситуациями, с которыми они сталкиваются.

Внутренний внешний парадокс

[ редактировать ]

Внутренний внешний парадокс утверждает, что вместо предоставления более доступных инструментов внешней мотивации, таких как бонусы и повышение заработной платы, лидеры должны обеспечить внутреннюю мотивацию, которая обычно исходит изнутри сотрудника, своим сотрудникам. Этот парадокс основан на выводах о том, что внутренняя мотивация является ключевым фактором, способствующим творчеству. [59] [60] а внешние мотиваторы могут препятствовать творчеству [61] [62] или имеют неясные отношения с творчеством. [63] [64]

Локальный долгосрочный парадокс

[ редактировать ]

Локальный долгосрочный парадокс утверждает, что лидеры инноваций должны сохранять свое инновационное преимущество, следя за потенциальными возможностями и извлекая из них выгоду, даже рискуя поставить эти идеи выше или даже исключить идеи, которые они ранее вдохновляли в своих команды. Лидер также должен быть способен создавать команды, достаточно гибкие, чтобы с энтузиазмом относиться к идеям, которые могут заменить его собственную идею, которой способствовал, вдохновлял и поддерживал их лидер. Именно здесь парадокс виден наиболее явно. [56]

Парадокс конкурентного сотрудничества

[ редактировать ]

Парадокс конкурентного сотрудничества предполагает, что лидер развивает открытые внешние отношения с другими организациями, чтобы обнаружить потенциальные инновационные возможности, одновременно обеспечивая защиту новых идей организации в конкурентной среде.

Парадокс жесткости обратной связи

[ редактировать ]

Парадокс жесткости обратной связи предполагает, что лидеры в определенной степени ищут и используют советы и отзывы клиентов в отношении инновационных начинаний, сохраняя при этом контроль над видением и не позволяя обратной связи диктовать им свои действия, поскольку клиенты и заказчики часто критикуют инновации на ранних стадиях.

Парадокс неудачи и успеха

[ редактировать ]

Парадокс успеха неудачи — это идея о том, что лидеры инноваций должны обеспечить безопасную организационную культуру, которая готова принять риск и неудачу, и в то же время следить за тем, чтобы организация также производила успешные продукты и услуги, несмотря на риск и ошибки.

Дополнительные парадоксы

[ редактировать ]

Дополнительные парадоксы, выявленные Hunter et al. (2011), которые не затрагивают лидера напрямую, но заслуживают упоминания, — это парадоксы, возникающие между командами и организацией. К ним относятся парадокс изолированности, парадокс оценщика-чемпиона и парадокс стоимости творчества. [9]

Результаты

[ редактировать ]

Результаты инновационного лидерства включают воодушевление сотрудников на создание и реализацию новых идей для продуктов, услуг и технологий. Кроме того, эти новые идеи также можно использовать для решения проблем внутри организации. Это показывает, что инновации, стимулируемые инновационным лидерством, могут распространяться на различные отрасли и использоваться для множества целей. [35] [36] [37] [38] В конечном счете, стимулирование и инициирование организационных инноваций посредством инновационного лидерства может способствовать продвижению организации на новый уровень. [3]

Реальные примеры

[ редактировать ]

Среди компаний, использующих инновационное лидерство, есть 3M, которая позволяет сотрудникам работать над проектом по своему выбору 15% своего времени. [65]

Аналогично, Google позволяет сотрудникам один день в неделю работать над собственным проектом. [54]

Сотрудникам Zappos разрешено «радикально» украшать свои кабинеты, их поощряют смеяться и веселиться на импровизированных офисных парадах. [66]

Стипендия молодых лидеров инноваций — это программа, которая в настоящее время посвящена обучению молодых специалистов из организаций тому, как стать лидерами инноваций. [67]

См. также

[ редактировать ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Глиддон, генеральный директор (2006).Прогнозирование модели компетенций лидеров инноваций с использованием модифицированной методики Delphi . (Докторская диссертация)
  2. ^ Десс, Г.Г., и Пикенс, Дж.К. (2000). Меняющиеся роли: лидерство в 21 веке. Организационная динамика, 28, 18 – 34
  3. ^ Jump up to: а б с д Макинтайр, Л.Е., Грин-Шортридж, ТМ (2011). Рекрутинг и отбор лидеров для инноваций: Как найти подходящего лидера. Достижения в развитии человеческих ресурсов , 13, 266–278.
  4. ^ Jump up to: а б Саррос, Дж.К., Купер, Б.К., и Сантора, Дж.К. (2008). Создание климата для инноваций посредством трансформационного лидерства и организационной культуры. Журнал лидерства и организационных исследований , 15, 145–158.
  5. ^ Шиптон, Х., Фэй, Д., Уэст, Массачусетс, Паттерсон, М., и Бёрд, К. (2005). Управление людьми для продвижения инноваций. Креативность и инновационный менеджмент , 14, 118-128
  6. ^ Jump up to: а б Ташман М. и О'Рейли К. III. (1996). Амбидекстральные организации: управление эволюционными и революционными изменениями. Обзор менеджмента Калифорнии, 38, 8-30
  7. ^ Мамфорд, М., и Ликуанан, Б. (2004), Лидерство в области инноваций: выводы, проблемы и направления. Ежеквартальный журнал «Лидерство», 15, 163–171.
  8. ^ Jump up to: а б с д и ж Мамфорд, доктор медицинских наук, Скотт, GM, Гэддис, Б., и Стрэндж, Дж. М. (2002). Ведущие творческие люди: организация опыта и отношений. Ежеквартальный журнал «Лидерство» , 13, 705–750.
  9. ^ Jump up to: а б с д и ж Хантер, С.Т., Кашенбери, Л. (2011). Лидерство в инновациях: прямое и косвенное влияние. Достижения в развитии человеческих ресурсов, 13, 248-265.
  10. ^ Беннер, MJ, и Ташман, ML (2003). Эксплуатация, разведка и управление процессами: новый взгляд на дилемму производительности. Обзор Академии управления, 238-256.
  11. ^ Jump up to: а б с д Янсен, JJP, Ван ден Бош, FAJ, и Волберда, HW (2006). Исследовательские инновации, эксплуатационные инновации и производительность: влияние организационных предшественников и модераторов окружающей среды. Наука управления, 52, 1661–1674 гг.
  12. ^ Март, JG (1991). Исследование и использование в организационном обучении. Организационная наука, 2, 71−87
  13. ^ Jump up to: а б с д Розинг К., Фрезе М. и Бауш А. (2011). Объяснение неоднородности отношений лидерства и инноваций: двустороннее лидерство. Ежеквартальный журнал «Лидерство», 22, 956–974.
  14. ^ Jump up to: а б Янсен, JJP, Вера, Д., и Кроссан, М. (2009). Стратегическое лидерство в разведке и эксплуатации: сдерживающая роль экологического динамизма. Ежеквартальный журнал «Лидерство», 20 (1), 5–18.
  15. ^ Jump up to: а б Оке, А., Мунши, Н., Валумбва, Ф.О. (2009). Влияние лидерства на инновационные процессы и деятельность. Организационная динамика, 38, 64-72.
  16. ^ Хе, З., Вонг, П. (2004). Исследование против эксплуатации: эмпирическая проверка гипотезы амбидекстрии. Организационная наука, 15, (4), 481-494.
  17. ^ Оке, А. (2002). Повышение инновационного потенциала сервисной компании. Журнал управления изменениями, 2, (3), 272-281.
  18. ^ Вулф, Р. (1994). Организационные инновации: обзор, критика и предлагаемые направления исследований. Журнал исследований менеджмента, 31, 405–431.
  19. ^ Исаксен, С.Г., Лауэр, К.Дж., Эквайл, Г., Бритц, А. (2001). Представления о лучшем и худшем климате для творчества: предварительные данные проверки анкеты ситуационного прогноза. Журнал исследований творчества, 13, (2), 171-184.
  20. ^ Jump up to: а б Хаус, Р.Дж. (1996). Теория лидерства «Путь-Цель: уроки, наследие и переформулированная теория». Ежеквартальный журнал «Лидерство», 7, (3), 323–352.
  21. ^ Эванс, М.Г. (1996). «Теория эффективности лидера: путь и цель» Р. Дж. Хауса. Ежеквартальный журнал «Лидерство», 7, (3), 305–309.
  22. ^ Jump up to: а б Басу, Р., Грин, С.Г. (1997) Обмен лидер-член и трансформационное лидерство: эмпирическое исследование инновационного поведения в диадах лидер-член. Журнал прикладной социальной психологии, 27, 477-99.1.
  23. ^ Тирни, П., Фармер, С.М. и Граен, ГБ (1999), Исследование лидерства и творческих способностей сотрудников: актуальность черт и отношений, Психология персонала, 52, 591-620.
  24. ^ Ли, Дж. (2008), Влияние лидерства и обмена лидерами и членами на инновационность. Журнал управленческой психологии, 23, (6), 670 – 6873.
  25. ^ Jump up to: а б с д и Амабайл Т.М., Конти Р., Кун Х., Лазенби Дж., Херрон М. (1996) Оценка рабочей среды для творчества. Журнал «Академия управления», 39, (5), 1154-1184
  26. ^ Дешпанде Р., Фарли Дж. и Вебстер Ф. (1993). Корпоративная культура, ориентация на клиента и инновационность в японских фирмах: квадратичный анализ. Журнал маркетинга, 57, 23–37.
  27. ^ Джассавалла, Арканзас, и Сашиттал, ХК (2002). Культуры, поддерживающие процессы разработки продуктов. Академия управления руководителя, 16, 42-54
  28. ^ Пратер, CW, и Террелл, MC (2002). Вовлекайте всех в инновационный процесс. Управление исследовательскими технологиями, 45,13-16.
  29. ^ Паллистер, Британская Колумбия (2020). Внедрение ценности в организации с использованием пирамиды ценностей инноваций . Академия.edu.
  30. ^ Огбонна, Э., и Харрис, LC (2000). Стиль лидерства, организационная культура и производительность: эмпирические данные британских компаний. Международный журнал человеческих ресурсов: Менеджмент, 11 (4), 766-788.
  31. ^ Ксенику А. и Симоси М. (2006). Организационная культура и трансформационное лидерство как предсказатели эффективности бизнес-подразделений. Журнал управленческой психологии, 21 (6), 566-57.
  32. ^ Парнс, С.Дж., и Ноллер, Р.Б. (1972). Прикладное творчество: Творческий учебный проект. Часть II: Итоги двухлетней программы. Журнал творческого поведения, 6, 164–186.
  33. ^ 36. Кимберли, младший (1981). Управленческие инновации. В PC Nystrom и WH Starbuck (ред.), Справочник по организационному проектированию: 84–104.
  34. ^ Кимберли, младший, и Эваниско, MJ (1981). Организационные инновации: Влияние индивидуальных, организационных и контекстуальных факторов на принятие больницами технологических и административных инноваций. Журнал Академии менеджмента, 24, 689-713.
  35. ^ Jump up to: а б Бесемер, С.П., О'Куин, К. (1999). Подтверждение матричной модели трехфакторного анализа творческого продукта на американской выборке. Журнал исследований творчества, 12, 287–296.
  36. ^ Jump up to: а б Форд, СМ (2000). Творческие разработки в теории творчества. Обзор Академии менеджмента, 25, 284 – 289.
  37. ^ Jump up to: а б с Мамфорд, доктор медицинских наук, и Густафсон, С.Б. (1988). Синдром творчества: интеграция, применение и инновации. Психологический вестник, 103, 27 – 43.
  38. ^ Jump up to: а б Уорд, ТБ, Смит, С.М. и Финке, Р.А. (1999). Творческое познание. В Р. Дж. Штернберге (ред.), Справочнике творчества, 189–213. Кембридж, Англия: Cambridge Univ. Нажимать.
  39. ^ Коллинз, Массачусетс, и Амабайл, ТМ (1999). Мотивация и творчество. В Р. Дж. Штернберге (ред.), Справочнике творчества, 297–312. Кембридж, Англия: Кембриджский университет. Нажимать.
  40. ^ Пельц, округ Колумбия, и Эндрюс, FM (1966). Автономия, координация и моделирование в отношении научных достижений. Поведенческая наука, 12, 89 – 97.
  41. ^ Абра, Дж. (1994). Сотрудничество в творчестве: инициатива к исследованию. Журнал исследований креативности, 8, 205 – 218.
  42. ^ Кальяно Р., Кьеза В. и Манзини Р. (2000). Различия и сходства в управлении технологическим сотрудничеством в области исследований, разработок и производства: тематическое исследование. Журнал управления инженерными технологиями, 17, 193 – 224.
  43. ^ Данбар, К. (1995). Как на самом деле рассуждают ученые: научные рассуждения в реальных лабораториях. В Р. Дж. Штернберге и Дж. Э. Дэвидсоне (ред.), Природа прозрения (стр. 365–396). Кембридж, Массачусетс: MIT Press
  44. ^ Винсент, А.Х., Декер, Б.Д., и Мамфорд, доктор медицины (2002). Дивергентное мышление, интеллект и опыт: проверка альтернативных моделей. Журнал исследований творчества, 14, 163 – 178.
  45. ^ Ростан, С.М. (1998). Исследование молодых художников: возникновение художественно-творческой личности. Журнал творческого поведения, 32, 278–301. Справочник по исследованиям креативности: Том II. Кресскилл,: Нью-Джерси: Хэмптон
  46. ^ Jump up to: а б Фиест, Дж.Дж. (1999). Влияние личности на художественное и научное творчество. В Р. Дж. Штернберге (ред.), Справочнике творчества (стр. 273 – 296). Кембридж, Англия: Кембриджский университет: Пресса.
  47. ^ Jump up to: а б Фиест, Дж.Дж., и Горман, МЭ (1998). Психология науки: обзор и интеграция зарождающейся дисциплины. Обзор общей психологии, 2, 3–47.
  48. ^ лидерство
  49. ^ Чен, М.Ю., Лин, CY, Лин, Х., Макдонаф III, EF (2012). Способствует ли трансформационное лидерство технологическим инновациям? Сдерживающая роль инновационной культуры и поощрительной компенсации. Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента, 29, 239–264.
  50. ^ Мосс, С.А., и Ритосса, Д.А. (2007). Влияние ориентации на цель на связь между стилем лидерства и производительностью последователей, креативностью и отношением к работе. Лидерство, 3 (4), : 433–456.
  51. ^ Даян, М., Ди Бенедетто, Калифорния, и Колак, М. (2009). Управленческое доверие к проектам разработки новых продуктов: его предшественники и последствия. Управление НИОКР, 39, (1), 2137
  52. ^ Кинг, Н., и Андерсон, Н. (1990). Инновации в рабочих группах. В М. А. Уэст и Дж. Л. Фарр (ред.), Инновации и творчество в работе, 81–100.
  53. ^ Шмидт, Э. (2010, май). Как я это сделал: генеральный директор Google о многолетних уроках необычного IPO. Гарвардский бизнес-обзор. Получено с http://hbr.org/2010/05/how-i-did-it-googles-ceo-on-the-enduring-lessons-of-a-quirky-ipo/ar/1 .
  54. ^ Jump up to: а б Визе, Д.А., и Малсид, М. (2005). История Google: внутри самого популярного успеха в бизнесе, СМИ и технологиях нашего времени. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Бантам Делл.
  55. ^ Финке, Р.А., Уорд, ТБ, и Смит, С.М. (1992). Творческое познание: теория, исследования и приложения. Кембридж, Массачусетс: MIT Press.
  56. ^ Jump up to: а б с Хантер, С.Т., Торугуд, С.Н., Майер, А.Т., и Лигон, Г.С. (2011). Парадоксы ведущих инновационных начинаний: резюме, решения и будущие направления. Психология эстетики, творчества и искусства, 5, 54–66.
  57. ^ Шалли, CE, и Гилсон, LL (2004). Что нужно знать лидерам: обзор социальных и контекстуальных факторов, которые могут способствовать или препятствовать творчеству. Ежеквартальный журнал «Лидерство», 15, 33–53.
  58. ^ Чиксентмихайи, М. (1997). Творчество: поток и психология открытия и вмешательства. Нью-Йорк: Издательство Харпер Коллинз.
  59. ^ Амабайл, ТМ (1997). Мотивация творчества в организациях: делать то, что любишь, и любить то, что делаешь. California Management Review, 40, 39–58, 1997.
  60. ^ Шелли, CE, и Олдхэм, GR (1997). Конкуренция и творческая деятельность: влияние присутствия и видимости конкурентов. Журнал исследований творчества, 10, 337–345.
  61. ^ Амабайл, ТМ (1985). Мотивация и творчество: влияние мотивационной ориентации на творческих писателей. Журнал личности и социальной психологии, 48, 393–399.
  62. ^ Круглански, А.В., Фридман, И., и Зии, Г. (1971). Влияние внешнего стимула на некоторые качественные аспекты выполнения задач. Журнал личности, 39, 606–617.
  63. ^ Баер М., Олдхэм Г. Р. и Каммингс А. (2003). Вознаграждение за творчество: когда это действительно важно? Ежеквартальный журнал «Лидерство», 14, 569–586.
  64. ^ 47. Мамфорд, доктор медицины, и Хантер, ST (2005). Инновации в организациях: многоуровневый взгляд на творчество. В Ф. Дж. Яммарино и Ф. Дансеро (ред.), Исследования по многоуровневым проблемам, 5, 11–74.
  65. ^ Кантер, Р.М., Као, Дж., и Виерсема, Ф. (1997). Инновации: прорывное мышление в 3M, DuPont, GE, Pfizer и Rubbermaid. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins.
  66. ^ Тортон, ПБ (2010). Лидерство: вне стены. Блумингтон, Индиана: WestBow Press.
  67. ^ «Расширение прав и возможностей молодежи посредством инновационного лидерства | АУДА-НЕПАД» . www.nepad.org . Проверено 28 мая 2022 г.
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Innovation_leadership&oldid=1176195593"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: bdacb9463af99dd910e9a60825203f74__1695169920
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/bd/74/bdacb9463af99dd910e9a60825203f74.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Innovation leadership - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)