Теория обмена лидер-член

Теория обмена лидер -член ( LMX ) — это подход к лидерству, основанный на отношениях, который фокусируется на двусторонних ( диадических ) отношениях между лидерами и последователями. ^{[ 1 ]}

Последняя версия (2016 г.) теории обмена лидерами и участниками развития лидерства объясняет рост вертикального диадного влияния на рабочем месте и производительность команды с точки зрения выбора и самостоятельного выбора неформального обучения лидерству. ^{[ 2 ]} Это предполагает, что лидеры выбирают лучших и делают предложения, а члены команды принимают или нет. Ученики, завершившие программу, развивают сильную эмоциональную привязанность к своему наставнику-учителю. В их описаниях это отражено в их отношениях как взаимном уважении к компетентности, доверии к характеру и доброжелательности друг к другу. ^{[ 3 ]} Те, кто проходит обучение, более склонны к сотрудничеству, помогают всем членам команды, более активно участвуют в командной деятельности и вносят больший вклад в здоровье и процветание команды. Обе стороны, их команда, сеть и организация в целом рассматривают это как взаимовыгодные отношения. ^{[ 4 ]}

Теория

Цель теории LMX — объяснить влияние лидерства на членов, команды и организации. Согласно теории, лидеры формируют прочные доверительные, эмоциональные и основанные на уважении отношения с одними членами команды, но не с другими. ^{[ 5 ]} Межличностные отношения могут быть расширены. Теория LMX утверждает, что лидеры не относятся к каждому подчиненному одинаково. Отношения и поведение этих подчиненных, связанные с работой, зависят от того, как к ним относится их руководитель. ^{[ 6 ]}

Фон

Дулебон и др. выделить три основные группы предшественников: характеристики лидера, характеристики последователя и межличностные отношения. ^{[ 7 ]} Последователи оцениваются по их компетентности, доброжелательности, добросовестности , экстраверсии , невротизму и открытости, положительной аффективности , отрицательной аффективности и локусу контроля . ^{[ 7 ]} Лидеры оцениваются на основе ожиданий руководителя от последователей, условного вознаграждения , трансформационного лидерства , экстраверсии и доброжелательности. ^{[ 7 ]} Хотя лидер играет доминирующую роль в создании отношений LMX, последователь также играет важную роль в создании отношений. Переменными межличностных отношений, которые могут повлиять на эти отношения, являются воспринимаемое сходство, аффект /симпатия, интеграция, самореклама, напористость и доверие к лидеру. ^{[ 7 ]} Это разнообразие характеристик создает основу для LMX и позволяет ему быть успешным или неудачным, в зависимости от имеющихся качеств.

Из характеристик последователя компетентность, доброжелательность, добросовестность, экстраверсия, локус контроля и положительная аффективность положительно коррелируют с LMX. ^{[ 7 ]} Негативная аффективность и невротизм отрицательно коррелируют с LMX. ^{[ 7 ]} Все перечисленные характеристики лидера положительно коррелируют с LMX. ^{[ 7 ]} За исключением напористости, все переменные межличностных отношений положительно коррелировали с LMX. ^{[ 7 ]} В эксперименте, проведенном Dulebohn et al. которые измеряли влияние различных характеристик на LMX и его результаты, поведение и восприятие лидеров объясняли большую часть различий. ^{[ 7 ]} Это исследование показывает, что лидер должен сформировать отношения, необходимые для успешного внедрения LMX.

Последствия

Успех LMX можно оценить по множеству последствий. Некоторые из последствий, которые можно измерить, включают: намерения смены , фактическую текучесть, общее организационное гражданское поведение , аффективную приверженность , нормативную приверженность , общую удовлетворенность работой , удовлетворенность руководителем, удовлетворенность оплатой, процедурную справедливость , справедливость распределения , расширение прав и возможностей , восприятие политики. Ролевая неопределенность и ролевой конфликт. ^{[ 7 ]} LMX обычно снижает намерения и фактическую текучесть кадров, а также ролевую неопределенность и ролевые конфликты. ^{[ 7 ]} LMX усиливает другие показатели, особенно улучшая результаты восприятия и отношения. ^{[ 7 ]}

В своем метаанализе коррелятов и конструктов LMX в 1997 году Герстнер и Дэй объясняют, что исследования в целом обнаруживают взаимосвязь между LMX и положительными показателями производительности труда и отношения, особенно для членов (в отличие от лидеров). ^{[ 8 ]} То есть, особенно для участников, LMX ассоциируется с более высокими рейтингами производительности , более объективной производительностью, более высокой общей удовлетворенностью, большей удовлетворенностью руководителем, более сильной организационной приверженностью и более позитивным восприятием роли. В метаанализе Герстнера и Дея использовалось 79 исследований для изучения коррелятов LMX. Их анализ обнаружил положительную корреляцию между восприятием LMX участниками и оценками лидерами эффективности работы участников. Также была обнаружена еще более сильная положительная корреляция между восприятием LMX лидером и оценкой лидером эффективности работы участников. К счастью для некоторых подчиненных, Герстнер и Дэй объясняют, что руководители могут иметь тенденцию оценивать подчиненных более благосклонно из-за положительных отношений с LMX. Они также объясняют, что восприятие LMX может привести к тому, что лидер сформирует положительные или отрицательные ожидания в отношении сотрудника, что затем может повлиять на реальную производительность сотрудника, а не только на рейтинги производительности. Этот метаанализ также обнаружил статистически значимые положительные корреляции между LMX и объективной производительностью (в отличие от субъективных оценок производительности), удовлетворенностью руководителем, общей удовлетворенностью, организационной приверженностью и ясностью ролей. Он обнаружил статистически значимую отрицательную корреляцию между LMX и ролевым конфликтом и намерениями смены сотрудников. ^{[ 8 ]}

Культура

Метаанализ теории LMX и коррелятов национальной культуры, проведенный Rockstuhl и др. в 2012 году, показал, что в западных культурах LMX сильнее коррелирует с гражданским поведением организации (OCB), восприятием справедливости, удовлетворенностью работой , намерениями смены кадров и доверием лидеров, чем в азиатских странах. культуры. ^{[ 6 ]} В этом метаанализе использовались 253 исследования, проведенные в 23 странах, чтобы сравнить различия в том, как LMX влияет на отношения и поведение, связанные с работой, такие как выполнение задач, OCB, справедливость распределения , процедурная справедливость , справедливость взаимодействия , удовлетворенность работой , аффективная приверженность, нормативная приверженность , и смена намерений между двумя разными культурными конфигурациями: горизонтально- индивидуалистической (страны Запада) и вертикально- коллективистской (страны Азии). Анализ показал, что взаимосвязь между LMX и гражданским поведением, между LMX и результатами правосудия, между LMX и удовлетворенностью работой, между LMX и намерениями текучести кадров, а также между LMX и доверием лидера сильнее в горизонтально-индивидуалистических культурах, чем в вертикально-коллективистских культурах. Анализ также показал, что не существует культурных различий во взаимоотношениях между LMX и выполнением задач , а также между LMX и аффективной и нормативной организационной приверженностью. ^{[ 6 ]}

Гражданское поведение

Метаанализ теории LMX и гражданского поведения, проведенный Илиесом и др. в 2007 году, выявил положительную связь между LMX и гражданским поведением . ^{[ 9 ]} Метаанализ также показал, что цель гражданского поведения оказывает сдерживающее влияние на величину связи между LMX и гражданским поведением. То есть гражданское поведение, ориентированное на отдельных лиц, более сильно коррелирует с LMX, чем гражданское поведение, нацеленное на организацию. ^{[ 9 ]}

Эволюция

Многое из того, что стало теорией обмена лидер-член, берет свое начало с введения в 1975 году теории связей вертикальной диады (VDL). Теория связей вертикальной диады стала широко известна как теория обмена лидер-член, хотя такие исследователи, как Джордж Б. Граен и Мэри Уль-Бьен утверждают, что текущая теория LMX заметно отличается от ранних работ VDL. ^{[ 1 ]} Предыдущие теории лидерства предполагали, что все подчиненные имеют схожие характеристики и что все руководители ведут себя одинаково со всеми своими подчиненными. ^{[ 10 ]} Герстнер и Дэй объясняют, что традиционные теории лидерства объясняют эффективность лидерства личными характеристиками лидера, особенностями ситуации или взаимодействием между ними. ^{[ 8 ]} LMX стремится предложить другую точку зрения, рассматривающую каждую пару подчиненный/начальник как отдельную диаду со своими собственными отношениями. Согласно LMX, качество этих диадических отношений предсказывает поведенческие и поведенческие результаты (например, обсуждавшиеся выше) на индивидуальном, групповом и организационном уровне. ^{[ 8 ]} В 1976 году Грэн опубликовал «Процессы определения ролей в сложных организациях» в « Справочнике промышленной и организационной психологии» . ^{[ 11 ]} дальнейшее повышение осведомленности о LMX. До публикации этой статьи лишь немногие исследователи изучали LMX, но после ее публикации LMX стал широко исследуемой и цитируемой теорией. ^{[ нужна ссылка ]}

К 1980-м годам исследователи в этой области начали переходить от VDL к LMX, причем основным отличием стал новый акцент на рабочих местах и областях задач. ^{[ 10 ]} К 1990-м годам LMX начала становиться серьезной теорией, объединяющей предыдущие теории организационного гражданского поведения (OCB) и воспринимаемой организационной поддержки (POS). ^{[ 10 ]} Становилось все более очевидным, что LMX коррелирует с удовлетворенностью работой и приверженностью организации . ^{[ 8 ]} В 1995 году Граен и Уль-Бьен использовали четыре стадии, чтобы объяснить, как теория LMX развивалась с течением времени. (Более подробное обсуждение этих стадий приводится ниже.) На первом этапе теория в основном включала трудовую социализацию и вертикальные диадные связи, при этом основное внимание уделялось анализу дифференцированных диад, то есть ин-групп и аут-групп. ^{[ 8 ]} На втором этапе исследования LMX были сосредоточены на качестве отношений между лидером и участниками и их результатах. ^{[ 8 ]} Третий этап предполагал создание описательного подхода к построению диадических отношений. ^{[ 8 ]} На четвертом этапе LMX вышел за пределы диадного уровня, и исследователи оценили его на системном уровне, то есть на уровне группы и сети. ^{[ 8 ]}

С 2000 года по настоящее время ^[update]теория обмена между лидерами и участниками широко исследовалась. ^{[ кем? ]}, добавляя дополнительные корреляты и процессы, как описано выше в разделах «Предпосылки» и «Последствия» . LMX развивается в теорию, которая пересекает уровни диадных групп. ^{[ 10 ]}

Четыре этапа

В своей статье 1995 года под названием «Подход к лидерству, основанный на отношениях: развитие теории лидерства по обмену лидерами и членами (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой многодоменной перспективы» Джордж Б. Граен и Мэри Уль-Бьен обсуждают развитие LMX проходило четыре эволюционных этапа. ^{[ 1 ]}

Этап 1: Вертикальная диадная связь

Граен и Уль-Бьен объясняют, что исследования проблем, связанных с обменом между лидерами и членами, начались с исследований трудовой социализации и вертикальных диадных связей , которые обнаружили, что многие управленческие процессы в организациях происходят на диадической основе, при этом менеджеры формируют дифференцированные отношения с теми, кто подчиняется подчиненным. их. ^{[ 1 ]} Были проведены лонгитюдные исследования управленческих команд , в ходе которых менеджеров и тех, кто им подчинялся, просили описать свою работу и рабочие отношения с точки зрения вкладов, процессов и результатов. ^{[ 1 ]} Когда их попросили описать поведение своего руководителя, разные сотрудники дали очень разные описания одного и того же человека. ^{[ 1 ]} Некоторые сотрудники описали так называемые «высококачественные обмены» (также известные как «внутригрупповые»), которые «характеризуются высокой степенью взаимного доверия, уважения и обязательств». ^{[ 1 ]} Другие описали «обмены низкого качества» (также известные как «аут-группы»), которые «характеризуются низким уровнем доверия, уважения и обязательств». ^{[ 1 ]} По словам Граена и Уль-Бьена, ранние исследования VDL пришли к выводу, что эти дифференцированные отношения возникают из-за ограниченности времени и социальных ресурсов менеджера, что позволяет ему / ей сформировать лишь несколько более качественных отношений обмена. ^{[ 1 ]}

Этап 2: Обмен лидером и участниками

На втором этапе терминология сместилась от вертикальной диадной связи к обмену лидер-член. ^{[ 1 ]} Граен и Уль-Бьен объясняют, что за исследованием VDL последовала серия исследований, которые вывели теорию «за пределы описания дифференцированных отношений в рабочем подразделении к объяснению того, как эти отношения развиваются и каковы последствия этих отношений для организации». функционирование». ^{[ 1 ]} В ряде исследований анализировались конкретные характеристики отношений LMX, а в других исследованиях анализировалась связь между LMX и организационными результатами/последствиями. ^{[ 1 ]} Граен и Уль-Бьен описывают центральные концепции исследований LMX в то время так: «(1) развитие отношений LMX зависит от характеристик и поведения лидеров и членов и происходит через процесс формирования ролей, и (2) более высокий уровень Качественные отношения с LMX имеют очень положительные результаты для лидеров, последователей, рабочих подразделений и организации в целом». ^{[ 1 ]}

Этап 3: Формирование лидерства

Граен и Уль-Бьен рассказывают, что исследования на третьем этапе вышли за рамки «внутренних групп» и «внешних групп» и больше сосредоточились на создании эффективного процесса лидерства посредством развития эффективных лидерских отношений. ^{[ 1 ]} По мнению Граена и Уль-Бьена, ключевое отличие на этом этапе заключается в том, что менеджеры должны сделать высококачественные отношения LMX доступными для всех сотрудников, а не дифференцировать отношения между сотрудниками, как описано в подходе VDL. ^{[ 1 ]} На этом этапе используется модель «Создание лидерства» , чтобы предоставить более наглядную и практически полезную модель развития лидерства. Идея создания лидерства началась с двух продольных полевых экспериментов, в которых анализировалось, что произойдет, если лидеры будут обучены давать всем своим подчиненным возможность развивать высококачественные отношения. ^{[ 1 ]} Результаты показали, что производительность подчиненных, воспользовавшихся возможностью разработать высококачественный LMX, значительно улучшилась. ^{[ 1 ]} В целом производительность рабочего подразделения улучшилась за счет увеличения количества высококачественных связей LMX. ^{[ 1 ]} Модель «Создание лидерства» была разработана на основе этих исследований, чтобы подчеркнуть важность формирования высококачественных отношений внутри организаций и описать процесс того, как эти отношения могут формироваться и поддерживаться на практике. ^{[ 1 ]} Модель описывает процесс, в котором отношения между лидером и членами переходят от фазы «незнакомца» (характеризующейся формальными договорными взаимодействиями) к стадии «знакомства» (характеризующейся усилением социальных обменов и обменом информацией и ресурсами в личных и рабочих сферах). уровне) до уровня обменов «зрелого партнерства» (характеризующихся «натуральными» обменами, которые являются поведенческими и эмоциональными, посредством лояльности, поддержки, взаимного уважения, доверия и высокой степени постепенного развития). влияние). ^{[ 1 ]}

Этап 4: Формирование команды

На четвертом этапе Граен и Уль-Бьен предлагают использовать перспективу системного уровня, чтобы исследовать, как дифференцированные диадические отношения объединяются, образуя более крупные сетевые системы. ^{[ 1 ]} Эти сети составляют «структуру лидерства» организации или «модель лидерских отношений между людьми во всей организации». ^{[ 1 ]} Граен и Уль-Бьен объясняют, что структура лидерства возникает из сети отношений и взаимных зависимостей, которые развиваются по мере того, как члены организации выполняют свои роли и выполняют задачи. ^{[ 1 ]} Исследование на этом этапе анализирует взаимозависимости задач и качество отношений, которые складываются благодаря этим взаимозависимостям. ^{[ 1 ]} В частности, исследование направлено на определение того, где более эффективные отношения лидерства оказывают большое влияние на выполнение задач, а также то, как дифференцированные отношения влияют друг на друга и на всю структуру лидерства. ^{[ 1 ]}

Ограничения

Основная проблема подхода к лидерству, основанного на обмене лидерами и членами, заключается в том, что это не теория; ^{[ 12 ]} он использует круговые аргументы и сродни тавтологии или побуждает к инновациям. ^{[ 13 ]} Например, хорошее лидерство – это хорошие отношения. Что является причиной этих хороших отношений? Этот вопрос неясен, и проблема заключается в том, что в большинстве исследований LMX используется в качестве независимой или модерирующей переменной, что нарушает предположение об экзогенности, сделанное в причинных моделях, и, следовательно, создает неразрешимую проблему эндогенности. ^{[ 14 ]} Кроме того, исследования по этой теме не особенно полезны для описания конкретного поведения лидера, которое способствует высококачественным отношениям; на самом деле, такое поведение экзогенно для LMX, который является переменной результата (т. е. доверие, симпатия и т. д.). Таким образом, экзогенное манипулирование конструктом невозможно, возможно только манипулирование его предшественниками. ^{[ 12 ]} Во многом это связано с тем, что LMX — это описательная (а не нормативная ) теория, которая фокусируется на объяснении того, как люди относятся друг к другу и взаимодействуют друг с другом, а не на рецептах того, как формировать высококачественные отношения LMX. ^{[ 8 ]} В исследованиях LMX ограничено обсуждение поведения лидеров, которое может способствовать построению отношений, и по большей части предлагаются только общие сведения о необходимости лидеров проявлять доверие, уважение, открытость, автономию и осмотрительность. ^{[ нужна ссылка ]} Как показывает недавний обзор, этой отрасли исследований лидерства пора вернуться на круги своя. ^{[ 12 ]}

Будущие разработки

Хотя за последние сорок лет была проделана большая работа по обмену лидерами и членами (LMX), LMX все еще активно исследуется. Один из главных вопросов касается того, как формируются отношения LMX и как менеджеры могут наиболее эффективно их создавать. ^{[ 5 ]} До сих пор большинство крупномасштабных исследований опирались на существующие диады и исследовали последствия этих существующих отношений. Существует множество теорий о том, как формируются первоначальные диадические отношения и как сформировать прочные отношения между лидером и членами, однако среди ученых нет единого мнения. ^{[ 5 ]} Кроме того, еще многое предстоит узнать о контексте, окружающем LMX, например, об организационной культуре . ^{[ 15 ]} Хотя были проведены некоторые исследования национальной культуры и LMX, они все еще тщательно исследуются. ^{[ 15 ]} Еще одна область будущих исследований, предложенная Граеном и Уль-Бьеном, — это изучение отношений LMX в масштабе сети. ^{[ 1 ]} Это предполагает изучение множества отношений LMX в организации и анализ того, как эти отношения влияют и зависят друг от друга, а также как качество этих отношений влияет на производительность всей организации. Также можно провести дальнейшие исследования того, как LMX и встроенность работы могут взаимодействовать, приводя к повышению удовлетворенности работой. Согласно исследованию Харриса, Уиллера и Качмара (2011), LMX приводит к привязанности к работе, что затем приводит к повышению удовлетворенности работой . ^{[ 16 ]} Интегрированность работы — это показатель степени, в которой люди чувствуют себя частью своей компании, а также она связана со многими предшественниками LMX, которые обсуждались выше. В настоящее время большая часть исследований LMX сосредоточена больше на поведении и результатах работы, чем на удовлетворенности работой сотрудников. Поскольку удовлетворенность работой сотрудников может иметь множество преимуществ для организации, эта область может потребовать дальнейшего изучения.

См. также

Ссылки

^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж ^к ^л ^м ^н ^тот ^п ^д ^р ^с ^т ^в ^v ^В ^х ^и ^С ^аа Граен, Джордж Б.; Уль-Бьен, Мэри (1995). «Подход к лидерству, основанный на отношениях: развитие теории лидерства обмена лидерами и членами (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой многодоменной перспективы» . Ежеквартальный журнал «Лидерство» . 6 (2): 219–247. дои : 10.1016/1048-9843(95)90036-5 .
^ Граен, Джордж Б.; Канедо, Хулио (2016). Развитие лидерства на новом рабочем месте . Оксфордская библиография по менеджменту. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
^ Граен, Джордж Б.; Шиманн, Уильям А. (2013). «Теория совершенства, мотивированная лидерством: расширение LMX». Журнал управленческой психологии . 28 (5). Изумрудное издательство: 452–469. дои : 10.1108/JMP-11-2012-0351 .
^ Ниер, SL (2013). LMX как «серебряная пуля» ко всему, что сейчас происходит на государственной службе США. Опрос 13 000 государственных служащих США.
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с Бауэр, Тайла; Эргоден, Беррин (2015). Оксфордский справочник по обмену лидерами и членами . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. ISBN 9780199326174 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с Рокштуль, Томас; Далебон, Джеймс Х.; Анг, Скоро; Шор, Линн М. (ноябрь 2012 г.). «Обмен лидерами и членами (LMX) и культура: метаанализ коррелятов LMX в 23 странах». Журнал прикладной психологии . 97 (6). Американская психологическая ассоциация: 1097–1130. дои : 10.1037/a0029978 . ПМИД 22985117 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж ^к ^л ^м Далебон, Джеймс; Боммер, Уильям; Лиден, Роберт; Брауэр, Робин; Феррис, Джеральд Р. (2012). «Метаанализ предшественников и последствий обмена лидерами и членами: интеграция прошлого с прицелом на будущее». Журнал менеджмента . 36 (6). Южная ассоциация менеджмента: 1715–1759. дои : 10.1177/0149206311415280 . S2CID 145087049 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж Герстнер, Шарлотта Р.; Дэй, Дэвид В. (1997). «Метааналитический обзор теории обмена между лидерами и членами: коррелирует и строит проблемы». Журнал прикладной психологии . 82 (6). Американская психологическая ассоциация: 827–844. дои : 10.1037/0021-9010.82.6.827 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Илиес, Ремус; Нарганг, Дженнифер Д.; Моргесон, Фредерик П. (2007). «Обмен лидерами и членами и гражданское поведение: метаанализ». Журнал прикладной психологии . 92 (1). Американская психологическая ассоциация: 269–277. дои : 10.1037/0021-9010.92.1.269 . ПМИД 17227168 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д Дэй, Дэвид В.; Мищенко, Дарья (2016). «Обмен лидерами и членами (LMX): построить эволюцию, вклад и будущие перспективы развития теории лидерства». В Бауэре, Таля; Эрдоган, Беррин (ред.). Оксфордский справочник по обмену лидерами и членами . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр. 9–28. doi : 10.1093/oxfordhb/9780199326174.013.0008 . ISBN 978-0-19-932617-4 .
^ Граен, Великобритания (1976). «Процессы создания ролей в сложных организациях». В Даннетте, Марвин Д. (ред.). Справочник по промышленной и организационной психологии . Чикаго: Паб колледжа Rand McNally. Ко, стр. 1201–1245. ISBN 0528629123 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с Готфредсон, Райан К.; Райт, Сара Л.; Хифи, Эмили Д. (2020). «Критика конструкции обмена лидерами и членами: возвращение к исходной точке». Ежеквартальный журнал «Лидерство» . 31 (6): 101385. doi : 10.1016/j.leaqua.2020.101385 . hdl : 10092/101393 . S2CID 213751872 .
^ Хаус, Роберт Дж.; Адитья, Рам Н. (июнь 1997 г.). «Социально-научное исследование лидерства: Quo Vadis?». Журнал менеджмента . 23 (3). Южная ассоциация менеджмента: 409–473. дои : 10.1177/014920639702300306 . S2CID 143655540 .
^ Антонакис, Джон ; Бендахан, Сэмюэл; Жаккар, Филипп; Лаливе, Рафаэль (2014). «Причинность и эндогенность: проблемы и решения». В Дэй, Дэвид В. (ред.). Оксфордский справочник по лидерству и организациям . Издательство Оксфордского университета. стр. 93–117. doi : 10.1093/oxfordhb/9780199755615.013.007 . ISBN 9780199755615 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Ананд, Смрити; Ху, Цзя; Лиден, Роберт С.; Видьярти, Праджья Р. (2011). Брайман, Алан ; Коллисон, Дэвид; Гринт, Кейт; Джексон, Брэд; Уль-Бьен, Мэри (ред.). Руководство SAGE по лидерству . Лондон: SAGE. стр. 311–325. ISBN 9781848601468 . LCCN 2010931598 .
^ Харрис, Кеннет Дж.; Уиллер, Энтони Р.; Качмар, К. Мишель (01 апреля 2011 г.). «Посредническая роль организационной работы в отношениях между LMX и результатами». Ежеквартальный журнал «Лидерство» . 22 (2): 271–281. дои : 10.1016/j.leaqua.2011.02.003 .

Зайберт, SE; Воробей, RT; Лиден, Р.К. (2003). «Подход к лидерству в группах на основе структуры группового обмена». В Пирсе, CL; Конгер, Дж. А. (ред.). Совместное лидерство: переосмысление принципов и причин лидерства . Таузенд-Оукс, Калифорния: Публикации Sage. ISBN 0-7619-2623-2 .
Готфредсон, Райан К.; Агуинис, Герман (май 2017 г.). «Поведение лидера и эффективность последователей: дедуктивное и индуктивное исследование теоретических обоснований и основных механизмов: поведение лидера и эффективность последователей». Журнал организационного поведения . 38 (4). Уайли: 558–591. дои : 10.1002/job.2152 .

[:2-1] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж ^к ^л ^м ^н ^тот ^п ^д ^р ^с ^т ^в ^v ^В ^х ^и ^С ^аа Граен, Джордж Б.; Уль-Бьен, Мэри (1995). «Подход к лидерству, основанный на отношениях: развитие теории лидерства обмена лидерами и членами (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой многодоменной перспективы» . Ежеквартальный журнал «Лидерство» . 6 (2): 219–247. дои : 10.1016/1048-9843(95)90036-5 .

[2] Граен, Джордж Б.; Канедо, Хулио (2016). Развитие лидерства на новом рабочем месте . Оксфордская библиография по менеджменту. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.

[3] Граен, Джордж Б.; Шиманн, Уильям А. (2013). «Теория совершенства, мотивированная лидерством: расширение LMX». Журнал управленческой психологии . 28 (5). Изумрудное издательство: 452–469. дои : 10.1108/JMP-11-2012-0351 .

[4] Ниер, SL (2013). LMX как «серебряная пуля» ко всему, что сейчас происходит на государственной службе США. Опрос 13 000 государственных служащих США.

[Oxford_Handbook-5] Перейти обратно: ^а ^б ^с Бауэр, Тайла; Эргоден, Беррин (2015). Оксфордский справочник по обмену лидерами и членами . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. ISBN 9780199326174 .

[:0-6] Перейти обратно: ^а ^б ^с Рокштуль, Томас; Далебон, Джеймс Х.; Анг, Скоро; Шор, Линн М. (ноябрь 2012 г.). «Обмен лидерами и членами (LMX) и культура: метаанализ коррелятов LMX в 23 странах». Журнал прикладной психологии . 97 (6). Американская психологическая ассоциация: 1097–1130. дои : 10.1037/a0029978 . ПМИД 22985117 .

[Dulebohn_et_al.-7] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж ^к ^л ^м Далебон, Джеймс; Боммер, Уильям; Лиден, Роберт; Брауэр, Робин; Феррис, Джеральд Р. (2012). «Метаанализ предшественников и последствий обмена лидерами и членами: интеграция прошлого с прицелом на будущее». Журнал менеджмента . 36 (6). Южная ассоциация менеджмента: 1715–1759. дои : 10.1177/0149206311415280 . S2CID 145087049 .

[Gerstner&Day-8] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж ^г ^час ^я ^дж Герстнер, Шарлотта Р.; Дэй, Дэвид В. (1997). «Метааналитический обзор теории обмена между лидерами и членами: коррелирует и строит проблемы». Журнал прикладной психологии . 82 (6). Американская психологическая ассоциация: 827–844. дои : 10.1037/0021-9010.82.6.827 .

[:1-9] Перейти обратно: ^а ^б Илиес, Ремус; Нарганг, Дженнифер Д.; Моргесон, Фредерик П. (2007). «Обмен лидерами и членами и гражданское поведение: метаанализ». Журнал прикладной психологии . 92 (1). Американская психологическая ассоциация: 269–277. дои : 10.1037/0021-9010.92.1.269 . ПМИД 17227168 .

[Oxford_Handbook,_Chapter_2-10] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д Дэй, Дэвид В.; Мищенко, Дарья (2016). «Обмен лидерами и членами (LMX): построить эволюцию, вклад и будущие перспективы развития теории лидерства». В Бауэре, Таля; Эрдоган, Беррин (ред.). Оксфордский справочник по обмену лидерами и членами . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр. 9–28. doi : 10.1093/oxfordhb/9780199326174.013.0008 . ISBN 978-0-19-932617-4 .

[11] Граен, Великобритания (1976). «Процессы создания ролей в сложных организациях». В Даннетте, Марвин Д. (ред.). Справочник по промышленной и организационной психологии . Чикаго: Паб колледжа Rand McNally. Ко, стр. 1201–1245. ISBN 0528629123 .

[Gottfredson_et_al-12] Перейти обратно: ^а ^б ^с Готфредсон, Райан К.; Райт, Сара Л.; Хифи, Эмили Д. (2020). «Критика конструкции обмена лидерами и членами: возвращение к исходной точке». Ежеквартальный журнал «Лидерство» . 31 (6): 101385. doi : 10.1016/j.leaqua.2020.101385 . hdl : 10092/101393 . S2CID 213751872 .

[13] Хаус, Роберт Дж.; Адитья, Рам Н. (июнь 1997 г.). «Социально-научное исследование лидерства: Quo Vadis?». Журнал менеджмента . 23 (3). Южная ассоциация менеджмента: 409–473. дои : 10.1177/014920639702300306 . S2CID 143655540 .

[14] Антонакис, Джон ; Бендахан, Сэмюэл; Жаккар, Филипп; Лаливе, Рафаэль (2014). «Причинность и эндогенность: проблемы и решения». В Дэй, Дэвид В. (ред.). Оксфордский справочник по лидерству и организациям . Издательство Оксфордского университета. стр. 93–117. doi : 10.1093/oxfordhb/9780199755615.013.007 . ISBN 9780199755615 .

[:4-15] Перейти обратно: ^а ^б Ананд, Смрити; Ху, Цзя; Лиден, Роберт С.; Видьярти, Праджья Р. (2011). Брайман, Алан ; Коллисон, Дэвид; Гринт, Кейт; Джексон, Брэд; Уль-Бьен, Мэри (ред.). Руководство SAGE по лидерству . Лондон: SAGE. стр. 311–325. ISBN 9781848601468 . LCCN 2010931598 .

[16] Харрис, Кеннет Дж.; Уиллер, Энтони Р.; Качмар, К. Мишель (01 апреля 2011 г.). «Посредническая роль организационной работы в отношениях между LMX и результатами». Ежеквартальный журнал «Лидерство» . 22 (2): 271–281. дои : 10.1016/j.leaqua.2011.02.003 .

[ 1 ]

[ 2 ]

[ 3 ]

[ 4 ]

[ 5 ]

[ 6 ]

[ 7 ]

[ 8 ]

[ 9 ]

[ 10 ]

[ 11 ]

[ 12 ]

[ 13 ]

[ 14 ]

[ 15 ]

[ 16 ]