Управление небольшими проектами

Управление малыми проектами — это особый тип управления небольшими проектами . Эти проекты характеризуются такими факторами, как краткосрочность ; малое количество человеко-часов; небольшая команда; размер бюджета и баланс между временем, отведенным на реализацию самого проекта, и временем, отведенным на управление проектом. В остальном они уникальны, ограничены во времени и требуют достижения конечного результата так же, как и крупномасштабные проекты .

Обзор

Мелкомасштабные проекты на сегодняшний день являются наиболее распространенной формой проектов, реализуемых учреждениями и крупномасштабными организациями, которые могут использовать небольшие проекты для выполнения ряда задач небольшого заказа . Для МСП и микробизнеса , особенно в творческих отраслях, выполнение небольших проектов может быть важным компонентом их основного бизнеса. Отдельные люди и группы регулярно используют небольшие проекты как средство достижения самых разных результатов: от организации деревенского праздника до строительства садового сарая.

Баланс между «процессом» и «результатом» является ключевым фактором, который следует учитывать при рассмотрении эффективности применения методологий управления проектами к небольшим проектам. Другие факторы, обычно связанные с управлением крупномасштабными проектами, например время, стоимость и качество, все еще применяются, и в целом можно использовать два подхода:

• Внедрение уменьшенной версии PRINCE2 предлагает гибкий и рефлексивный подход к управлению небольшими проектами и ограничивает управленческую нагрузку, одновременно улучшая процесс. Эта методология позволяет менеджеру проекта использовать « бережливое планирование проекта » в качестве концептуального инструмента, который можно настроить для удовлетворения требований небольших проектов в различных средах.
• AGILE — это подход, основанный на риске и основанный на итеративном цикле анализа и оценки. Это ограничивает «накладные расходы на управление» тем, что полезно для проекта. Этот процесс позволяет совершать творческие поездки и направлен на получение ценных результатов в более короткие сроки. Высокий уровень гибкости этого подхода хорошо подходит для творческих и экспериментальных проектов.

Управление качеством

«Накладные расходы на управление» описывают соотношение между усилиями, необходимыми для документирования или управления процессом, и конечным результатом проекта. В методологиях крупномасштабных проектов управление качеством является важной частью процесса проекта и направлено на обеспечение постоянного улучшения и результатов проекта, отвечающих требованиям конечного пользователя. В небольших проектах не всегда возможно использовать стандартные подходы к управлению качеством из-за ограничений времени, бюджета и ресурсов . Однако по-прежнему существует необходимость проявлять творческий подход и новаторство, сохраняя при этом стандарты качества, которые, особенно в творческих отраслях, возможно, трудно определить или оценить и которые могут не поддаваться простой категоризации. Важно признать, что качество — это врожденная характеристика, которую мы инстинктивно распознаем. Мы понимаем качество, когда видим его, но нам трудно заранее сказать, что это такое. Проницательность, интуиция и креативность являются показателями качества, которые в небольших проектах, возможно, лучше оцениваются на инстинктивном уровне, т.е. «достаточно ли оно хорошо». Любая облегченная, экономичная или маломасштабная методология управления проектами должна сократить управление процессами и документацией до оптимального уровня. Уровень, который не перегружает проект ненужным администрированием и не выделяет ограниченные ресурсы для подхода к управлению качеством, который ограничивает способность к творчеству и инновациям. Простая оценка, основанная на разработке вопроса «достаточно ли это хорошо», вполне может оказаться достаточной для целей многих мелкомасштабных проектов.

Креативность, инновации и реализация

«Инновации — это творчество плюс реализация», где Творчество – это баланс «воображения и анализа», а реализация – это процесс выбора, разработки и коммерциализации идеи. Это говорит о том, что существует потребность в двухэтапном решении для реализации мелкомасштабных проектов. Первый этап — это определение проблемы, анализ и критическое мышление; за которым следует вторая фаза действий или реализации, где основной деятельностью является применение навыков и знаний для реализации творческой идеи. Разбиение инновационного процесса на два фундаментальных этапа дает возможность рассматривать малые проекты как двухэтапный процесс: инновации и внедрение инноваций.

Масштабирование PRINCE2

Модель процесса мелкомасштабных проектов адаптирована из книги Бентли К. (2005) «Управление малыми проектами с помощью PRINCE2», AMP Publishing.

Использование гибкой концептуальной основы с интегрированными элементами методологии PRINCE2 позволяет структурировать планирование небольших проектов по « графику работы ». используя общие заголовки:

• Что предстоит производить
• Когда его будут производить
• Кем будет производиться
• Как определить и измерить качество?
• Заявление о технических ресурсах
• Описания этапов (минимум 2) – естественные точки останова, критические компоненты, этапы , контрольные точки, обзоры и т. д.
  • Фаза творчества и планирования – ведущая к PID
  • Фаза действия или реализации – подразделяется по мере необходимости

Этот подход обеспечивает эффективную и гибкую основу для документирования мелкомасштабного проекта с использованием PID , в основе которого лежит план проекта . Эта модель предлагает упрощенный подход к документированию проекта, который легко масштабируется и не добавляет ненужной управленческой нагрузки к процессу небольшого проекта. Следовательно, структура предлагает набор инструментов, которые повысят качество и отражают два этапа, связанные с инновациями и внедрением инноваций. Таким образом, он кажется идеальным для управления небольшими проектами в творческих отраслях и может быть легко адаптирован к отраслевым рабочим процессам и терминологии.

Управление рисками проекта

Инструмент управления исключениями и изменениями для небольших проектов, адаптированный из Watson, M (2002) Managing Small Projects, Project Manager Today Publications

Простой инструмент оценки рисков должен быть неотъемлемой частью процесса планирования, и членов команды можно поощрять использовать оценку рисков как инструмент критического исследования, который поможет им выявить факторы риска и возможности в рамках непрерывного итеративного цикла реализации небольшого проекта. простой и эффективный способ рефлексивного документирования прогресса.

Для любых проектов, которые имеют определенную степень сложности на этапе реализации, возможно, потребуется дополнительно разделить этот этап с использованием контрольных точек или контрольных точек, которые позволят команде увидеть, идет ли работа по графику, и этот процесс можно легко интегрировать в инструмент оценки рисков.

Внедрение инструмента оценки рисков позволит менеджеру проекта иметь дело с исключениями или изменениями в проекте по мере их возникновения и обеспечит гибкий подход к реализации проекта. Ключом к «рефлексивному» подходу к исключениям и изменениям является способ применения «толерантности» к проекту, т.е. величина, на которую менеджер проекта или команда проекта могут отклоняться от плана проекта (в отношении времени, стоимости и качества). ) без необходимости обращаться к вышестоящим инстанциям или инициировать кодифицированные исключения или протоколы изменения.

Оценку рисков можно легко объединить с процедурой планирования исключений для управления устойчивостью к изменениям в проекте. Использование «триггеров» инициировать процедуры управления исключениями для решения таких проблем, как расширение объема работ ; изменение целей и задач; изменения в ограничениях; и изменения риска. Такой инструмент предлагает метод изучения краткого описания проекта на этапе реализации и должен использоваться как часть процесса планирования и анализа. Использование числового коэффициента дает простую шкалу, которая вызывает реакцию в соответствии с ранее согласованными критериями.

Таким образом, руководитель проекта может выносить суждения об изменениях, и ему может быть предоставлена ​​определенная степень автономии с учетом его уровня опыта.

Принятие гибкого подхода

Agile-манифест:

«Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; творческие решения важнее комплексной документации; командная работа и сотрудничество важнее дидактической формальной организации; реагирование на изменения важнее следования плану».

Гибкое управление проектами основано на риске и ценности, т. е. гибкий план проекта должен учитывать только риски, связанные с ценностями проекта. Подход, сформулированный ДеКарло предлагает следующие ценности как ключ к «достаточной методологии» успеха проекта:

• Людские ценности: люди прежде всего, честное общение, баланс между работой и личной жизнью, смелость идти на риск.
• Ценности процесса: постоянное сотрудничество с клиентами, быстрые сбои за счет раннего устранения рисков, высокая прозрачность и подотчетность.
• Бизнес-ценности: ясность цели, сосредоточенность на результатах, а не на отслеживании, раннее достижение бизнес-ценности.

Матрица рисков возможностей мелкомасштабных проектов

Особое внимание уделяется изучению гибких методологий управления проектами, которые используют итеративное размышление в качестве организационного инструмента. Agile – это обучение в реальной среде, а не путем моделирования и симуляции. Это достигается путем разбиения проекта на «временные рамки» или этапы, иногда называемые «спринтами». В конце каждого «временного интервала» команда проекта проверяет и оценивает, используя инструмент риска, спрашивая, что мы узнали на этом этапе и что мы теперь изменим. PID после проверки может фундаментально измениться в зависимости от того, что было изучено.

Инструменты управления рисками способствуют групповому обсуждению и размышлениям и повторяются в течение жизненного цикла проекта или временных рамок. Однако простой оценки рисков при гибком подходе может быть недостаточно, поскольку она фиксирует только негативные или «риски опасностей», исключая «риски возможностей». В творческих или экспериментальных проектах «риски возможностей» имеют большое значение, поскольку они могут принести пользу проекту, который изначально не был концептуализирован.

По завершении каждой итерации команде проекта может потребоваться использовать простой инструмент, такой как SWOT-анализ, в качестве реестра рисков, который фиксирует как положительные, так и отрицательные характеристики риска. После расстановки приоритетов в этом списке первые три положительных и отрицательных категории в реестре рисков становятся действиями для следующего «временного интервала». С рисками можно справиться, следуя простой мантре «избегать/переносить/смягчать/улучшать». Таким образом, риск становится инструментом структурирования, который поддерживает гибкость проекта.

Приложение

Шаблон простого набора инструментов, который оптимально необходим для управления небольшим проектом, может включать:

• Двухэтапный подход к структурированию проекта, который включает в себя:
  • Критическая, творческая, инновационная фаза
  • Фаза внедрения, ориентированная на процесс
• Трехстраничный документ об инициировании проекта , который фиксирует проект по завершении инновационной фазы, включая:
  • Определение проекта
  • Предложение проекта
  • План проекта
• Сглаживание или перевод сложного технического жаргона в удобную для пользователя терминологию.
• Признание того, что процесс рассмотрения и мониторинга проекта посредством структурированных встреч, на которых обсуждается проектная документация, имеет важное значение для успеха проекта.
• Использование инструмента оценки «Возможности и риски» для содействия критическому исследованию процесса проекта.

Последним вопросом, имеющим определенную важность, является необходимость поддержки со стороны принимающего учреждения или организации. Рекомендации по применению PRINCE2 в небольших проектах рекомендовать, чтобы учреждение, в котором реализуется проект, как минимум, имело «Офис поддержки проекта» для оказания помощи в планировании проекта; контролировать прогресс со стороны совета проекта; обеспечить роль обеспечения качества; и обеспечить опытную, но независимую роль эксперта или наставника. Эта вспомогательная роль позволит головному учреждению гарантировать, что проект должным образом отражает деловые и организационные цели принимающего учреждения, а также сможет предоставлять профессиональные консультации и поддержку неопытным проектным группам. В тех случаях, когда имеется соответствующая организационная поддержка, принятие методологии управления мелкомасштабными проектами, такой как предложенная выше, в некоторой степени будет способствовать эффективному осуществлению проектов и достижению результатов с точки зрения времени, стоимости и качества.