Эволюция систем управления

В данной статье описывается эволюция систем управления . Система менеджмента – это совокупность процессов и процедур, используемых для обеспечения того, чтобы организация могла выполнять все задачи, необходимые для достижения ее целей.

После Второй мировой войны господствующая парадигма массового производства, ориентированного на продукт, достигла своего апогея. Примерами систем управления того времени являются линейные сборочные линии , организационные иерархии командования, контроль качества продукции и массовое потребление.

Вскоре после этого учение Деминга - Юрана о качестве процессов положило начало новой ориентации на качество (позже названной « Всеобщее управление качеством» ) и подтолкнуло Японию непосредственно к послевоенному фокусу процессов (контроль качества процессов, «точно в срок» , постоянное улучшение). . ^{[ 1 ]} США отреагировали болезненной и длительной трансформацией продукта в процесс, что в конечном итоге снова выровняло правила игры к середине 1980-х годов.

В конце 1980-х годов реинжиниринг бизнес-процессов сосредоточился на радикальном изменении производственного процесса посредством реинтеграции задач, труда и знаний. В результате были созданы экономичные, гибкие и оптимизированные производственные процессы, способные к быстрому реагированию и интернет-интеграции, необходимые для предстоящего этапа цепочек поставок - бизнес-бизнес (B2B), а также цепочек спроса - бизнес-бизнес. -клиент (B2C). ^{[ 2 ]}^{[ 3 ]}

На трех вышеуказанных этапах эволюции систем управления конкурентное преимущество получалось почти исключительно за счет внутренних ресурсов фирмы. В конце 1980-х годов произошел радикальный четвертый сдвиг: конкурентное преимущество стало все больше зависеть от внешних ресурсов фирмы – через расширенные сети поставщиков и клиентов. ^{[ 4 ]}

На рисунке 1 представлена базовая схема процесса производства и предоставления услуг. Он представляет собой традиционную линейную систему управления вводом-процессом-выходом. Эта система была фиксированной и неизменной на протяжении веков. Единственное изменение заключалось в изменении акцента на отдельных компонентах системы с акцентом на различных частях этой базовой схемы.

Хотя сама схема (входы → процесс → результаты) остается в основном неоспоримой, есть некоторые признаки того, что эта бизнес-модель претерпит серьезные реструктуризации в будущем (на новых этапах эволюции систем управления). Он станет дезагрегированным и распределенным, подверженным нелинейной модульности. ^{[ 5 ]} и создание новых способов производства вещей и предоставления услуг. Затем он снова будет реинтегрирован, связывая глобально распределенные компоненты в единое целое по переработке.

Ранние стадии

Все ранние стадии характеризуются изменением фокуса внимания в рамках неизменной, инвариантной схемы, показанной на рисунке 1. Система управления обычно фокусируется на:

Конечный продукт

Конечный продукт находится в центре внимания, производственный процесс считается второстепенным. Его операции и их последовательности технологически фиксированы или «заданы». Качество продукции «проверяется», в основном, в конце процесса. Статистический контроль качества , контроль запасов , минимизация затрат, массовое производство, сборочная линия , специализация труда, иерархия командования, массовое потребление, статистика массовых рынков и прогнозирование являются одними из определяющих характеристик этого этапа.

Разделенный процесс

Именно качественный процесс гарантирует высокое качество продукта. Основное внимание уделялось совершенствованию технологических операций. Под качеством процесса понималось качество его операций. Этот этап характеризуется новыми мощными концепциями систем всеобщего управления качеством (TQM), процесса непрерывного совершенствования ( Кайдзен ) и системы «точно в срок» (JIT). Хотя операции совершенствовались, архитектура процесса и структурная последовательность оставались неизменными и оставались технологически «заданными». ^{[ 6 ]}

Интегрированный процесс

Фокус внимания сместился с операций (круги) на связи (стрелки) – таким образом изменилась сама архитектура процесса. Этот этап характеризуется реинжинирингом процесса, реинтеграцией отдельных компонентов в эффективное, более автономное и даже самоуправляемое целое. ^{[ 7 ]} Производственный процесс стал бизнес-процессом и, следовательно, подлежит качественному редизайну и реинжинирингу ( БПР ). На смену постепенному непрерывному улучшению пришли прерывистые улучшения и инновации в процессах. Традиционные вертикальные иерархии управления превратились в более горизонтальные, ориентированные на процессы сети. массовая кастомизация , устранение посредничества, управление знаниями Стали появляться и автономные команды.

Расширенный процесс

На Рисунке 2 показан парадигматический сдвиг от внутренних процессов к расширенным, включая сети поставщиков и альянсы, а также самообслуживание клиентов, массовую настройку и отказ от посредничества, как все более внешние источники конкурентного преимущества.

На этой недавно достигшей пиковой стадии сети поставщиков и сообщества клиентов расширили внутренний процесс до функционального и конкурентоспособного целого. Как внутренние, так и внешние источники знаний и конкурентоспособности сформировали новые ключевые компетенции. Появилось управление цепочками поставок и спроса в зависимости от изменения CIP (точки вмешательства клиента). Интранет и экстранет предоставили среду связи для обмена B2B и B2C. Качество стало сочетаться с ценой, скоростью и надежностью.

Сегодня мощные процессы глобального снабжения порождают и способствуют развитию новых отношений с клиентами и поставщиками. Фирма начинает дезагрегировать свои производственные процессы, передавая, сдавая в аренду или продавая отдельные части оператору или координатору с более высокой добавленной стоимостью. Любая фирма может быть настолько хороша, насколько хороша сеть, частью которой она является. В результате фирма разделилась и превратилась в сеть.

Распределенный процесс

Этот новый этап представляет собой наиболее радикальную переориентацию бизнеса на данный момент. Благодаря глобальному снабжению разделы и компоненты внутреннего процесса передаются на аутсорсинг внешним поставщикам и подрядчикам в поисках максимальной добавленной стоимости . Формируются долгосрочные альянсы, а компании трансформируются в сети. На смену корпоративной конкуренции приходит сетевое сотрудничество: кооперация появляется . Большинство компаний (а также образовательных и обучающих учреждений) по-прежнему могут оставаться ведущими мировыми игроками в этом непрерывном и ускоряющемся изменении парадигмы. Глобально распределенный процесс открывает новые формы организации, координации и модульной интеграции.

Различные части расширенного процесса географически распределены и часто пространственно удалены. На рисунке 3 это распределение представлено разделами ОС процесса, которые были переданы на аутсорсинг поставщикам с более высокой добавленной стоимостью. ^{[ 8 ]}

Хотя этап 5 (рис. 3) представляет собой наиболее радикальную переориентацию бизнеса, возникшую на данный момент, все еще быстро формируются ядра следующего этапа (рис. 4). Эволюционный процесс, движимый неустанным глобальным поиском максимальной добавленной стоимости, явно ускоряется. Парадигма или бизнес-модель систем управления после столетия относительной неизменности становится новым динамичным источником конкурентных преимуществ. Радикально распределенные цепочки спроса и предложения на этапе 5, очевидно, должны быть скоординированы и реинтегрированы в глобальном масштабе. Процессы реинтеграции протекают под растущим экологическим давлением. Поиск добавленной стоимости после изучения традиционных мировых ресурсов теперь обращается к повторному использованию, переработке, восстановлению и переработке как новым источникам максимизации добавленной стоимости. Инновации в бизнес-моделях станут нормой.

Процесс переработки

В процессе использования добавленной стоимости методы восстановления активов быстро распространяются на большинство продуктов и услуг (Dell, IBM, Xerox). Новые продукты разрабатываются с расчетом на увеличенный срок службы и несколько циклов получения прибыли. Обратная логистика и управление обратной логистикой (RLM) добавляют новые петли к традиционно однонаправленным процессам цепочек поставок. ^{[ 9 ]} Старые цепочки поставок превратились в цепочки спроса, а теперь перевернули цепочки создания стоимости, демонстрируя, что добавленная стоимость может быть добавлена в обоих направлениях: через прямой путь производства, а также через обратный путь восстановления и переработки. Концепции легкой разборки, долговечности, повторного использования и переработки заложены в конструкцию оборудования. ^{[ 10 ]}

Рисунок 4 относится к замкнутой системе управления и представляет шестой этап эволюции систем управления. Новые петли на рисунке — это не просто традиционные петли обратной связи, а реальные бизнес-процессы сбора, разборки, переработки и повторной сборки (операций). ^{[ 11 ]} Традиционные открытые линейные процессы перестраиваются в сторону замкнутости.

Новые циклы переработанных продуктов и материалов, рекуперации энергии и обновления знаний создаются в рамках глобальных сетей снабжения (GS). Повторное использование/восстановление продукции основано на высокой остаточной стоимости, что дает хороший старт для максимизации добавленной стоимости. Система становится организационно закрытой и потенциально устойчивой в долгосрочной перспективе или даже самоподдерживающейся для поколений. ^{[ 12 ]} Реализуются «открытость» и индивидуализация дизайна продукта, обновляемые продукты, гибкие продуктовые платформы, стратегии изменчивости и безотходности. ^{[ 13 ]} Однако на этом последнем этапе еще предстоит создать, поддерживать и обновлять новые навыки сотрудников и управленческие знания, а также необходимое мышление массовой адаптации. Устранение ресурсов, не добавляющих стоимости, по-прежнему необходимо. Интеграция элементов производственной системы и рабочих функций все еще требует времени для развития.

Эволюционная спираль

Эволюционная спираль шести систем управления (СУМ) показана на рисунке 5. ^{[ 14 ]}

Уместно отметить, что эволюция шестисистем управления идет ускоренными темпами, периоды застоя становятся короче, а революции происходят быстрее. Отдельные системы управления начинают пересекаться, и их границы размываются. Наступает эпоха непрерывных изменений в бизнес-моделях и системах управления: поиск конкурентных преимуществ (одного над другим) становится неустанным, напряженным и истощающим ресурсы. Сети сотрудничества должны объединиться в более крупные организации, уменьшая конкуренцию и расширяя сотрудничество. Поиск совместных преимуществ (для обоих вместе) станет новым способом экономического поведения.

Ссылки

^ «Деминг и Джуран: короли качества» . Блумберг Бизнесуик. Август 2004 г. Архивировано из оригинала 2 июля 2012 г.
^ «Эволюция менеджмента» . Деловые вопросы. Май 2013.
^ Босман, Мэни (январь 2009 г.). «Историческая эволюция теории менеджмента с 1900 года по настоящее время: меняющаяся роль лидеров в организациях» . Институт стратегического лидерства.
^ Акофф, Рассел Л. (март 1970 г.). «ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ» . Журнал КОРС . 8 (1): С 1–13. ISSN 0574-9638 .
^ Слотин, Жан-Жак. «Модульные инструменты стабильности для распределенных вычислений и управления» (PDF) . Международный журнал адаптивного управления и обработки сигналов . 17 .
^ «Эволюция понятия «управленческий контроль» » . Спрингер. 2004.
^ Ансофф, Х. Игорь (январь 1985 г.). «Концептуальные основы систематического стратегического управления». Европейский журнал операционных исследований . 19 (1): С 2–19. дои : 10.1016/0377-2217(85)90303-0 . ISSN 0377-2217 .
^ О'Коннор, Джина Коларелли (ноябрь 2006 г.). «Организация радикальных инноваций: предварительное исследование структурных аспектов систем управления RI в крупных фирмах». Журнал управления инновациями в продуктах . 23 (6): С. 475–497. дои : 10.1111/j.1540-5885.2006.00219.x . ISSN 0737-6782 .
^ Саты Чавла. «Два шага вперед, один шаг назад…» (PDF) . Инфосис. Архивировано из оригинала (PDF) 2 августа 2014 г. Проверено 1 апреля 2014 г.
^ Глэсси, Оливье (апрель 2009 г.). «Изучение слабых сигналов стартапов как фолксономической системы». Технологический анализ и стратегический менеджмент . 21 (3): С. 321–332. дои : 10.1080/09537320902750632 . ISSN 0953-7325 .
^ Каплан, Роберт (июль 2000 г.). «Двойной цикл управления: превращение стратегии в непрерывный процесс» . Гарвардское деловое обозрение .
^ Роксбург, Чарльз (октябрь 2011 г.). «Великий преобразователь: влияние Интернета на экономический рост и процветание» . Глобальный институт McKinsey.
^ «Бизнес-аналитика и корпоративная устойчивость» (PDF) . Исследовательские службы BusinessWeek. 2009. с. 10. Архивировано из оригинала (PDF) 7 апреля 2014 г. Проверено 7 апреля 2014 г.
^ У. Дж. Хансен. «Спиральное развитие и эволюционное приобретение» (PDF) . Институт программной инженерии Карнеги-Меллона.

Дальнейшее чтение

Зеленый, Милан (2006) «Фабрика инноваций: производство качества и инноваций с добавленной стоимостью», Экономика и менеджмент , 9, 4, стр. 58–65.
Зеленый, Милан (2007) «Мобильное общество: эффекты глобального снабжения и сетевой организации», Int. J. Мобильное обучение и организация , Vol. 1, № 1, стр. 30–40.
«Знания предприятия: управление знаниями или технология знаний?» Международный журнал информационных технологий и принятия решений , 1 (2002) 2, стр. 181–207.
«Вступая в эпоху сетей: глобальные сети и альянсы аутсорсинга спроса и предложения», в: Quantitative Methoden der Logistik und des Supply Chain Management , под редакцией М. Жакемена, Р. Пиборника и Э. Суки, Verlag Доктор Ковач, Гамбург , 2006, стр. 85–97.
«Мобильное общество: эффекты глобального снабжения и сетевой организации», Int. J. Мобильное обучение и организация , Vol. 1, № 1, 2007, стр. 30–40.
«Стратегия и стратегические действия в глобальную эпоху: преодоление разрыва в знаниях и действиях», Int. Дж. Управление технологиями , Vol. 43, № 1–3, 2008 г., стр. 64–75.

[1] «Деминг и Джуран: короли качества» . Блумберг Бизнесуик. Август 2004 г. Архивировано из оригинала 2 июля 2012 г.

[2] «Эволюция менеджмента» . Деловые вопросы. Май 2013.

[3] Босман, Мэни (январь 2009 г.). «Историческая эволюция теории менеджмента с 1900 года по настоящее время: меняющаяся роль лидеров в организациях» . Институт стратегического лидерства.

[4] Акофф, Рассел Л. (март 1970 г.). «ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ» . Журнал КОРС . 8 (1): С 1–13. ISSN 0574-9638 .

[5] Слотин, Жан-Жак. «Модульные инструменты стабильности для распределенных вычислений и управления» (PDF) . Международный журнал адаптивного управления и обработки сигналов . 17 .

[6] «Эволюция понятия «управленческий контроль» » . Спрингер. 2004.

[7] Ансофф, Х. Игорь (январь 1985 г.). «Концептуальные основы систематического стратегического управления». Европейский журнал операционных исследований . 19 (1): С 2–19. дои : 10.1016/0377-2217(85)90303-0 . ISSN 0377-2217 .

[8] О'Коннор, Джина Коларелли (ноябрь 2006 г.). «Организация радикальных инноваций: предварительное исследование структурных аспектов систем управления RI в крупных фирмах». Журнал управления инновациями в продуктах . 23 (6): С. 475–497. дои : 10.1111/j.1540-5885.2006.00219.x . ISSN 0737-6782 .

[9] Саты Чавла. «Два шага вперед, один шаг назад…» (PDF) . Инфосис. Архивировано из оригинала (PDF) 2 августа 2014 г. Проверено 1 апреля 2014 г.

[10] Глэсси, Оливье (апрель 2009 г.). «Изучение слабых сигналов стартапов как фолксономической системы». Технологический анализ и стратегический менеджмент . 21 (3): С. 321–332. дои : 10.1080/09537320902750632 . ISSN 0953-7325 .

[11] Каплан, Роберт (июль 2000 г.). «Двойной цикл управления: превращение стратегии в непрерывный процесс» . Гарвардское деловое обозрение .

[12] Роксбург, Чарльз (октябрь 2011 г.). «Великий преобразователь: влияние Интернета на экономический рост и процветание» . Глобальный институт McKinsey.

[13] «Бизнес-аналитика и корпоративная устойчивость» (PDF) . Исследовательские службы BusinessWeek. 2009. с. 10. Архивировано из оригинала (PDF) 7 апреля 2014 г. Проверено 7 апреля 2014 г.

[14] У. Дж. Хансен. «Спиральное развитие и эволюционное приобретение» (PDF) . Институт программной инженерии Карнеги-Меллона.

[ 1 ]

[ 2 ]

[ 3 ]

[ 4 ]

[ 5 ]

[ 6 ]

[ 7 ]

[ 8 ]

[ 9 ]

[ 10 ]

[ 11 ]

[ 12 ]

[ 13 ]

[ 14 ]