Эффект кнута

Иллюстрация эффекта кнута: конечный покупатель размещает заказ (кнут), который все больше искажает интерпретацию спроса по мере продвижения вверх по цепочке поставок .

Эффект кнута — это явление в цепочке поставок , при котором заказы поставщикам, как правило, имеют большую изменчивость, чем продажи покупателям, что приводит к усилению изменчивости спроса в восходящем направлении. Частично это приводит к увеличению колебаний запасов в ответ на изменения потребительского спроса по мере продвижения вверх по цепочке поставок. Эта концепция впервые появилась в книге Джея Форрестера « Промышленная динамика » (1961). и поэтому он также известен как эффект Форрестера . Это было описано как «наблюдаемая склонность заказов на материалы быть более изменчивыми, чем сигналы спроса, и эта изменчивость увеличивается по мере дальнейшего продвижения компании в цепочке поставок». Исследования в Стэнфордском университете помогли внедрить эту концепцию в разговорный язык цепочки поставок, используя историю о Volvo . Страдая от избытка экологически чистых автомобилей, отделы продаж и маркетинга разработали программу продажи излишков. Несмотря на успех в создании желаемой рыночной привлекательности, производители не знали о планах продвижения. Вместо этого они рассматривают увеличение продаж как признак растущего спроса на экологически чистые автомобили и увеличения производства.

Исследования показывают, что колебание спроса в точках продаж на пять процентов будет интерпретировано участниками цепочки поставок как изменение спроса на величину до сорока процентов. Подобно щелчку кнута , небольшое движение запястьем (изменение спроса в точках продаж) может вызвать сильное движение на конце кнута (реакция производителей).

Причины

Эффект кнута

Поскольку потребительский спрос редко бывает абсолютно стабильным, предприятия должны прогнозировать спрос, чтобы правильно размещать запасы и другие ресурсы. Прогнозы основаны на статистике и редко бывают абсолютно точными. Поскольку в прогнозах указаны ошибки, компании часто имеют резервный запас, называемый « страховым запасом ».

Двигаясь вверх по цепочке поставок от конечного потребителя к поставщику сырья , каждый участник цепочки поставок имеет большее наблюдаемое изменение спроса и, следовательно, большую потребность в резервных запасах. В периоды роста спроса последующие участники увеличивают заказы. В периоды падения спроса заказы падают или прекращаются, тем самым не сокращая запасы. В результате вариации усиливаются по мере продвижения вверх по цепочке поставок (дальше от потребителя). Эту последовательность событий хорошо моделирует игра по раздаче пива , разработанная Школой менеджмента Слоана Массачусетского технологического института в 1960-х годах.

• Дезорганизация
• Недостаток общения
• Политика бесплатного возврата
• Пакетирование заказов
• Изменения цен
• Требуемая информация
• Просто человеческая жадность и преувеличение

Причины можно разделить на поведенческие и эксплуатационные .

Поведенческие причины

Первые теории, посвященные эффекту кнута, в основном фокусировались на иррациональном поведении человека в цепочке поставок, выделяя их как основную причину эффекта кнута. С 90-х годов исследования развивались, ставя в центр своих исследований сбои в работе цепочки поставок, отказываясь от человеческого фактора. Предыдущие модели теории управления определили причины компромисса между стационарными и динамическими характеристиками. а также использование независимых контроллеров. В соответствии с Dellaert et al. (2017), Одной из основных поведенческих причин, способствующих эффекту кнута, является недооценка трубопровода. Кроме того, в таких условиях негативно сказывается комплиментарная предвзятость, переоценка трубопровода. Тем не менее, было показано, что когда поток спроса стационарен, система относительно устойчива к этому смещению. Было обнаружено, что в таких ситуациях предвзятая политика (как недооценка, так и переоценка трубопровода) работает так же хорошо, как и объективная политика.

Можно выделить и некоторые другие поведенческие причины:

• Неправильное использование политики базовых акций
• Неправильное восприятие обратной связи и временных задержек. В 1979 году Буффа и Миллер подчеркнули это на своем примере. Если розничный торговец увидит постоянное падение спроса на 10% в первый день, он не будет размещать новый заказ до 10-го дня. Таким образом, оптовик заметит падение спроса на 10% в 10-й день и разместит свой заказ в 10-й день. день 20. Чем длиннее цепочка поставок, тем больше будет эта задержка, и игрок в конце цепочки поставок обнаружит снижение спроса через несколько недель.
• Паническая реакция заказов после неудовлетворенного спроса
• других игроков Воспринимаемый риск ограниченной рациональности . Следуя логике примера Буффы и Миллера, через несколько недель производства при классическом темпе производитель получит информацию о падении спроса. Поскольку падение составило 10%, во время задержки обращения информации производитель имел излишек в 11% в день, накопленный с первого дня. Таким образом, он более склонен сокращать производство больше, чем необходимо.

Человеческие факторы, влияющие на поведение в цепочках поставок, по большей части не изучены. Однако исследования показывают, что люди с повышенной потребностью в безопасности и защищенности, похоже, работают хуже, чем те, кто рискует, в моделируемой среде цепочки поставок. Люди с высокой самоэффективностью испытывают меньше проблем, справляясь с эффектом кнута в цепочке поставок.

Эксплуатационные причины

Основополагающее исследование Lee et al. (1997) исследование показало, что эффект кнута возникает не только в результате иррационального принятия решений: оно обнаружило, что при некоторых обстоятельствах для фирмы рационально делать заказы с большей изменчивостью, чем изменчивость спроса, т.е. искажать спрос и вызывать эффект кнута. Они составили список из четырех основных факторов, вызывающих эффект кнута: обработка сигналов спроса, нормирование, пакетирование заказов и колебания цен. Этот список стал стандартом и используется в качестве основы для выявления эффекта кнута.

• Обновление прогноза спроса осуществляется индивидуально всеми участниками цепочки поставок. Когда игрок сети делает заказ, он автоматически добавляет к запасу необходимый ему страховой запас на случай непредвиденного события. Когда первый поставщик игрока собирается сделать заказ своему собственному поставщику, он также добавит резервный запас, основанный на общем объеме заказа первого игрока. Чем больше игроков в цепочке, тем создается резервный запас, что приводит к искусственному повышению спроса.
• Заказать комплектование . Чтобы минимизировать затраты и упростить логистику фирмы, большая часть компании предпочитает аккумулировать спрос перед выполнением заказа. Таким образом, они могут получить выгоду от более крупной продажи своего заказа (экономия за счет масштаба), а также у них есть возможность заказать полный грузовик или контейнер, что значительно снижает транспортные расходы. Чем более централизованы заказы, тем более неустойчивой будет диаграмма спроса, это создает искусственную изменчивость спроса и может влиять на отрасли соседних стран, что, вероятно, усилит эффект кнута.
• Колебания цен в результате инфляционных факторов, оптовых скидок или распродаж, как правило, стимулируют клиентов покупать большие количества, чем им требуется. Игра продаж и скидок подталкивает фирму к покупке большего количества, чем то, что ей нужно, в случае, когда экономика продаж превышает расходы на складирование. Это увеличивает изменчивость за счет всплесков спроса, а затем сглаживания линии времени, когда клиент продает излишки запасов. Это приводит к большей неопределенности со стороны различных игроков и к прогнозированию момента, когда спрос увеличится. Все это приводит к эффекту кнута. Если кажется, что противодействовать этому можно так же легко, остановив важные продажи, конкурент займет это место, предложив более выгодные цены.
• Нормирование и игра – это когда розничный торговец пытается ограничить количество заказов, предоставляя только процент от заказа, размещенного покупателем. Поскольку покупатель знает, что розничный торговец доставляет лишь часть размещенного заказа, он пытается «обыграть» систему, корректируя количество заказа в сторону увеличения. Нормирование и игра приводят к несогласованности в получаемой информации о заказе.

Другие эксплуатационные причины включают в себя:

• Обработка зависимого спроса
  • Ошибки прогноза
  • Корректировка параметров контроля запасов при каждом наблюдении спроса
• Изменчивость времени выполнения заказа (ошибка прогноза во время выполнения пополнения запасов)
• Синхронизация размера партии/заказа
  • Объединение требований
  • Мотив сделки
  • Скидки за количество
• Торговое продвижение и форвардные закупки
• Ожидание дефицита
  • Правило распределения поставщиков
  • Нехватка игр
  • Управление запасами в стиле Lean и JIT и стратегия погони за производством

Последствия

Помимо увеличения страховых запасов, описанный эффект может привести либо к неэффективному производству, либо к чрезмерным запасам, поскольку каждому производителю необходимо удовлетворять спрос своих клиентов в цепочке поставок. Это также приводит к низкой загрузке канала сбыта.

Несмотря на наличие страховых запасов, все еще существует опасность их дефицита, что приводит к ухудшению обслуживания клиентов и потере продаж. Помимо (финансово) трудноизмеримых последствий плохого обслуживания клиентов и ущерба общественному имиджу и лояльности, организации приходится справляться с последствиями невыполнения обязательств, которые могут включать в себя штрафные санкции по контракту. Более того, повторный наем и увольнение сотрудников для управления изменчивостью спроса влечет за собой дополнительные затраты из-за обучения и возможных увольнений.

Влияние «эффекта кнута» было особенно острым на начальных стадиях пандемии COVID-19 , когда внезапно резко возрос спрос на все, начиная от предметов медицинского назначения, таких как маски или аппараты искусственной вентиляции легких. Потребительские товары, такие как туалетная бумага или яйца, создали петлю обратной связи, связанную с паническими покупками, накоплением и нормированием.

Контрмеры

Обмен информацией по всей цепочке поставок является эффективной стратегией смягчения эффекта кнута. Например, это было успешно реализовано в Wal-Mart системе дистрибуции . Отдельные магазины Wal-Mart передают данные о точках продаж (POS) из кассового аппарата обратно в штаб-квартиру компании несколько раз в день. Эта информация о спросе используется для постановки в очередь поставок из распределительного центра Wal-Mart в магазин и от поставщика в распределительный центр Wal-Mart. Результатом является почти идеальная видимость потребительского спроса и движения запасов по всей цепочке поставок. Более качественная информация приводит к лучшему позиционированию запасов и снижению затрат по всей цепочке поставок.

Еще одна рекомендуемая стратегия ограничения эффекта кнута — сглаживание ордеров. Предыдущие исследования показали, что сглаживание заказов и эффект кнута в промышленности действуют одновременно. Было доказано, что сглаживание заказов полезно для производительности системы, когда спрос стационарен. Однако его влияние ограничивается усилением заказа в худшем случае, когда спрос непредсказуем. При этом динамический анализ показывает, что сглаживание заказов может ухудшить производительность в условиях шоков спроса. Противоположное смещение (т.е. чрезмерная реакция на несоответствия), с другой стороны, ухудшает стационарные характеристики, но может улучшить динамические характеристики; контролируемая чрезмерная реакция может помочь системе быстро достичь своих новых целей. Тем не менее система весьма чувствительна к такому поведению; крайняя чрезмерная реакция значительно снижает производительность. В целом, беспристрастная политика в целом дает хорошие результаты при широком спектре типов спроса. Хотя эта политика не приводит к лучшим результатам по определенным критериям. Всегда можно найти предвзятую политику, которая превосходит непредвзятую политику по любому показателю производительности.

Методы, предназначенные для уменьшения неопределенности, изменчивости и времени выполнения заказа:

• Запасы, управляемые поставщиком (VMI)
• Пополнение точно в срок (JIT)
• MRP, ориентированный на спрос
• Стратегическое партнерство
• Обмен информацией
• Сглаживание потока продуктов
  • Координируйте свои действия с розничными торговцами для равномерного распределения поставок.
  • Уменьшите минимальные размеры партии
  • Меньшие и более частые пополнения
• Устранить патологические стимулы
  • Политика низких цен на каждый день
  • Ограничить возвраты и отмену заказов
  • Распределение заказов на основе прошлых продаж, а не текущего размера в случае нехватки

Финансовый кнут

Многие исследования демонстрируют эффект кнута в цепочке поставок с разных точек зрения, включая обмен информацией (Lee et al., 2000), искажение информации (Lee et al., 2004), события банкротства (Lee et al., 2004, Mizgier et al., 2012). ) и систематический риск (Осадчий и др., 2015). Большинство из них посвящают себя изучению эффекта кнута с точки зрения риска движения запасов и риска потока информации, а не с точки зрения риска движения денежных средств. Что касается внутреннего риска ликвидности фирмы (Chen et al., 2011), фирмы это подходящий показатель финансового риска .

В основе идеи «эффекта кнута», основанного на акциях, существует аналогичный «эффект финансового кнута», исследованный в (Chen et al., 2013): на благосостояние держателей облигаций в цепочке поставок путем изучения того, увеличивается ли влияние внутреннего риска ликвидности на спреды доходности облигаций вверх по контрагентам в цепочке поставок.

Финансовый волновой эффект

В более общем виде это моделируется в (Проселков и др., 2023): которая использует сложное адаптивное системное моделирование для изучения каскадных сбоев, возникающих в результате финансовых кнутов. В частности, они создают агентскую модель симуляции сети поставок, фиксирующую поведение компаний с асимметричной динамикой власти по отношению к своим партнерам. Чтобы оставаться работоспособными, они максимизируют свою ликвидность, договариваясь о более длительных сроках погашения и более дешевом финансировании, тем самым перераспределяя риск на более слабые компании и распространяя финансовый стресс. Это приводит к поломке всей сети.

См. также

• Игра «Раздача пива»
• Сопоставление эффектов Forrester
• ПИД-регулятор
• Управление цепочками поставок
• Коэффициент демпфирования

Ссылки

• Ли, Хау Л; Падманабхан, В.; Ван, Сынджин (1997). «Эффект кнута в цепочках поставок» . Обзор менеджмента Слоана . 38 (3): 93–102.

• Мейсон-Джонс, Рэйчел; Товилл, Деннис Р. (2000). «Как справиться с неопределенностью: уменьшить поведение «кнута» в глобальных цепочках поставок». Форум цепочки поставок . 1 : 40–44. дои : 10.1080/16258312.2000.11517070 . S2CID   7920876 .

• Бин, Майкл (2006). «Кнуты и пиво: почему управление цепочками поставок так сложно» . /форио (блог).

Литература

• Брей, Роберт Л. и Хаим Мендельсон. «Передача информации и эффект кнута: эмпирическое исследование». Наука управления 58.5 (2012): 860–875.
• Буффа Элвуд С. и Джеффри Дж. Миллер. 1979. Производственно-инвентарные системы: планирование и контроль . 3-е изд. Хомвуд III: Ричард Д. Ирвин.
• Каннелла С. и Чианчимино Э. (2010). На этапе избежания кнута: сотрудничество в цепочке поставок и сглаживание заказов. Международный журнал производственных исследований, 48 (22), 6739-6776.
• Чен Ю.Ф., З. Дрезнер, Дж.К. Райан и Д. Симчи-Леви (2000), Количественная оценка эффекта кнута в простой цепочке поставок: влияние прогнозирования, сроков выполнения заказов и информации. Наука управления, 46, 436–443.
• Чен, Ю.Ф., Дж.К. Райан и Д. Симчи-Леви (2000), Влияние прогнозов экспоненциального сглаживания на эффект кнута. Логистика военно-морских исследований, 47, 269–286.
• Чен, Ю. Ф., З. Дрезнер, Дж. К. Райан и Д. Симчи-Леви (1998), Эффект кнута: управленческие взгляды на влияние прогнозирования и информации о изменчивости в цепочке поставок. Количественные модели для
• Дисней, С.М. и Товилл, Д.Р. (2003). О кнуте и отклонении запасов, вызванном политикой заказа. Омега, Международный журнал науки управления, 31 (3), 157–167.
• Ли, Х.Л., Падманабхан, В. и Ванг, С. (1997). Искажение информации в цепочке поставок: эффект кнута. Наука управления, 43 (4), 546–558.
• Ли, HL (2010). Укрощение кнута. Журнал управления цепочками поставок 46 (1), стр. 7–7.
• Управление цепочками поставок, С. Тайур , Р. Ганешан и М. Журнал, ред., Kluwer, стр. 417–439.
• Селвин, Б. (2008) Возвращение социальных отношений: (ре)концептуализация «эффекта кнута» в глобальных товарных цепочках. Международный журнал концепций и философии менеджмента, 3 (2) 156-175.
• Темпельмайер, Х. (2006). Управление запасами в сетях поставок: проблемы, модели, решения, Нордерштедт: книги по запросу. ISBN   3-8334-5373-7 .

Внешние ссылки

• Чему «пивная игра» может рассказать о проблемах цепочки поставок из эпизода Marketplace от 29 июня 2021 года , где профессор Вилли Ши из Гарвардской школы бизнеса дал интервью Каю Риссдалу