Гибкость бизнеса

Гибкость бизнеса означает быструю, непрерывную и систематическую эволюционную адаптацию и предпринимательские инновации, направленные на получение и поддержание конкурентных преимуществ. ^[1] Гибкость бизнеса можно поддерживать путем поддержания и адаптации предлагаемых товаров и услуг для удовлетворения потребностей клиентов, адаптации к рыночным изменениям в бизнес-среде и использования имеющихся человеческих ресурсов. ^[2]

В бизнес-контексте гибкость — это способность организации быстро адаптироваться к изменениям рынка и окружающей среды продуктивными и экономически эффективными способами. Расширением этой концепции является гибкое предприятие, которое относится к организации, которая использует ключевые принципы сложных адаптивных систем и науки о сложности для достижения успеха. ^[3] Гибкость бизнеса является результатом организационного интеллекта .

Обзор

Предприятия, которым не хватает адаптивности, могут остаться парализованными, столкнувшись с меняющимися рынками и окружающей средой. Чтобы противостоять этому, на предприятии можно развивать гибкость бизнеса, сделав изменения рутинной частью жизни организации. ^[4] Гибкое предприятие может быстро адаптироваться и использовать новые возможности в постоянно меняющейся среде. Гибкое предприятие можно рассматривать как неотъемлемый компонент более крупной системы, деятельность которой вызывает волновой эффект изменений как внутри самого предприятия, так и в более широкой системе. ^[5]

Дисциплина корпоративной архитектуры поддерживает гибкость бизнеса с помощью таких методов, как многоуровневое разделение задач, архитектурные структуры и разделение динамических и стабильных компонентов. Модель иерархической сложности — основа оценки сложности поведения — была адаптирована для описания этапов сложности в архитектуре предприятия. ^[6]

Одним из типов корпоративной архитектуры, поддерживающей гибкость, является неиерархическая организация без единой точки контроля. ^[7] В такой организации люди действуют автономно, постоянно взаимодействуют друг с другом, чтобы определить видение и цели организации, поддерживать общее понимание требований и контролировать работу, которую необходимо выполнить. Роли и обязанности не предопределены, а меняются и возникают в результате самоорганизующейся деятельности людей. Проекты создаются внутри предприятия, а иногда и от внешних филиалов. Ключевые решения принимаются совместно, на месте и на лету. Благодаря этому знания, сила и интеллект распространяются по предприятию, что позволяет ему быстро восстанавливаться и адаптироваться к потере любого ключевого компонента предприятия.

В бизнесе проекты могут быть сложными, с неопределенными результатами и целями, которые могут меняться со временем. Традиционно этими вопросами занимались эксперты по планированию, которые пытались заранее определить все возможные детали до реализации; однако во многих ситуациях даже самыми тщательно продуманными проектами будет невозможно управлять. Гибкие методы, зародившиеся в сообществе разработчиков программного обеспечения, представляют собой альтернативу классическим подходам к предписывающему планированию в управлении. Основное внимание в гибких методах уделяется решению проблем сложности, неопределенности и динамических целей, заставляя планирование и выполнение работать параллельно, а не последовательно, чтобы исключить ненужную деятельность по планированию и, как следствие, ненужную работу.

Прагматические методы достижения организационной гибкости должны начинаться с конкурентной базы организации, ее миссии, видения и ценностей. ^[8]^[9] Гибкие методы объединяют планирование с исполнением, позволяя организации найти оптимальный порядок рабочих задач и приспособиться к меняющимся требованиям. Основные причины хаоса в проекте включают неполное понимание компонентов проекта, неполное понимание взаимодействия компонентов и меняющиеся требования. Иногда требования меняются по мере того, как со временем происходит более глубокое понимание компонентов проекта. Требования также меняются из-за меняющихся потребностей и желаний заинтересованных сторон. Гибкий подход позволяет команде или организации, обладающей коллективным доверием, компетентностью и мотивацией, быстро реализовывать успешные проекты, концентрируясь лишь на небольшом наборе деталей в любой итерации изменений. В этом отличие от негибкой модели, в которой все детали, необходимые для завершения, обычно считаются предсказуемыми и имеют одинаковый приоритет внутри одной большой итерации.

История

Концепция «гибкости» как атрибута бизнес-организаций возникла в ответ на требования современного бизнеса действовать предсказуемым образом в условиях чрезвычайной сложности. В частности, организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения, создали особый набор методов, известных как гибкие методы, для решения проблем меняющихся требований, неопределенных результатов из-за технологической сложности и неопределенной динамики системы из-за общей сложности системы. Некоторые идеи, которые сформировали мышление в agile-сообществе, возникли в результате исследований в области науки о сложности и понятия сложных адаптивных систем (CAS).

Как и в случае с CAS, результаты или продукты гибких организаций, таких как команды разработчиков программного обеспечения, по своей сути непредсказуемы, но в конечном итоге образуют идентифицируемую модель. Несмотря на свою непредсказуемость, гибкие предприятия считаются наиболее способными воспользоваться преимуществами гиперконкурентной внешней среды.

Гибкие предприятия существуют в корпоративных (например, WL Gore & Associates и Oticon), некоммерческих (например, Анонимные Алкоголики), общественных (например, Arc.Ask3.Ru , фестиваль Burning Man ) и даже террористических (например, Аль-Каида ) средах. ^{[ нужна ссылка ]}

Темы исследований гибкого предприятия

Сравнение со сложными системами

Взаимодействия, самоорганизация , коэволюция и грань хаоса — это концепции, заимствованные из науки о сложности, которые могут помочь определить некоторые процессы, происходящие в гибком предприятии.

Взаимодействия — это обмены между людьми и т. д., имеющими общее видение и обладающими необходимыми ресурсами, моделями поведения, компетенцией и опытом в совокупности. Они являются важной движущей силой гибких предприятий, поскольку новые идеи, продукты, услуги и решения возникают в результате многочисленных обменов, происходящих с течением времени. Взаимодействия сами по себе, а не отдельные люди или внешняя среда, являются важными движущими силами инноваций и изменений на гибком предприятии.

Самоорганизация описывает спонтанные, неконтролируемые обмены, основанные на обратной связи, которые часто встречаются в гибких предприятиях. Жизненно важные инициативы в рамках гибкого предприятия не всегда управляются одним человеком; скорее, все участвующие стороны коллективно принимают решения без руководства или управления из внешнего источника. Креативность и инновации, возникающие в результате этого процесса самоорганизации, дают гибкому предприятию преимущество в разработке (и переработке) продуктов, услуг и решений для гиперконкурентного рынка.

Коэволюция — это ключевой процесс, посредством которого предприятие учится на опыте и адаптируется. Гибкое предприятие постоянно развивается вместе с внешними факторами окружающей среды (и в ответ на них). Продукты и услуги находятся в состоянии постоянных изменений, поскольку после запуска они сталкиваются с продуктами конкурентов, регулирующими органами, поставщиками и реакциями клиентов, которые требуют адаптации. В каком-то смысле ничто никогда не бывает полностью «законченным», хотя это не означает, что ничего никогда не создается, не производится и не запускается на рынок.

Край хаоса — это пограничная область, лежащая между полной анархией или случайностью и состоянием прерывистого равновесия. Гибкое предприятие идеально работает в этом регионе, нуждаясь в напряжении между постоянными изменениями и ограничениями, которые ослабляют усилия по изменениям, чтобы организация оставалась достаточно возмущенной для инноваций и успеха. Другими словами, край хаоса — это пространство, в котором процветает самоорганизация и коэволюция.

Сравнение с бюрократией

Существует несколько ключевых отличий между гибким предприятием и традиционной бюрократической организацией.

Наиболее примечательным является использование в гибких предприятиях гибких определений ролей, которые позволяют создавать динамические структуры принятия решений . В отличие от жесткой иерархии, которая характеризует традиционную бюрократию, организационные структуры гибких предприятий с большей вероятностью будут плавно адаптироваться к меняющимся условиям бизнеса, превращая их в структуры, которые поддерживают текущее направление и любое возникающее конкурентное преимущество. ^[10]

Точно так же гибкие предприятия не придерживаются концепции устойчивого конкурентного преимущества, которая типична для бюрократической организации. Действуя на гиперконкурентных, постоянно меняющихся рынках, гибкие предприятия преследуют ряд временных конкурентных преимуществ: какое-то время извлекая выгоду из идеи, продукта или услуги, а затем с готовностью отказываясь от них, когда они перестают быть жизнеспособными. ^[11]

Наконец, гибкое предприятие населено людьми, стремящимися к серийной некомпетентности; ^[12] они усердно работают, чтобы достичь определенного уровня знаний в одной области, но вынуждены переходить к следующей «новой» области для развития опыта. Здесь нет профильных экспертов, годами специализирующихся в одной тематической области, как это обычно бывает в традиционной бюрократии.

Действуя на грани хаоса

Хотя гибкие предприятия по определению включают в себя множество постоянно развивающихся и движущихся частей, они требуют некоторой структуры.

Предприятие должно разработать особые структуры (также называемые системными ограничениями), которые будут служить противовесом случайности и анархии, поддерживая оптимальное функционирование предприятия на грани хаоса. Эти структуры включают общую цель или видение, средства управления ресурсами, системы вознаграждения и общие операционные платформы. Они часто возникают в результате трех ключевых организационных процессов: разработки стратегии, организации и мобилизации. ^[13]

Разработка стратегии — это экспериментальный процесс для гибкого предприятия, в котором люди неоднократно генерируют идеи (исследование), определяют способы извлечь выгоду из идей (эксплуатация), быстро реагируют на обратную связь со средой (адаптация) и переходят к следующей идее (выход).

Организация – это постоянная деятельность по разработке структур и методов коммуникации, способствующих последовательному исполнению. Часто это включает в себя определение общего видения, а также систем и платформ, лежащих в основе предприятия.

Мобилизация включает в себя управление ресурсами, обеспечение плавного перемещения людей между проектами и поиск способов улучшения внутреннего и внешнего взаимодействия. Как правило, ключевыми результатами этого процесса являются корпоративные ценности, личная ответственность, а также системы мотивации и вознаграждения.

См. также

Ссылки

^ Башкарада, Саша (2020). «Семь S организационной гибкости» . Блог об облачной корпоративной стратегии AWS . Архивировано из оригинала 01.11.2020.
^ Никос К. Цурвелуди, Кимон П. Валаванис (2002). «Об измерении гибкости предприятия». Журнал интеллектуальных и робототехнических систем . 33 (3): 329–342. дои : 10.1023/А:1015096909316 . S2CID 17032103 .
^ Дайер Л. и Эриксен Дж. (2009). Гибкие предприятия, основанные на сложности: использование самоорганизующегося развития в работе. В А. Уилкинсоне и др. (ред.). Справочник Sage по управлению человеческими ресурсами. Лондон: Сейдж: 436–457.
^ Хамель, Г. и Валикангас (2003). В поисках устойчивости. Harvard Business Review, сентябрь: 52–63.
^ Холбрук, М. (2003). Приключения в сложности. Обзор Академии маркетинговых наук, 6: 1–181.
^ Эвернден, Р. Управление сложностью для повышения производительности EA , Исполнительный отчет Cutter Consortium, Vol. 16, № 1, 2013 г.
^ Стейси, Р. , Гриффин, Д. и Шоу, П. (2000). Сложность и управление: причуда или радикальный вызов системному мышлению? Лондон: Рутледж.
^ Неджатян, Маджид; Зарей, Мохаммад Хосейн (2013). «Движение к организационной гибкости: улучшаемся ли мы в правильном направлении?». Глобальный журнал управления гибкими системами . 14 (4): 241–253. дои : 10.1007/s40171-013-0048-3 . S2CID 256376182 .
^ Неджатян, Маджид; Зарей, Мохаммад Хоссейн; Неджати, Мехран; Занджирчи, Сейед Махмуд (2018). «Гибридный подход к достижению организационной гибкости». Бенчмаркинг . 25 : 201–234. дои : 10.1108/BIJ-09-2016-0147 . hdl : 11311/1058214 .
^ Дайер, Л. и Эриксен, Дж. (2007). Динамичные организации: достижение гибкости рынка за счет масштабируемости рабочей силы. В Дж. Стори (ред.). Управление человеческими ресурсами: критический текст (3-е издание). Лондон: Thomson Learning: 263–280.
^ Стейси, Р. (2006). Наука сложности: альтернативный взгляд на процессы стратегических изменений. В Р. Макинтош и др. (ред.). Сложность и организация: чтения и беседы. Лондон: Рутледж: 74–100.
^ Годин, С. (2000). Перед лицом перемен компетентные люди беспомощны. Fast Company, январь – февраль: 230–234.
^ Дайер и Эриксен (2007), указ.

Дальнейшее чтение

Аксельрод Р. и Коэн М. (1999). Использование сложности. Нью-Йорк: Свободная пресса
Беннет А. и Беннет Д. (2004). Организационное выживание в новом мире: интеллектуальная сложная адаптивная система. Нью-Йорк: Эльзевир.
Хейзи Дж., Гольдштейн Дж. и Лихтенштейн Б. (ред.). Теория лидерства в сложных системах. Мэнсфилд, Массачусетс: Издательство ISCE.
Кауфман, С. (1995). Дома во Вселенной: поиск законов самоорганизации и сложности. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
Моран, Алан. Управление Agile: стратегия, реализация, организация и люди. Шпрингер, Берлин-Гейдельберг, 2015 г. ( ISBN 978-3-319-16262-1 )
Макмиллан, Э. (2004). Сложность, организация и изменения: существенное введение. Лондон: Рутледж.
Паскаль Р., Миллеманн Дж. и Джоха Л. (2000). Серфинг на краю хаоса. Нью-Йорк: Корона-Бизнес.
Ричардсон, К. (ред.) (2005). Управление организационной сложностью: философия, теория и применение. Гринвич, Коннектикут: Information Edge Press.
Стейси, Р. Сложность и креативность в организациях. Сан-Франциско: Издательство Barrett-Koehler.
Альбертс, Дэвид С. (2011). Преимущество гибкости: руководство по выживанию для сложных предприятий и начинаний
Озаки, Адалтон М., Эдуардо П.Г. де Васконселлос и Мари Бенгтссон (2015) Agile Roadmapping: как бразильские компании-разработчики программного обеспечения развивают свои продукты. В: XXVI Инновационная конференция ISPIM, Будапешт.
Уолдок, Б. (2015) Быть гибким в бизнесе, умнее, экономнее, более быстрые способы работы, Пирсон
Харботт, К. (2021) 6 факторов гибкости бизнеса: как преуспеть в нестабильном мире. Сан-Франциско: Издательство Barrett-Koehler.

Внешние ссылки

Институт Санта-Фе

[1] Башкарада, Саша (2020). «Семь S организационной гибкости» . Блог об облачной корпоративной стратегии AWS . Архивировано из оригинала 01.11.2020.

[2] Никос К. Цурвелуди, Кимон П. Валаванис (2002). «Об измерении гибкости предприятия». Журнал интеллектуальных и робототехнических систем . 33 (3): 329–342. дои : 10.1023/А:1015096909316 . S2CID 17032103 .

[3] Дайер Л. и Эриксен Дж. (2009). Гибкие предприятия, основанные на сложности: использование самоорганизующегося развития в работе. В А. Уилкинсоне и др. (ред.). Справочник Sage по управлению человеческими ресурсами. Лондон: Сейдж: 436–457.

[4] Хамель, Г. и Валикангас (2003). В поисках устойчивости. Harvard Business Review, сентябрь: 52–63.

[5] Холбрук, М. (2003). Приключения в сложности. Обзор Академии маркетинговых наук, 6: 1–181.

[6] Эвернден, Р. Управление сложностью для повышения производительности EA , Исполнительный отчет Cutter Consortium, Vol. 16, № 1, 2013 г.

[7] Стейси, Р. , Гриффин, Д. и Шоу, П. (2000). Сложность и управление: причуда или радикальный вызов системному мышлению? Лондон: Рутледж.

[8] Неджатян, Маджид; Зарей, Мохаммад Хосейн (2013). «Движение к организационной гибкости: улучшаемся ли мы в правильном направлении?». Глобальный журнал управления гибкими системами . 14 (4): 241–253. дои : 10.1007/s40171-013-0048-3 . S2CID 256376182 .

[9] Неджатян, Маджид; Зарей, Мохаммад Хоссейн; Неджати, Мехран; Занджирчи, Сейед Махмуд (2018). «Гибридный подход к достижению организационной гибкости». Бенчмаркинг . 25 : 201–234. дои : 10.1108/BIJ-09-2016-0147 . hdl : 11311/1058214 .

[10] Дайер, Л. и Эриксен, Дж. (2007). Динамичные организации: достижение гибкости рынка за счет масштабируемости рабочей силы. В Дж. Стори (ред.). Управление человеческими ресурсами: критический текст (3-е издание). Лондон: Thomson Learning: 263–280.

[11] Стейси, Р. (2006). Наука сложности: альтернативный взгляд на процессы стратегических изменений. В Р. Макинтош и др. (ред.). Сложность и организация: чтения и беседы. Лондон: Рутледж: 74–100.

[12] Годин, С. (2000). Перед лицом перемен компетентные люди беспомощны. Fast Company, январь – февраль: 230–234.

[13] Дайер и Эриксен (2007), указ.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]