✖


Jump to content

Структура среды обитания

показаны четыре среды обитания структуры Cynefin - Ясная, Сложная, Сложная и Хаотичная - плюс Замешательство как состояние незнания.
Система Cynefin в новой редакции

Фреймворк Cynefin ( / k ə ˈ n ɛ v ɪ n / kuh- NEV -in ) [1] представляет собой концептуальную основу, используемую для облегчения принятия решений . [2] Созданный в 1999 году Дэйвом Сноуденом , когда он работал в IBM Global Services , он был описан как « устройство , создающее смысл ». [3] [4] Cynefin — валлийское слово, означающее «среда обитания». [5]

Cynefin предлагает пять контекстов или «доменов» принятия решений: ясные (известные как простые до 2014 года, затем очевидные , пока не были недавно переименованы), [6] сложный , комплексный , хаотичный и запутанный — которые помогают менеджерам определить, как они воспринимают ситуации, и осмыслить свое собственное поведение и поведение других людей. [а] Данная основа основана на исследованиях в области теории систем , теории сложности , теории сетей и теорий обучения . [7]

Предыстория [ править ]

Терминология [ править ]

Идея системы Cynefin заключается в том, что она дает лицам, принимающим решения, «ощущение места», с которого можно рассматривать свое восприятие. [8] Cynefin — валлийское слово, означающее «место обитания», «призрачное место», «знакомый», «знакомый». Сноуден использует этот термин для обозначения идеи о том, что у всех нас есть связи, такие как племенные, религиозные и географические, о которых мы можем не осознавать. [9] [5] Его сравнивают со маори словом tūrangawaewae , означающим место, где можно стоять, или «землю и место, которые являются вашим наследием и откуда вы родом». [10]

История [ править ]

Сноуден, тогда работавший в IBM Global Services, в 1999 году начал работу над моделью Cynefin, призванной помочь управлять интеллектуальным капиталом внутри компании. [3] [б] [с] Он продолжил его развитие в качестве европейского директора Института управления знаниями IBM. [14] а затем в качестве основателя и директора Центра организационной сложности IBM Cynefin, основанного в 2002 году. [15] Синтия Курц, исследователь IBM, и Сноуден подробно описали эту структуру в следующем году в статье «Новая динамика стратегии: осмысление в сложном и запутанном мире», опубликованной в IBM Systems Journal . [4] [16] [17]

Центр Cynefin — сеть членов и партнеров из промышленности, правительства и научных кругов — начал работать независимо от IBM в 2004 году. [18] В 2007 году Сноуден и Мэри Э. Бун описали структуру Cynefin в журнале Harvard Business Review . [2] Их статья «Схема принятия решений лидером» принесла им награду «Выдающаяся публикация, ориентированная на практиков в области ПТО» от Академии менеджмента . отдела организационного поведения [19]

Домены [ править ]

См. Также: Методы структурирования проблем § Типы ситуаций, требующих PSM.
Эскиз структуры Cynefin, автор Эдвин Ступ.

Cynefin предлагает пять контекстов или «доменов» принятия решений: ясный, сложный, комплексный, хаотичный и центр замешательства . [д] Доменные имена менялись с годами. Курц и Сноуден (2003) назвали их известными, познаваемыми, сложными и хаотичными . [4] Сноуден и Бун (2007) заменили известное и познаваемое на простое и сложное . [а] С 2014 года Сноуден использовал очевидное вместо простого , а теперь использует термин ясное. [6]

Домены предлагают «ощущение места», позволяющее анализировать поведение и принимать решения. [8] Области справа, ясные и сложные , «упорядочены»: причина и следствие известны или могут быть обнаружены. Области слева, сложные и хаотичные , «неупорядочены»: причину и следствие можно вывести только задним числом или не определить вообще. [20]

Очистить [ править ]

С 2014 года Сноуден называет простую область очевидной и теперь использует термин «ясная» . [6]

Ясный домен представляет собой «известное известное». Это означает, что существуют правила (или передовая практика ), ситуация стабильна, а взаимосвязь между причиной и следствием ясна: если вы делаете X, ожидайте Y. Совет в такой ситуации — «почувствовать – классифицировать – ответить»: установить факты («смысл»), классифицировать, затем ответить, следуя правилу или применяя передовой опыт. Сноуден и Бун (2007) предлагают пример обработки платежей по кредиту. Сотрудник выявляет проблему (например, заемщик заплатил меньше, чем требовалось), классифицирует ее (просматривает кредитные документы) и реагирует (соблюдает условия кредита). [2] По словам Томаса А. Стюарта ,

Это область правовых структур, стандартных операционных процедур и практик, доказавших свою эффективность. Никогда не рисуйте внутреннюю прямую . Никогда не давайте кредит клиенту, ежемесячные платежи которого превышают 35 процентов валового дохода. Никогда не заканчивайте встречу, не спросив о продаже. Здесь принятие решений лежит исключительно в сфере разума: найдите правильное правило и примените его. [21]

Сноуден и Бун пишут, что менеджерам следует остерегаться навязывания ситуаций в этой области путем чрезмерного упрощения, «увлеченного мышления» (будучи слепыми к новым способам мышления) или самоуспокоенности. Когда успех порождает самоуспокоенность («лучшая практика по определению — это прошлая практика»), может произойти катастрофический сдвиг по часовой стрелке в область хаоса. Они рекомендуют лидерам предоставить канал связи, при необходимости анонимный, чтобы несогласные (например, среди сотрудников) могли предупредить о самоуспокоенности. [2]

Сложный [ править ]

область Сложная состоит из «известных неизвестных». Связь между причиной и следствием требует анализа или экспертизы; есть ряд правильных ответов. Структура рекомендует принцип «почувствовать-проанализировать-реагировать»: оценить факты, проанализировать и применить соответствующую передовую практику работы. [2] По словам Стюарта: «Здесь можно рационально работать над принятием решения, но для этого требуются отточенные суждения и опыт... Это прерогатива инженеров, хирургов, аналитиков разведки, юристов и других экспертов. Искусственный интеллект справляется хорошо. здесь: Deep Blue играет в шахматы так, как если бы это была сложная задача, рассматривая все возможные последовательности ходов». [21]

Комплекс [ править ]

Комплексная область представляет собой «неизвестное неизвестное». Причину и следствие можно установить только ретроспективно, и правильных ответов не существует. «Поучительные закономерности… могут возникнуть, — пишут Сноуден и Бун, — если лидер проводит эксперименты, которые могут потерпеть неудачу». Cynefin называет этот процесс «зондирование-ощущение-ответ». [2] Одним из примеров являются тяжелые страховые случаи. «Сложные случаи… нужны люди-гаранты», — пишет Стюарт, — «и лучшие из них делают одно и то же: выгружают файл и распространяют его содержимое». Стюарт определяет поля сражений, рынки, экосистемы и корпоративные культуры как сложные системы, которые «невосприимчивы к редукционистскому подходу: разбери и посмотри, как это работает, потому что сами твои действия меняют ситуацию непредсказуемым образом». [21]

Хаотичный [ править ]

В хаотической сфере причина и следствие неясны. [и] События в этой области «слишком запутаны, чтобы ждать ответа, основанного на знаниях», пишет Патрик Ламбе. «Действие – любое действие – это первый и единственный способ отреагировать соответствующим образом». [23] В этом контексте менеджеры «действуют-чувствуют-реагируют»: действуют , чтобы установить порядок; почувствовать , где находится стабильность; реагировать , чтобы превратить хаотичное в сложное. [2] Сноуден и Бун пишут:

В хаотичной сфере непосредственная задача лидера — не обнаружить закономерности, а остановить кровотечение. Лидер должен сначала действовать, чтобы установить порядок, затем почувствовать, где стабильность присутствует, а где ее нет, а затем отреагировать, работая над преобразованием ситуации из хаоса в сложную, где выявление возникающих закономерностей может помочь предотвратить будущие кризисы и распознать новые возможности. Обязательна прямая нисходящая или широковещательная коммуникация; просто нет времени спрашивать мнение. [2]

Теракты 11 сентября были примером хаотической категории. [2] Стюарт предлагает другим: «Пожарный, чья интуиция заставляет его повернуть налево, или трейдер, который инстинктивно продает, когда новости об акциях кажутся слишком хорошими, чтобы быть правдой». Один кризисный руководитель сказал о крахе Enron : «Люди боялись… Принятие решений было парализовано… Вы должны быть быстрыми и решительными – делать маленькие шаги, которые, как вы знаете, приведут к успеху, чтобы вы могли начать расскажи историю, которая имеет смысл». [21]

Сноуден и Бун приводят пример резни в ресторане Brown's Chicken and Pasta в 1993 году в Палатине , штат Иллинойс, когда грабители убили семь сотрудников ресторана Brown's Chicken and Pasta, как ситуацию, в которой местная полиция столкнулась со всеми доменами. Заместителю начальника полиции Уолту Гасиору пришлось действовать немедленно, чтобы остановить раннюю панику ( хаотичная ), сохраняя при этом работу отдела ( простая ), вызывая экспертов ( сложная ) и поддерживая доверие общества в последующие недели ( сложная ). [2]

Путаница [ править ]

Темная область путаницы этот домен также назывался неупорядоченным в центре представляет ситуации, когда нет ясности относительно того, какой из других доменов применим ( в более ранних версиях структуры ). По определению трудно понять, когда применяется эта область. «Здесь множество точек зрения борются за известность, лидеры фракций спорят друг с другом, и правит какофония», - пишут Сноуден и Бун. «Выход из этой сферы — разбить ситуацию на составные части и отнести каждую к одной из четырех других сфер. Тогда лидеры смогут принимать решения и вмешиваться контекстуально подходящими способами». [2]

Перемещение по доменам [ править ]

По мере увеличения знаний происходит «дрейф по часовой стрелке» от хаотического через сложное и сложное к простому . Точно так же «накопление предубеждений», самоуспокоенность или отсутствие поддержки могут вызвать «катастрофический провал»: движение по часовой стрелке от простого к хаотическому , представленному «складкой» между этими областями. Может произойти движение против часовой стрелки, когда люди умирают и знания забываются, или когда новые поколения ставят под сомнение правила; И движение против часовой стрелки от хаотического к простому может произойти, когда отсутствие порядка приводит к внезапному введению правил. [4] [2]

Заявки и прием [ править ]

Использование структуры Cynefin для анализа деятельности полиции в рамках движения Occupy в США. [24]

Разработчики IBM использовали Cynefin при выработке политики, разработке продуктов, создании рынков, управлении цепочками поставок , брендинге и отношениях с клиентами . [4] Более поздние варианты использования включают анализ влияния религии на выработку политики в администрации Джорджа Буша-младшего , [25] управление чрезвычайными ситуациями , [26] сетевая наука и армия, [27] управление рисками пищевой цепи, [28] национальная безопасность в США, [29] гибкая разработка программного обеспечения , [30] и надзор за движением «Оккупай» в Соединенных Штатах. [24]

Он также использовался в исследованиях в области здравоохранения, в том числе для изучения сложности оказания медицинской помощи в Британской национальной службе здравоохранения . [31] природа знаний в здравоохранении, [32] и борьба с ВИЧ/СПИДом в Южной Африке . [33] В 2017 году корпорация RAND использовала структуру Cynefin при обсуждении теорий и моделей принятия решений. [34] Европейская комиссия опубликовала практическое руководство по использованию Cynefin в качестве «руководства по преодолению кризиса». [35]

Критика Cynefin включает в себя то, что структура сложна и запутанна, нуждается в более строгой основе и охватывает слишком ограниченный набор возможных контекстов. [36] Другая критика заключается в том, что такие термины, как известный, познаваемый, смысл и категоризация , двусмысленны. [37]

Профессор Саймон Френч признает «ценность системы Cynefin для категоризации контекстов принятия решений и определения способов устранения многих неопределенностей в анализе» и поэтому считает, что она основана на таких плодотворных работах, как « Научный метод Рассела Л. Акоффа : оптимизация решений прикладных исследований». (1962), » К. Уэста Чёрчмана ( «Исследовательские системы 1967), «Дилеммы Риттеля и Уэббера в общей теории планирования» Дугласа Джона Уайта (1973), «Методология принятия решений» (1975), Джона Тьюки » «Исследовательский анализ данных (1977), Майка Пидда «Инструменты мышления: моделирование в науке управления» Ричи (1996) и «Общий морфологический анализ» (1998). [38]

Файерстоун и МакЭлрой утверждают, что Cynefin — это модель осмысления, а не полная модель знаний . управления и обработки [39] : 118 

ограничений Кинефин и теория

Стив Холт сравнивает Cynefin с теорией ограничений . Теория ограничений утверждает, что результаты большинства систем ограничены определенными узкими местами ( ограничениями ), а улучшения за пределами этих ограничений, как правило, контрпродуктивны, потому что они просто создают большую нагрузку на ограничение. Холт помещает теорию ограничений в рамки Cynefin, утверждая, что теория ограничений переходит от сложных ситуаций к сложным за счет использования абдуктивного рассуждения и интуиции, а затем логики для создания понимания, прежде чем создавать зонд для проверки понимания. [40] : 367 

Cynefin определяет несколько типов ограничений. Фиксированные ограничения предполагают, что действия должны выполняться определенным образом, в определенном порядке и применяться в четкой области, управляющие ограничения более мягкие и действуют больше как правила или политики, применяемые в сложной области, разрешающие ограничения, которые действуют в сложной области, являются ограничениями. которые позволяют системе функционировать, но не контролируют весь процесс. [40] : 371  Холт утверждает, что ограничения в теории ограничений соответствуют фиксированным и определяющим ограничениям Кинефина. Холт утверждает, что инъекции в теории ограничений соответствуют разрешающим ограничениям. [40] : 373 

См. также [ править ]

Примечания [ править ]

  1. ^ Перейти обратно: а б Сноуден и Бун (2007): «В этой схеме проблемы, с которыми сталкиваются лидеры, распределяются по пяти контекстам, определяемым природой взаимосвязи между причиной и следствием. Четыре из них — простые, сложные, сложные и хаотичные — требуют от лидеров диагностировать ситуации и действовать контекстуально соответствующим образом. Пятое — расстройство — применяется, когда неясно, какой из четырех других контекстов является преобладающим». [2]
  2. ^ Сноуден (2000): «Ранняя форма модели Cynefin, в которой использовались различные обозначения для экстремумов измерений и пространств квадрантов, была разработана как средство понимания реальности управления интеллектуальным капиталом в IBM Global Services (Snowden 1999a)». [11] [12]
  3. ^ Сноуден, Паулин и Янсен ван Вуурен (2011): «Эта структура изначально использовалась в ранних работах Сноудена в области управления знаниями, но теперь распространяется на аспекты лидерства, стратегии, культурных изменений, управления взаимоотношениями с клиентами и многого другого (Курц и Сноуден, 2003). ; Сноуден и Бун, 2007). Эта структура особенно эффективна, помогая лицам, принимающим решения, разобраться в сложных проблемах, предоставляя новые способы решения трудноразрешимых проблем и позволяя прийти к общему пониманию среди коллективных групп». [13]
  4. ^ Уильямс и Хаммельбруннер (2010): «... Cynefin определяет четыре поведения, которые может проявлять ситуация: простое, сложное, сложное и хаотичное. Эта терминология не нова; в системной литературе она использовалась десятилетиями. Однако в Cynefin поведение и свойства, лежащие в основе этих четырех состояний, не полностью взяты из системных теорий или даже теорий хаоса и сложности. Cynefin в значительной степени опирается на теорию сетей, теории обучения и управление знаниями третьего поколения.
    «Важно, что по сравнению со многими сетевыми и корпоративными подходами, Cynefin также занимает эпистемологическую, а также онтологическую позицию. Подобно традициям мягких систем и критических систем … Cynefin исследует, как люди воспринимают ситуации и учатся на них». [16]
  5. ^ Cynefin использует хаотический в обычном смысле, а не в том смысле, который используется в теории хаоса . [22]

Ссылки [ править ]

  1. ^ CognitiveEdge (11 июля 2010 г.), The Cynefin Framework , заархивировано из оригинала 19 декабря 2021 г. , получено 6 марта 2019 г.
  2. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час я дж к л м Сноуден, Дэвид Дж.; Бун, Мэри Э. (2007). «Система принятия решений лидером» . Гарвардское деловое обозрение . 85 (11): 68–76. ПМИД   18159787 .
  3. ^ Перейти обратно: а б Сноуден, Дэвид (1999). «Освобождение знаний», в книге «Освобождение знаний » . Бизнес-путеводитель CBI. Лондон: Каспиан Паблишинг.
  4. ^ Перейти обратно: а б с д и Курц, Синтия Ф.; Сноуден, Дэвид Дж. (2003). «Новая динамика стратегии: осмысление в сложном и запутанном мире» (PDF) . IBM Systems Journal . 42 (3): 462–483. дои : 10.1147/sj.423.0462 . S2CID   1571304 . Архивировано (PDF) из оригинала 18 сентября 2006 г.
  5. ^ Перейти обратно: а б Бергер, Дженнифер Харви; Джонстон, Кейт (2015). Простые привычки для сложных времен . Стэнфорд, Калифорния: Издательство Стэнфордского университета. 236–237, н. 5.

    «Цинефин» . Валлийско-английский/англо-валлийский онлайн-словарь . Университет Уэльса . Проверено 24 ноября 2016 г.

  6. ^ Перейти обратно: а б с Бергер и Джонстон (2015) , 237, н. 7.
  7. ^ Уильямс, Боб; Хаммельбруннер, Ричард (2010). Системные концепции в действии: инструментарий для практикующего специалиста . Стэнфорд, Калифорния: Издательство Стэнфордского университета. стр. 10, 163–164.
  8. ^ Перейти обратно: а б Браунинг, Ларри; Буд, Тьерри (2005). «Использование повествования для понимания сложности и реагирования на нее: сравнительный анализ моделей Cynefin и Weickian» , Emergence: Complexity and Organization , 7 (3–4): 32–39.
  9. ^ «Почетное профессорство Дэвида Дж. Сноудена» . Бангорского университета Школа психологии . 15 апреля 2015 г.
  10. ^ Бергер и Джонстон (2015) , 236–237, н. 5.
  11. ^ Сноуден, Дэйв (2000). «Социальная экология управления знаниями». В Депре, Шарль; Шовель, Даниэле (ред.). Горизонты знаний . Бостон: Баттерворт – Хайнеманн. 239 .
  12. ^ Также см. Сноуден, Дэйв. «Синефин, Чувство времени и места: экологический подход к осмыслению и обучению в формальных и неформальных сообществах» . citeseerx.ist.psu.edu.
  13. ^ Сноуден, Дэйв; Полин, Дэвид Дж.; Янсен ван Вуурен, Салли (2016). «Управление знаниями и личность: ничего личного», Дэвид Дж. Полин и Горман, GE (ред.). Управление личными знаниями . Абингдон: Рутледж 2011, 116.
  14. ^ Сноуден 2000 , 237–266 ; Сноуден, Дэйв (2002). «Сложные акты познания: парадокс и описательное самосознание» (PDF) . Журнал управления знаниями . 6 (2): 100–111. дои : 10.1108/13673270210424639 . Архивировано из оригинала (PDF) 16 сентября 2003 года.
  15. ↑ Курц и Сноуден (2003). Архивировано 18 сентября 2006 г. в Wayback Machine , 483; «Центр организационных сложностей Cynefin» , IBM, архивировано 14 июня 2002 г.; , IBM, архивировано 10 августа 2002 г.
  16. ^ Перейти обратно: а б Уильямс и Хуммельбруннер 2010 , 10, 163–164.
  17. ^ Куиггин, Томас (2007). «Интервью с г-ном Дэйвом Сноуденом из Cognitive Edge», « Видеть невидимое: разведка национальной безопасности в неопределенную эпоху» . Сингапур: World Scientific Publishing Co., 212 .
  18. ^ «Центр Cynefin: Жизнь после IBM» , KM World , 14 (7), июль/август 2005 г.
  19. ^ «Выдающаяся публикация в области акушерства, ориентированная на практикующих врачей» , obweb.org.
  20. ^ Коскела, Лаури; Кагиоглу, Майк (2006). «О метафизике производства». Архивировано 23 июля 2008 года в Wayback Machine . Материалы 13-й ежегодной конференции по бережливому строительству , Сидней, Австралия, июль 2005 г. (37–45), 42–43.
  21. ^ Перейти обратно: а б с д Стюарт, Томас А. (ноябрь 2002 г.). «Как думать интуицией» . Бизнес 2.0 . стр. 4–5. Архивировано из оригинала 5 ноября 2002 года . Проверено 13 июля 2019 г.
  22. ^ Бергер и Джонстон (2015) , 237, н. 11.
  23. ^ Ламбе, Патрик (2007). Организация знаний: таксономии, знания и организационная эффективность . Оксфорд: Издательство Чандос, 136.
  24. ^ Перейти обратно: а б Герон, Стивен Макс (март 2014 г.). «Стратегии 21 века по борьбе с протестами» (pdf), Военно-морская аспирантура.
  25. ^ О'Нил, Луиза-Джейн (2004). «Вера и принятие решений при президентстве Буша: слон-бог посреди гостиной Америки» (PDF) . Возникновение: сложность и организация . 6 (1/2): 149–156. Архивировано (PDF) из оригинала 15 августа 2011 года.
  26. ^ Френч, Саймон; Никулае, Кармен (март 2005 г.). «Верьте в модель: неправильно справьтесь с чрезвычайной ситуацией». Журнал внутренней безопасности и управления чрезвычайными ситуациями . 2 (1). дои : 10.2202/1547-7355.1108 . S2CID   110745815 .
  27. ^ Вердон, Джон (июль 2005 г.). «Трансформация в CF: концепция теории человеческих сетей» . Оттава: Национальная оборона, Директория стратегических человеческих ресурсов.
  28. ^ Шепард, Ричард; Баркер, Гэри; Френч, Саймон; и др. (июль 2006 г.). «Управление рисками пищевой цепи: интеграция технических взглядов и взглядов заинтересованных сторон на неопределенность». Журнал экономики сельского хозяйства . 57 (2): 313–327. дои : 10.1111/j.1477-9552.2006.00054.x .
  29. ^ Беллавита, Кристофер (2006). «Образцы фигур, а не программы» . Дела внутренней безопасности . II (3): 1–21.
  30. ^ Пелрин, Джозеф (март 2011 г.). «О понимании гибкости программного обеспечения: точка зрения социальной сложности» (PDF) . Возникновение: сложность и организация . 13 (1/2): 26. Архивировано из оригинала (PDF) 28 ноября 2016 года . Проверено 28 ноября 2016 г.
  31. ^ Марк, Аннабель Л. (2006). «Заметки с маленького острова: исследование организационного поведения в сфере здравоохранения с точки зрения Великобритании». Журнал организационного поведения . 27 (7): 851–867. дои : 10.1002/job.414 . JSTOR   4093874 .
  32. ^ Штурмберг, Иоахим П.; Мартин, Кармель М. (октябрь 2008 г.). «Знание – в медицине». Журнал оценки в клинической практике . 14 (5): 767–770. дои : 10.1111/j.1365-2753.2008.01011.x . ПМИД   19018908 .
  33. ^ Берман, Кристофер Дж.; Афан, Марота А. (2016). «Появление лидерства: применение системы Cynefin в ходе пилотного проекта по снижению биосоциального риска ВИЧ/СПИДа». Африканский журнал исследований СПИДа . 15 (3): 249–260. дои : 10.2989/16085906.2016.1198821 . ПМИД   27681149 . S2CID   27834963 .
  34. ^ Кокс, Кейт; Стрэнг, Люси; Зондергаард, Сьюзен; и Монсальве, Кристина Гонсалес (2017). «Понимание того, как организации обеспечивают справедливость принимаемых ими решений» . Санта-Моника, Калифорния: Корпорация RAND.
  35. ^ «Репозиторий публикаций JRC» . публикации.jrc.ec.europa.eu . Проверено 31 марта 2021 г.
  36. ^ Файерстоун, Джозеф М.; МакЭлрой, Марк В. (2011). Ключевые проблемы нового управления знаниями . Абингдон: Routledge, 132–133 (впервые опубликовано в 2003 г.).
  37. ^ Уильямс и Хуммельбруннер 2010 , 182.
  38. ^ Френч, Саймон (2017). «Синефин: неопределенность, маленькие миры и сценарии» . Журнал Общества операционных исследований . 66 (10): 1635–1645. дои : 10.1057/jors.2015.21 . S2CID   16750919 .
  39. ^ Файерстоун, Джозеф М. (2003). Ключевые проблемы в новом управлении знаниями . Марк В. МакЭлрой. [Хартленд Четыре угла, Вермонт]: KMCI Press. ISBN  0-7506-7655-8 . OCLC   51861908 .
  40. ^ Перейти обратно: а б с Кинефин вплетает смысл в ткань нашего мира . Дэйв Сноуден, Рива Гринберг, Будевейн Берч. Когнитивное преимущество - The Cynefin Co., 2021. ISBN  978-1-7353799-0-6 . OCLC   1226544685 . {{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка ) CS1 maint: другие ( ссылка )
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Cynefin_framework&oldid=1216907585"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: 50f1e8cf92115be37f63273e29487d85__1712068740
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/50/85/50f1e8cf92115be37f63273e29487d85.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Cynefin framework - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)