Гемба

Генба ( 現場 , также латинизированный как гемба ) — японский термин, означающий «настоящее место». Японские детективы называют место преступления генба, а японские тележурналисты могут называть себя репортажами с генба. В бизнесе генба означает место, где создается ценность; В производстве генба — это заводской цех. Это может быть любая «площадка», например строительная площадка, торговый зал или место, где поставщик услуг напрямую взаимодействует с клиентом. ^[1]

В бережливом производстве идея генба заключается в том, что проблемы видны, и лучшие идеи по улучшению рождаются в генбе. , Прогулка гемба во многом похожая на управление путем обхода (MBWA), представляет собой деятельность, которая выводит руководство на передовую в поисках путей и возможностей для практики генба кайдзен , или практического улучшения цеха. Важным отличием MBWA является то, что «прогулки по гемба» совершаются не случайно, а с четкой целью и часто с частотой и структурой.

Гленн Мазур ^[2] ввела этот термин в развертывание функции качества клиента (QFD, система качества для новых продуктов, производство которых еще не начато), чтобы обозначить место работы или образ жизни . клиента Идея состоит в том, что для того, чтобы ориентироваться на клиента, нужно обратиться к генбе , чтобы понять его проблемы и возможности, используя все свои чувства для сбора и обработки данных.

Прогулка по Гембе

Прогулки гемба (также известные как Walkie Lookie) обозначают действие, направленное на то, чтобы увидеть реальный процесс, понять работу, задать вопросы и учиться. ^[3] Это также известно как одна из фундаментальных частей философии бережливого управления . ^[4]

Тайити Оно , ^[5] руководитель Toyota, руководил разработкой концепции «Прогулки по Гемба». Прогулка по Гемба — это возможность для сотрудников отвлечься от своих повседневных задач и пройтись по рабочему месту, чтобы выявить расточительную деятельность. ^[6] Цель Gemba Walk — понять поток создания ценности и его проблемы, а не анализировать результаты или делать поверхностные комментарии. ^[7] Наряду с Генчи Генбуцу или «Иди, смотри, смотри», «Прогулка по Гемба» является одним из 5 руководящих принципов бережливого производства , которые лидеры бережливого производства должны практиковать ежедневно. — Прогулка по гемба это деятельность, которая выводит руководство на передовую в поисках отходов и возможностей для практики гемба- кайдзен , или практического улучшения цеха. ^[1]

Приложение

Практика регулярного посещения рабочего места бережливого производства, чтобы увидеть реальные практики, известна как ходьба гемба. ^[8] Руководителям следует рассчитывать на то, что они будут тратить от 45 до 60 минут каждую неделю или две прогулки на гемба с учителем бережливого производства или сенсеем в течение шести месяцев-года. После этого им следует регулярно ходить по гемба самостоятельно. Прогулки по Гембе имеют решающее значение для поддержания дисциплинированного соблюдения принципов бережливого производства, что является частью роли поддержки бережливого производства, пронизывающей все руководящие должности. На съемочной площадке под гембой подразумевается съемка сцены в реальном месте или по сценарию, а не создание студии. ^[9]

Вариации

В то время как Тайичи Оно поощрял сосредоточение внимания на «походе в гемба», У. Эдвардс Деминг предложил взглянуть на систему, которую часто называют «Производством, рассматриваемым как система». Модель системы Деминга распространяется от поставщиков через всю организацию до ее клиентов, охватывая обратную связь с клиентами. По замыслу Деминга, впервые обнародованному в Японии во время его печально известного визита в 1950 году, ^[10] его петля обратной связи имеет основополагающее значение для изучения возможностей постоянного улучшения всей системы. Обычно используемые модели производства, связанные с бережливым производством, такие как « картирование потока создания ценности », не распространяются на поставщиков, клиентов и не включают цикл обратной связи, способствующий постоянному совершенствованию системы. ^{[ нужна ссылка ]}

См. также

Генчи Генбуцу

Ссылки

^ Jump up to: ^а ^б Имаи, Масааки (1997). Гемба кайдзен: разумный и недорогой подход к управлению . Нью-Йорк: McGraw-Hill Professional. п. 13 . ISBN 978-0-07-031446-7 .
^ Даец, Дуг (1990). Развертывание функции качества: процесс преобразования потребностей клиентов в лучший продукт и прибыль . ЦЕЛЬ/КПК. ОСЛК 25351789 . ^{[ ненадежный источник? ]}^{[ нужна страница ]}^{[ нужен неосновной источник ]}
^ Вомак, Джим (2011). Прогулки по Гембе . Институт бережливого предпринимательства, Inc. 348. ИСБН 978-1-934109-15-1 .
^ Делисл, Деннис Р. (июль 2012 г.). «Рецензия на книгу Джима Вомака: Прогулки по Гембе». Американский журнал медицинского качества . 27 (4): 352. дои : 10.1177/1062860611434364 . S2CID 74508872 .
^ Оно, Тайичи; Бодек, Норман (1988). Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства . CRC Press/Taylor & Francisco Group. ISBN 978-0-915299-14-0 . OCLC 979237604 . ^{[ нужна страница ]}
^ Касл, Эндрю; Харви, Рэйчел (6 марта 2009 г.). «Бережливое управление информацией: использование данных наблюдений в здравоохранении». Международный журнал по управлению производительностью и эффективностью . 58 (3): 280–299. дои : 10.1108/17410400910938878 .
^ Вомак, Джеймс (22 июля 2011 г.). «Преодоление гембафобии» . Институт бережливого предпринимательства . ^{[ самостоятельно опубликованный источник? ]}
^ Манн, Дэвид (осень 2009 г.). «Недостающее звено: бережливое лидерство». Границы управления услугами здравоохранения . 26 (1): 15–26. дои : 10.1097/01974520-200907000-00003 . ПМИД 19791484 . ПроКвест 203892154 .
^ «Ежедневная ходьба — полезное занятие для худых растений» . Проверено 26 мая 2023 г.
^ «Выступление доктора Деминга перед лидерами японского бизнеса в 1950 году - Институт У. Эдвардса Деминга» . deming.org/ .

[auto-1] Jump up to: ^а ^б Имаи, Масааки (1997). Гемба кайдзен: разумный и недорогой подход к управлению . Нью-Йорк: McGraw-Hill Professional. п. 13 . ISBN 978-0-07-031446-7 .

[2] Даец, Дуг (1990). Развертывание функции качества: процесс преобразования потребностей клиентов в лучший продукт и прибыль . ЦЕЛЬ/КПК. ОСЛК 25351789 . ^{[ ненадежный источник? ]}^{[ нужна страница ]}^{[ нужен неосновной источник ]}

[3] Вомак, Джим (2011). Прогулки по Гембе . Институт бережливого предпринимательства, Inc. 348. ИСБН 978-1-934109-15-1 .

[4] Делисл, Деннис Р. (июль 2012 г.). «Рецензия на книгу Джима Вомака: Прогулки по Гембе». Американский журнал медицинского качества . 27 (4): 352. дои : 10.1177/1062860611434364 . S2CID 74508872 .

[5] Оно, Тайичи; Бодек, Норман (1988). Производственная система Toyota: за пределами крупномасштабного производства . CRC Press/Taylor & Francisco Group. ISBN 978-0-915299-14-0 . OCLC 979237604 . ^{[ нужна страница ]}

[6] Касл, Эндрю; Харви, Рэйчел (6 марта 2009 г.). «Бережливое управление информацией: использование данных наблюдений в здравоохранении». Международный журнал по управлению производительностью и эффективностью . 58 (3): 280–299. дои : 10.1108/17410400910938878 .

[7] Вомак, Джеймс (22 июля 2011 г.). «Преодоление гембафобии» . Институт бережливого предпринимательства . ^{[ самостоятельно опубликованный источник? ]}

[8] Манн, Дэвид (осень 2009 г.). «Недостающее звено: бережливое лидерство». Границы управления услугами здравоохранения . 26 (1): 15–26. дои : 10.1097/01974520-200907000-00003 . ПМИД 19791484 . ПроКвест 203892154 .

[9] «Ежедневная ходьба — полезное занятие для худых растений» . Проверено 26 мая 2023 г.

[10] «Выступление доктора Деминга перед лидерами японского бизнеса в 1950 году - Институт У. Эдвардса Деминга» . deming.org/ .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]