Харрингтон Эмерсон

Не путать с Эмерсоном Харрингтоном .

Харрингтон Эмерсон
Рожденный	( 1853-08-02 ) 2 августа 1853 г. Трентон, Нью-Джерси
Умер	2 сентября 1931 г. ( 1931-09-02 ) (78 лет)
Национальность	Американский
Образование	Технический университет Мюнхена
Супруг	Мэри Кроуфорд Сапли
Дети	Луиза Эмерсон Роннебек
Родители)	Эдвин Эмерсон, Мария Луиза Ингэм
Инженерная карьера
Дисциплина	Инженерия эффективности , Машиностроение
Учреждения	Американское общество инженеров-механиков
Работодатель(и)	Университет Небраски Компания по производству аккумуляторных батарей
Проекты	Институт Эмерсона, Нью-Йорк Научный менеджмент

Харрингтон Эмерсон (2 августа 1853 — 2 сентября 1931) — американский инженер по эффективности и теоретик бизнеса . который основал консалтинговую фирму по менеджменту Emerson Institute в Нью-Йорке в 1900 году. Известен своим новаторским вкладом в научный менеджмент . Эмерсон, возможно, сделал больше, чем кто-либо другой, для популяризации этой темы: Его публичные показания в 1910 году перед Межгосударственной торговой комиссией о том, что железные дороги могут экономить 1 000 000 долларов в день, вызвали общенациональный интерес к теме «эффективности».

Биография

Эмерсон родился в Трентоне, штат Нью-Джерси, в семье Эдвина Эмерсона, профессора политологии. и Мэри Луиза (Ингам) Эмерсон, дочь Сэмюэля Д. Ингэма , конгрессмена США и министра финансов США при президенте Эндрю Джексоне . Эмерсон посещал частные школы в Европе, а с 1872 по 1875 год изучал инженерное дело в Мюнхенском техническом университете .

Эмерсон, 1916 год.

После возвращения в США в 1876 году Эмерсон был назначен профессором современных языков в Университете Небраски , откуда был уволен в 1882 году из-за его прогрессивных образовательных идей. В последующие годы Харрингтон сменил несколько должностей, в том числе пограничным банкиром, спекулянтом землей, налоговым агентом, специалистом по устранению неполадок, лектором и педагогом. В 1893 году он присоединился к кампании Уильяма Дженнингса Брайана на президентских выборах 1896 года, что заложило основу для его карьеры инженера по эффективности.

В 1897 году Эмерсон начал заниматься машиностроением и вскоре после этого устроился на работу в компанию по производству аккумуляторных батарей в Нью-Йорке. После того, как его новые проекты во время золотой лихорадки на Аляске провалились, он стал генеральным директором небольшого стекольного завода. В 1900 году он основал Институт Эмерсона в Нью-Йорке, чтобы сосредоточиться на своей работе инженера по эффективности. Через Американское общество инженеров-механиков он познакомился с работами Фредерика Тейлора , которые применил в своей практике.

Эмерсон был женат на Мэри Кроуфорд Сапли, а младшей из трех их дочерей была американская художница Луиза Эмерсон Роннебек (1901–1980).

Работа

Идеал установления стандартов

Эмерсон провел свою юность в Европе. Именно французскому характеру и немецкой военной эффективности, проявленной на его глазах в ходе франко-прусской войны , Эмерсон приписывает свой самый сильный идеал — установление стандартов . Его восхищение систематическим методом и идеальным сотрудничеством еще больше усилилось благодаря учебе у европейского учителя музыки (музыканта из королевского оркестра), наблюдениям за замечательными результатами, полученными заводчиками прекрасных лошадей, а также контактом с А. Б. Смитом, опытным железнодорожником. геодезист.

Более ранние усилия в области систематизации управления

Ранние усилия Эмерсона в области систематизации управления заключались в организации и стандартизации одного из новых западных государственных университетов, Университета Небраски , в котором он в течение шести лет был регистратором, секретарем факультета и заведующим кафедрой. Лишь через несколько лет после этого он занялся реорганизацией промышленных предприятий .

В 1895 году он начал быстрое их обследование, определяя, какова их продукция и затраты по сравнению с тем, какими они должны быть. В 1900 или 1902 году он детально проверял потери, возникающие при использовании материалов при планировании, составлении графиков и диспетчеризации работ на большом заводе.

Однако из всех начинаний Эмерсона наибольшее внимание привлекла его «работа по улучшению», внедренная в цехах железной дороги Санта-Фе в течение трех лет, начиная с 1904 года. Он установил свою систему частично, хотя ни в коем случае не полностью, в около 200 различных растений от Аляски до Мексики, от Луизианы до Канады, от Южной Калифорнии до штата Мэн. Эта деятельность осуществлялась через компанию Emerson, в которой в конце 1910-х годов работало от сорока до пятидесяти специалистов по эффективности.

Работа по благоустройству

Магазин Санта-Фе, Топика, Канзас, красит автомобили примерно 1900-1930 годов.

В мае 1904 года из-за проблем с рабочей силой Харрингтону Эмерсону было поручено реорганизовать некоторые элементы железнодорожной системы Санта-Фе . Его власть распространялась только на один отдел, известный как отдел движущей силы; и поэтому он занимался главным образом обслуживанием и ремонтом локомотивов , большая часть работы которых была централизована в мастерских Топики. Тем не менее, к тому времени, когда Эмерсон проработал от Топики до конца дороги протяженностью около 10 000 миль, его система затронула 12 000 человек, и перед ним стояла задача, на решение которой ушло три года времени и помощь специалиста. большой штат железнодорожных специалистов.

Причиной начала «работы по улучшению», как это официально называлось Эмерсоном, была забастовка, его первой и самой важной целью было создание основы для постоянной гармонии путем введения « системы индивидуальных усилий и премий ». Надлежало усилить надзор за мужчинами, а за хорошую работу должны были давать особые награды. Соответственно были произведены учёты времени (около 60 тысяч к марту 1907 г.), поставлены задачи и назначены премии. Было несколько отличительных черт, которые отметили этот этап научного управления , представленный на Санта-Фе:

• Во-первых, крайний упор делался на индивидуальный характер отношений людей и управления: «График есть моральный договор или соглашение с людьми относительно конкретной операции машины, ставки заработной платы и времени. Любое изменение людей [и т. д. ] требует нового графика».
• Во-вторых, не было настойчивости в выборе необычных людей: «Стандартный срок является разумным, и его можно достичь без особых усилий; фактически это именно тот срок, которого потребует хороший бригадир».
• И в-третьих, мастерам были выплачены премии. Таким образом, руководство Санта-Фе стремилось сделать из своих сотрудников трудолюбивых, хорошо оплачиваемых и преданных работников.

Бюллетень отдела планирования, показывающий, как при научном управлении заранее планируется работа каждого человека или каждой машины, 1911 год.

Но прежде чем собственно ставить задачи, необходимо было изучить и стандартизировать все инструменты и оборудование, и это само по себе привело к важным улучшениям. Особенно примечательным было улучшение ухода за ремнями: они были переданы из рук рабочих в руки специалистов, что привело к экономии 70 процентов расходов на обслуживание ремней. Пожалуй, наиболее интересными функциями, которые представила компания Emerson, были различные устройства маршрутизации и планирования. Вся работа в механическом цехе была организована так, что ею можно было управлять с диспетчерских щитов, расположенных в центральном офисе; также на доске объявлений указывался ход ремонта каждого локомотива. Большинство других изменений, таких как централизация работы в Топике и внедрение более совершенных методов учета затрат , выходят за рамки чисто «научного менеджмента».

Принято считать, что принципы научного управления были лишь частью из них, внедренных на Санта-Фе. Тем не менее предполагаемая экономия в то время оценивалась в огромные цифры. Так, в статье, из которой были взяты приведенные выше цитаты, ее автор подсчитал, исходя из цифр, содержащихся в годовом отчете президента, что за финансовый год, закончившийся 30 июня 1906 года, было сэкономлено целых полтора миллиона долларов. Другие критики были с таким же энтузиазмом, и работа привлекла большое внимание по всей стране.

Система эффективности и научного управления Emerson

Эмерсон отличал свою систему от научного менеджмента по трем характеристикам:

Отчет об эффективности и затратах на ремонт локомотивов, составленный Эмерсоном, 1912 г.

1. Он называет свою систему «эффективностью», а не «научным менеджментом».
2. Он выступает против функционального управления с его многочисленными руководителями и заменяет его идеей «линии и штаба», согласно которой есть только один начальник (линия). Функциональные эксперты (или персонал), нанятые Emerson, не являются исполнительными должностными лицами, а просто консультируют единственный ответственный орган; и именно последний воплощает все планы в жизнь через командование своими «линейными» подчиненными. Идея состоит в том, чтобы не создавать слишком много начальников и при этом действовать под руководством экспертов.
3. Emerson использует систему заработной платы , которая частично основывает вознаграждение на «проценте эффективности» сотрудника. Нормативное время устанавливается на основе анализа учета рабочего времени, и работнику, который только выполнит то же самое в отведенное время, засчитывается 100-процентная эффективность.

Таким образом, эффективность может быть оценена как ниже, выше или на уровне 100 процентов. Хотя каждый получает свою дневную ставку, которая должна быть нормальной компенсацией по сравнению с преобладающей заработной платой, человек, который не может достичь 66,7% эффективности в долгосрочной перспективе, считается ненормальным и ему грозит увольнение. При 67 процентах выплачивается небольшой бонус, размер которого увеличивается до тех пор, пока при эффективности 90 процентов он не достигнет 10 процентов. Выше этой точки за каждый дополнительный процент повышения эффективности добавляется один процент премии.

Таким образом, Эмерсон разработал систему заработной платы , которая по своим результатам практически такая же, как план Ганта «задание и бонусы», за исключением того, что в рамках системы Ганта бонусы не выплачиваются до тех пор, пока человек не достигнет стандартных показателей производительности, в надежде, что значительное повышение тогда вдруг дарованное приведет все к общей продуктивности.

Эмерсон и Фредерик В. Тейлор

Эмерсон в автохроме 1929 года работы Жоржа Шевалье

Эмерсон был почти на три года старше Фредерика Тейлора ; с последним он не встречался до декабря 1900 года, и они никогда не работали вместе. Однако Эмерсон присутствовал, когда в 1903 году читали «Управление магазином» Тейлора, и почти всю свою зрелую работу он выполнил в свете (если он решил ее использовать) этого изложения.

Что касается его общих мыслей, Эмерсон получил стимулы из многих источников; но что касается применения эффективности на промышленных предприятиях, есть веские основания полагать, что он гораздо больше обязан Тейлору, чем кому-либо другому. Действительно, люди, хорошо знакомые с обоими, рассказали нам, что Эмерсон когда-то имел обыкновение ссылаться на Тейлора как на источник своих идей: Тейлор, по его мнению, пытался сделать слишком много, опережал свое время; именно он, Эмерсон, сделав высокие проекты более практичными, смог добиться результатов.

С другой стороны, нельзя отрицать, что компания Emerson привнесла в эту область немало первоначальных сил. Возможно, он перенял некоторые идеи Тейлора; но если это так, то его поведение аналогично присвоению, которое каждый человек совершает из любого проекта, который кажется ему полезным; и помимо этого, он в то же время объединил их с таким количеством идей, полученных из других источников, что его полученные философские Система представляет собой поистине оригинальный вклад в эту тему. Конечно, в своих книгах он выражал себя способом, который во многих отношениях гораздо более эффективен, чем стиль других ученых, занимающихся менеджментом или эффективностью.

Прием

По мнению Друри (1918), Эмерсон сделал больше, чем любой другой человек, для популяризации предмета научного менеджмента . Его заявление о том, что железные дороги могут сэкономить 1 000 000 долларов в день за счет внедрения методов повышения эффективности, было основным тезисом, вызвавшим общенациональный интерес к этой теме. Его книги « Эффективность » (переиздание в 1911 году периодических публикаций 1908 и 1909 годов) и « Двенадцать принципов эффективности» (1912), вместе с его журнальными статьями и обращениями, возможно, сделали больше, чем что-либо еще, чтобы сделать «эффективность» домашним хозяйством. слово.

В «Краткой истории эффективности» Витцель (2002) резюмировал роль и идеи Эмерсона. Он заявил, что Эмерсон «утверждал, что эффективная организация является необходимой предпосылкой для эффективности задач и процессов. Отвергая машинную метафору научного управления , Эмерсон задумал органическую организацию, в которой эффективность была естественным явлением, а не навязанным набором целей и процедуры — концепция, которая имеет много общего с тотальным управлением качеством и философией управления, которая остается актуальной и важной».

Публикации

• Эмерсон, Харрингтон. Инженер и дорога на золотые прииски 1899 г.
• Эмерсон, Харрингтон. Эффективность как основа деятельности и заработной платы . Инженерный журнал , 1909 год.
• Эмерсон, Харрингтон. Двенадцать принципов эффективности . Инженерный журнал , 1912 год.
• Эмерсон, Харрингтон. В память о погибших при катастрофе «Титаника» 14 и 15 апреля 1912 года: обращение к Клубу мастеров типографии Нью-Йорка, произнесенное 18 апреля, в час высадки выживших . Нью-Йорк: Эмерсон. 1912 год
• Эмерсон, Харрингтон. Ситуация на железной дороге; почему 30-процентного повышения ставок недостаточно . Нью-Йорк, Инженеры Эмерсона. 1920 год

Статьи, подборка

• Харрисон Эмерсон (1905) « Улучшение магазинов и метод распределения прибыли с помощью индивидуальных усилий » в: International Railway Journal Vol. 13. с. 61.

Ссылки

Атрибуция

Эта статья включает в себя общедоступные материалы из: Горация Буквальтера Друри . Научный менеджмент; история и критика . 2-е изд., изд. Опубликовано в 1918 году Колумбийским университетом в Нью-Йорке.

Дальнейшее чтение

• Гораций Букволтер Друри . Научный менеджмент; история и критика . 2-е изд., изд. Опубликовано в 1918 году Колумбийским университетом в Нью-Йорке.
• Маттиас Киппинг, Тимоти Кларк (2012) Оксфордский справочник по управленческому консалтингу .
• Стивен Крейс, «Распространение научного менеджмента: компания Bedaux в Америке и Великобритании, 1926–1945» в книге « Ментальная революция: научный менеджмент со времен Тейлора» (1992). «Ссылка» (PDF) .
• Витцель, Морген . « Краткая история эффективности. Архивировано 22 октября 2013 г. в Wayback Machine ». Обзор бизнес-стратегии 13.4 (2002): 38-47.

Внешние ссылки

• Документы Харрингтона Эмерсона, 1848–1931 гг., Архивированные 23 июня 2018 г. в Wayback Machine с биографическими или историческими примечаниями.