Динамика стратегии

Слово «динамика» часто встречается в дискуссиях и статьях о стратегии и используется в двух разных, хотя и одинаково важных смыслах.

Динамика стратегии и эффективности касается «содержания» стратегии – инициатив, выбора, политики и решений, принятых в попытке улучшить производительность, а также результатов, которые возникают в результате такого управленческого поведения.

Динамическая модель стратегического процесса — это способ понять, как происходят стратегические действия. Он признает, что стратегическое планирование является динамичным, то есть разработка стратегии включает в себя сложную схему действий и реакций. Частично это запланировано, частично незапланировано.

Поиск литературы показывает, что первое из этих значений является одновременно самым ранним и наиболее широко используемым значением «стратегической динамики», хотя это не умаляет важности динамического взгляда на стратегический процесс.

Статические модели стратегии и производительности

Статическая оценка стратегии и эффективности, а также ее инструменты и рамки доминируют в исследованиях. учебники и практика в этой области. Они исходят из предположения, существовавшего еще до 1980-х годов, что рыночные и отраслевые условия определяют, как фирмы в секторе работают в среднем, а также возможности любой фирмы добиться большего или худшего результата, чем этот средний показатель. Например, авиационная отрасль общеизвестно убыточна, но некоторые фирмы являются исключительно прибыльными исключениями.

Парадигма «отраслевых сил» наиболее прочно была установлена Майклом Портером (1980) в его основополагающей книге «Конкурентная стратегия», идеи которой до сих пор составляют основу стратегического анализа во многих консалтинговых фирмах и инвестиционных компаниях. Ричард Румельт (1991) был одним из первых, кто бросил вызов этому предположению о силе «отраслевых сил», и с тех пор стало хорошо понятно, что бизнес-факторы являются более важными факторами производительности, чем отраслевые факторы. По сути, это означает, что вы можете преуспевают в сложных отраслях и борются в тех отраслях, где другие преуспевают. Хотя относительная важность отраслевых факторов и факторов, специфичных для фирмы, продолжает изучаться, дебаты по существу закончились: управление стратегией имеет значение.

Растущий интерес к тому, почему некоторые предприятия в отрасли работают лучше, чем другие, привел к появлению стратегии , основанной на ресурсах (RBV) ( Wernerfelt , 1984; Barney, 1991; Grant , 1991), которая стремится обнаружить фирму. -конкретные источники превосходной производительности – интерес, который все чаще становится доминирующим в исследованиях.

Потребность в динамической модели стратегии и эффективности

Однако дискуссия об относительном влиянии отраслевых и деловых факторов на производительность, а также объяснения превосходной производительности, основанные на RBV, упускают из виду более серьезную проблему. Это касается именно той «производительности» , которую руководство стремится улучшить. Вы бы предпочли, например, (А) зарабатывать 15 миллионов долларов в год на неопределенный срок или (Б) 12 миллионов долларов в этом году, увеличиваясь на 20% в год, начиная с тех же ресурсов?

Почти полвека назад Эдит Пенроуз (1959) отметила, что высокая прибыльность (например, рентабельность продаж или рентабельность активов) не интересна ни инвесторам, которые ценят перспективу увеличения будущих денежных потоков, ни устойчивой с течением времени. Рентабельность не совсем не важна – в конце концов, она обеспечивает инвестиции в новые ресурсы, необходимые для обеспечения роста. Совсем недавно Ругман и Вербеке (2002) рассмотрели последствия этого наблюдения для исследований в области стратегии. Ричард Румельт (2007) снова подчеркнул важность достижения прогресса в вопросе динамики стратегии, охарактеризовав его как «следующий рубеж… недостаточно исследованный, о котором пишут и недостаточно понимают».

Основная проблема заключается в том, что инструменты, объясняющие, почему фирма A работает лучше, чем фирма B в определенный момент времени, вряд ли смогут объяснить, почему фирма B увеличивает свою производительность быстрее, чем фирма A.

Это вызывает не только теоретическую озабоченность, но и имеет значение для руководителей: усилия руководства фирмы B по достижению прибыльности A вполне могут, например, разрушить ее способность увеличивать прибыль. Еще одна практическая проблема заключается в том, что многие статические структуры не предоставляют достаточно детальных рекомендаций по стратегии, помогающей повысить производительность. Например, расследование, выявляющее привлекательную возможность обслуживания определенного сегмента рынка с помощью конкретных продуктов или услуг, предоставляемых определенным образом, вряд ли даст принципиально разные ответы из года в год. Тем не менее, стратегическому менеджменту приходится делать многое из месяца в месяц, чтобы обеспечить активное развитие бизнес-системы и быстро и безопасно воспользоваться этой возможностью.Что необходимо, так это набор инструментов, которые объяснят, как производительность меняется с течением времени и как улучшить ее будущую траекторию, то есть динамическую модель стратегии и производительности.

Возможная динамическая модель стратегии и производительности

Для разработки динамической модели стратегии и эффективности необходимы компоненты, объясняющие, как факторы изменяются с течением времени. Большинство отношений, на которых основан бизнес-анализ, описывают отношения, которые являются статичными и стабильными во времени. Например, «прибыль = доходы минус затраты» или «доля рынка = наши продажи, разделенные на общий размер рынка» — это верные соотношения. Инструменты статической стратегии направлены на решение проблемы стратегии путем расширения этого набора стабильных отношений, например, «рентабельность = некоторая сложная функция возможностей разработки продукта».Поскольку продажи компании со временем явно меняются, должно быть что-то еще, поддерживающее причинно-следственную цепочку, которая заставляет это происходить. Одним из таких пунктов являются «клиенты»: если у фирмы сейчас больше клиентов, чем в прошлом месяце, то (при прочих равных условиях) у нее будет больше продаж и прибыли.

Однако количество «Клиентов» в любой момент времени не может быть рассчитано ни на чем другом. Это один из примеров фактора с уникальной характеристикой, известного как «запас активов». Эта важная особенность заключается в том, что она накапливается с течением времени, поэтому «клиенты сегодня = клиенты вчера +/- клиенты выиграли и проиграли». Это не теория или статистическое наблюдение, а аксиома того, как устроен мир. Другие примеры включают денежные средства (измененные в зависимости от поступления и вывода денежных средств), персонал (измененный в результате найма и сокращения), мощности, ассортимент продукции и дилеров. Многие нематериальные факторы ведут себя аналогичным образом, например, репутация и навыки персонала.Дириккс и Кул (1989) отмечают, что это вызывает серьезные проблемы при объяснении динамики производительности:

Сжатие времени приводит к неэкономичности , т.е. для накопления ресурсов требуется время.
Массовая эффективность активов : «Чем больше у вас есть, тем быстрее вы сможете получить больше»...
Взаимосвязь запасов активов ... создание одного ресурса зависит от уже имеющихся ресурсов.
Эрозия активов . Как материальные, так и нематериальные активы ухудшаются, если не прилагаются усилия и затраты на их поддержание.
Причинно-следственная двусмысленность ... даже фирме, владеющей ресурсом, может быть трудно понять, почему именно он накапливается и истощается с такой скоростью.

Следствием этих особенностей является то, что отношения в бизнес-системе крайне нелинейны. Статистический анализ, таким образом, не сможет значимо подтвердить какое-либо причинно-следственное объяснение количества клиентов в любой момент времени. Если это правда, то статистический анализ также не может сказать ничего полезного о любых результатах деятельности, которые зависят от клиентов или других накапливающихся запасов активов – что всегда так.

К счастью, метод, известный как системная динамика, учитывает как математические расчеты накопления активов (т.е. наращивания ресурсов и возможностей), так и взаимозависимость между этими компонентами (Forrester, 1961; Sterman, 2000).Запасы активов, имеющие отношение к эффективности стратегии, — это ресурсы (то, что у нас есть) и возможности (то, что мы хорошо умеем делать). Это позволяет вернуться к представлению на основе ресурсов, хотя и с одной модификацией. RBV утверждает, что любой ресурс, который четко идентифицируется и может быть легко приобретен или создан, не может быть источником конкурентного преимущества, поэтому только те ресурсы или возможности, которые являются ценными, редкими, трудно подражаемыми или купить и встроены в организацию [ Критерии «VRIO»] могут иметь отношение к объяснению производительности, например, репутации или возможностей разработки продукта. Однако повседневная производительность должна отражать простые, осязаемые ресурсы, такие как клиенты, мощности и денежные средства. Ресурсы VRIO также могут быть важны, но невозможно проследить причинно-следственную связь от репутации или возможностей разработки продукта до результатов деятельности, не обращаясь к материальным ресурсам клиентов и денежных средств.

Уоррен (2002, 2007) объединил спецификацию ресурсов [материальных и нематериальных] и возможностей с математикой системной динамики, чтобы создать основу для динамики стратегии и эффективности со следующими элементами:

Производительность P в момент времени t является функцией количества ресурсов от R ₁ до R _n , дискреционного выбора управления M и внешних факторов E в этот момент (уравнение 1).

(1) п ( т ) знак равно ж { р ₁ ( т ) , .. р _п ( т ) , M ( т ), E ( т )}

Текущее количество каждого ресурса R _i в момент времени t равно его уровню в момент времени t-1 плюс или минус любые потоки ресурсов, которые произошли между t-1 и t (уравнение 2).

(2) р _я ( т ) = р _я ( т-1 ) +/-

\bigtriangleup

Р _я ( т-1 .. т )

Изменение количества R _i между временем t-1 и временем t является функцией количества ресурсов от R ₁ до R _n в момент времени t-1 , включая количество самого ресурса , _Ri от выбора управления M и от экзогенные факторы E в тот момент (уравнение 3).

(3)

\bigtriangleup

р _я ( т-1 .. т ) знак равно е { р ₁ ( т-1 ), .. р _п ( т-1 ), M ( т-1 ), E ( т-1 )}

Этот набор отношений порождает «архитектуру», которая отображает как графически, так и математически суть того, как бизнес или другая организация развивается и работает с течением времени. К этому можно добавить и другие важные расширения, в том числе:

последствия того, что ресурсы различаются по одному или нескольким качествам или «атрибутам» [например, размер клиента, опыт персонала]
развитие ресурсов по этапам [нелояльные и лояльные клиенты, младший и старший персонал]
соперничество за любой ресурс, который может быть оспорен [очевидно, клиенты, но также, возможно, персонал и другие факторы]
нематериальные факторы [например, репутация, навыки персонала]
возможности [например, разработка продукта, продажа]

Статическая модель стратегического процесса

Согласно многим учебникам по вводной стратегии, стратегическое мышление можно разделить на два сегмента: формулирование стратегии и реализация стратегии. Сначала формулируется стратегия, а затем реализуется.

Формулирование стратегии включает в себя:

Проведение анализа ситуации: как внутренней, так и внешней; как микроэкологической, так и макроэкологической.
Одновременно с этой оценкой устанавливаются цели. Это включает в себя разработку формулировок видения (долгосрочных), формулировок миссии (среднесрочных), общих корпоративных целей (как финансовых, так и стратегических), стратегических целей бизнес-единиц (как финансовых, так и стратегических) и тактических целей.
Эти цели должны, в свете анализа ситуации, предполагать стратегический план. В плане подробно описаны способы достижения этих целей.

Этот трехэтапный процесс формирования стратегии иногда называют определением того, где вы находитесь сейчас, определением того, куда вы хотите идти, а затем определением того, как туда добраться.

Следующим этапом, согласно этой линейной модели, является реализация стратегии. Это включает в себя:

Выделение достаточных ресурсов (финансовых, кадровых, временных, поддержки компьютерных систем)
Создание цепочки подчинения или какой-либо альтернативной структуры (например, межфункциональных команд )
Возложение ответственности за конкретные задачи или процессы на конкретных лиц или группы.
Управление процессом. Это включает в себя мониторинг результатов, сравнение с контрольными показателями и лучшими практиками, оценку эффективности и результативности процесса, контроль отклонений и внесение корректировок в процесс по мере необходимости.
При реализации конкретных программ это включает в себя приобретение необходимых ресурсов, разработку процесса, обучение, тестирование процесса, документацию и интеграцию с устаревшими процессами (и/или преобразование из них).

Динамическая модель стратегического процесса

Некоторые теоретики признали проблему этой статической модели стратегического процесса: стратегия разрабатывается не так, как в реальной жизни. Стратегия на самом деле представляет собой динамичный и интерактивный процесс. Некоторые из первых вызовов плановому стратегическому подходу исходили от Линблома в 1960-х и Куинна в 1980-х.

Чарльз Линдблом (1959) утверждал, что стратегия — это фрагментированный процесс последовательных и поэтапных решений. Он рассматривал стратегию как неформальный процесс взаимного приспособления с незначительной явной координацией.

Джеймс Брайан Куинн (1978) разработал подход, который он назвал «логическим инкрементализмом». Он утверждал, что стратегическое управление предполагает пошаговое руководство действиями и событиями в направлении сознательной стратегии. Менеджеры разрабатывают и продвигают стратегии, которые сами по себе меняются. Что касается природы стратегического управления, он говорит: « Постоянная интеграция одновременного поэтапного процесса формулирования и реализации стратегии является центральным искусством эффективного стратегического управления ». (стр. 145). В то время как Линдблом рассматривал стратегию как разрозненный процесс без сознательного руководства, Куинн рассматривал этот процесс как текучий, но контролируемый.

Джозеф Бауэр (1970) и Роберт Бургельман (1980) пошли еще дальше. Мало того, что стратегические решения принимаются постепенно, а не как часть великого объединенного видения, но, согласно им, это множество мелких решений принимается многочисленными людьми во всех подразделениях и уровнях организации.

Генри Минцберг (1978) провел различие между преднамеренной стратегией и эмерджентной стратегией. Эмерджентная стратегия зарождается не в сознании стратега, а во взаимодействии организации с окружающей средой. Он утверждает, что возникающие стратегии имеют тенденцию демонстрировать тип конвергенции, при котором идеи и действия из нескольких источников интегрируются в шаблон. Это форма организационного обучения . Фактически, с этой точки зрения, организационное обучение является одной из основных функций любого делового предприятия (см. Питера Сенге « Пятая дисциплина » (1990).)

Константинос Маркидес (1999) описывает формирование и реализацию стратегии как непрерывный, бесконечный, интегрированный процесс, требующий постоянной переоценки и реформирования .

Особенно проницательная модель динамики стратегического процесса предложена Дж. Монкриффом (1999). Он признал, что стратегия частично продумана, а частично незапланирована, хотя неясно, будет ли конечная результативность лучше, если ее планировать, или нет. Элемент незапланированности возникает из двух источников: «новые стратегии» возникают в результате появления возможностей и угроз в окружающей среде, а «стратегии в действии» представляют собой специальные действия многих людей из всех частей организации. Эти множества мелких действий обычно не являются преднамеренными, не телеологическими, не формальными и даже не признаются стратегическими. Они возникают внутри организации, во многом так же, как «новые стратегии» возникают из окружающей среды. Однако опять же неясно, были бы и при каких обстоятельствах стратегии лучше, если бы они были более плановыми.

В этой модели стратегия одновременно запланирована и эмерджентна, динамична и интерактивна. Взаимодействуют пять общих процессов. Это стратегическое намерение, реакция организации на возникающие экологические проблемы, динамика действий отдельных лиц внутри организации, соответствие действий стратегическим намерениям и стратегическое обучение.

Согласование действий со стратегическими намерениями (верхняя линия на диаграмме) — это сочетание стратегических намерений, возникающих стратегий и стратегий в действии для достижения стратегических результатов. Постоянный мониторинг этих стратегических результатов приводит к стратегическому обучению (нижняя линия на диаграмме). Это обучение включает в себя обратную связь о внутренних процессах, окружающей среде и стратегических намерениях. Таким образом, вся система представляет собой триаду непрерывно саморегулирующихся контуров обратной связи. На самом деле термин «квазисаморегулирование» является более подходящим, поскольку организация может игнорировать петли обратной связи. Система самонастраивается только в той степени, в которой организация готова учиться на стратегических результатах, которые она создает. Это требует эффективного руководства и гибкой, вопрошающей корпоративной культуры. В этой модели исчезает различие между формированием стратегии и ее реализацией.

Критика моделей процессов динамической стратегии

Некоторые недоброжелатели утверждают, что эти модели слишком сложны для обучения. Никто не поймет модель, пока не увидит ее в действии. Соответственно, двухчастная линейная схема категоризации, вероятно, более ценна в учебниках и лекциях.

Кроме того, существуют некоторые решения по реализации, которые не соответствуют динамической модели. Они включают в себя реализацию конкретных проектов. В этих случаях реализация носит исключительно тактический и часто рутинный характер. Стратегическое намерение и динамическое взаимодействие влияют на решение лишь косвенно.

См. также

Ссылки

Барни, Дж. (1991). Надежные ресурсы и устойчивое конкурентное преимущество. Журнал менеджмента , Vol. 17, № 1, стр. 99–120.
Бауэр, Дж. (1970). Управление процессом распределения ресурсов: исследование планирования и инвестиций, Высшая школа бизнеса (статьи), Гарвардский университет, Бостон, 1970.
Бургельман, Р. (1980). Управление инновационными системами: исследование процесса внутреннего корпоративного предпринимательства, Высшая школа бизнеса (докторская диссертация), Колумбийский университет, 1980.
Дирикс И. и Кул К. (1989). Накопление запасов активов и устойчивость конкурентного преимущества. Наука управления , Vol. 35, стр. 1504–1511.
Форрестер, Дж. (1961). Промышленная динамика . MIT Press, Кембридж, Массачусетс.
Грант, Р. (1991). Ресурсная теория конкурентного преимущества: последствия для формулирования стратегии. California Management Review (весна), стр. 119–135.
Линдблом, К. (1959). Наука путаницы, Обзор государственного управления , Vol. 19, № 2, 1959, стр. 79–81.
Ловалло Д. и Мендонка Л. (2007). Стратег-стратег: интервью с Ричардом Румелтом. The McKinsey Quarterly , 2007, № 4, стр. 56–67.
Маркидес, К. (1999). Динамический взгляд на стратегию. Sloan Management Review , том 40, весна 1999 г., стр. 55–63.
Маркидес, К. (1997). Стратегические инновации. Sloan Management Review , том 38, весна 1997 г., стр. 31–42.
Монкрифф, Дж. (1999). Имеет ли стратегия значение? Обзор долгосрочного планирования , том 32, № 2, стр. 273–276.
Минцберг, Х. (1978). Закономерности в формировании стратегии, Наука управления , Том 24, № 9, 1978, стр. 934–948.
Пенроуз, Э. (1959). Теория роста фирмы , Издательство Оксфордского университета: Оксфорд.
Портер, М. (1980). Конкурентная стратегия , Свободная пресса, Нью-Йорк.
Куинн, Б. (1980). Стратегии перемен: логический инкрементализм , Ирвин, Хоумвуд, штат Иллинойс, 1980.
Ругман А. и Вербеке А. (2002). Вклад Эдит Пенроуз в подход к стратегическому менеджменту, основанный на ресурсах. Журнал стратегического менеджмента , 2002, Vol. 23, № 8, стр. 769–780.
Румельт, Р. (1991). Насколько важна промышленность?, Журнал стратегического менеджмента , том 12, стр. 167–185.
Стерман, Дж. (2000). Бизнес-динамика: системное мышление и моделирование сложного мира. Макгроу-Хилл, Нью-Йорк.
Уоррен, К. (2002). Динамика конкурентной стратегии . Уайли, Чичестер.
Уоррен, К. (2007). Динамика стратегического управления . Уайли, Чичестер.
Вернерфельт, Б. (1984). Ресурсный взгляд на фирму. Журнал стратегического менеджмента , Vol. 5, стр. 171–180.