SWOT-анализ

SWOT-анализ (или SWOT-матрица ) — это метод стратегического планирования и стратегического управления, используемый, чтобы помочь человеку или организации определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, связанные с деловой конкуренцией или планированием проектов . Иногда это называют ситуационной оценкой или ситуационным анализом. ^{[ 1 ]} Дополнительные сокращения, использующие те же компоненты, включают TOWS и WOTS-UP . ^{[ 2 ]}^{[ 3 ]}

Этот метод предназначен для использования на предварительных этапах процесса принятия решений и может использоваться в качестве инструмента для оценки стратегической позиции организаций многих видов (коммерческих предприятий, местных и национальных органов власти, НПО и т. д.). ^{[ 4 ]} Он предназначен для выявления внутренних и внешних факторов, которые благоприятны и неблагоприятны для достижения целей предприятия или проекта. Пользователи SWOT-анализа часто задают вопросы и отвечают на них, чтобы получить значимую информацию для каждой категории, чтобы сделать инструмент полезным и определить свое конкурентное преимущество . SWOT называют проверенным инструментом стратегического анализа. ^{[ 5 ]} но его также критиковали за его ограничения, и были разработаны альтернативы.

Обзор

Название представляет собой аббревиатуру четырех компонентов, которые исследует метод:

Сильные стороны : характеристики бизнеса или проекта, которые дают ему преимущество перед другими.
Слабые стороны : характеристики, которые ставят бизнес или проект в невыгодное положение по сравнению с другими.
Возможности : элементы среды, которые бизнес или проект могут использовать в своих интересах.
Угрозы : элементы окружающей среды, которые могут вызвать проблемы для бизнеса или проекта.

Результаты оценки часто представляются в виде матрицы . ^{[ 6 ]} или просто в виде абзацев.

Внутренние и внешние факторы

Сильные и слабые стороны обычно считаются внутренними, тогда как возможности и угрозы обычно считаются внешними. ^{[ 7 ]} Степень, в которой внутренние сильные стороны фирмы совпадают с внешними возможностями, выражается концепцией стратегического соответствия . ^{[ 8 ]}^{[ 9 ]}^{[ 10 ]}

Внутренние факторы рассматриваются как сильные или слабые стороны в зависимости от их влияния на цели организации. То, что может представлять собой сильные стороны по отношению к одной цели, может быть слабыми сторонами (отвлекающие факторы, конкуренция) по отношению к другой цели. Факторы могут включать персонал , финансы , производственные возможности и все 4P маркетингового комплекса .

Внешние факторы включают макроэкономику , технологические изменения , законодательство и социокультурные изменения, а также изменения на рынке.

Ряд авторов выступают за оценку внешних факторов перед внутренними факторами. ^{[ 2 ]}^{[ 7 ]}^{[ 11 ]}

Использовать

SWOT-анализ использовался на разных уровнях анализа во многих сферах, а не только в организациях, стремящихся к прибыли . ^{[ 12 ]} Примеры включают некоммерческие организации , государственные учреждения и частных лиц. ^{[ 12 ]} SWOT-анализ также может использоваться в предкризисном планировании и превентивном кризисном управлении . SWOT-анализ также может использоваться при выработке рекомендаций во время исследования/исследования жизнеспособности .

Построение стратегии

SWOT-анализ можно использовать для построения организационной или личной стратегии. Шаги, необходимые для проведения стратегически-ориентированного анализа, включают идентификацию внутренних и внешних факторов (часто с использованием популярной матрицы 2 × 2), выбор и оценку наиболее важных факторов, а также выявление связей, существующих между внутренними и внешними характеристиками. ^{[ 13 ]}

Например, сильная связь между сильными сторонами и возможностями может указывать на хорошие условия в компании и позволяет использовать агрессивную стратегию. С другой стороны, сильное взаимодействие между слабостями и угрозами можно проанализировать как потенциальное предупреждение и совет по использованию защитной стратегии. ^{[ 14 ]}

Одна форма матрицы SWOT (TOWS) объединяет каждый из четырех компонентов с другим для изучения четырех различных стратегий: ^{[ 2 ]}

Стратегия WT (мини-мини): Столкнувшись с внешними угрозами и внутренними слабостями, как свести к минимуму как слабости, так и угрозы?
Стратегия WO (мини-макси): Столкнувшись с внешними возможностями и внутренними слабостями, как минимизировать недостатки и максимизировать возможности?
Стратегия ST (макси-мини): Столкнувшись с внутренними сильными сторонами и внешними угрозами, как максимизировать сильные стороны и минимизировать угрозы?
Стратегия SO (макси-макси): Как, столкнувшись с внешними возможностями и внутренними преимуществами, максимизировать как возможности, так и сильные стороны?

Сопоставление и конвертация

Одним из способов использования SWOT является сопоставление и преобразование. ^{[ 15 ]} Сопоставление используется для поиска конкурентных преимуществ путем сопоставления сильных сторон с возможностями. Другая тактика – превратить слабости или угрозы в сильные стороны или возможности. Примером стратегии конверсии является поиск новых рынков. Если угрозы или слабые места невозможно устранить, компания должна попытаться минимизировать или избежать их.

Корпоративное планирование

В рамках разработки стратегий и планов, позволяющих организации достичь своих целей, эта организация будет использовать систематический/строгий процесс, известный как корпоративное планирование . SWOT наряду с PEST / PESTLE может использоваться в качестве основы для анализа внутренних факторов и факторов окружающей среды. ^{[ 16 ]}

Корпоративное планирование включает в себя такие этапы, как: ^{[ 17 ]}

Постановка целей — определение того, что организация собирается делать.
Сканирование окружающей среды
Внутренние оценки организации — оценка текущей ситуации, а также портфеля продуктов/услуг и анализ жизненного цикла продукта/услуги.
Анализ существующих стратегий — он должен определять актуальность результатов внутренней/внешней оценки и может включать анализ пробелов в факторах окружающей среды.
Определение стратегических вопросов — ключевых факторов разработки корпоративного плана, которые организация должна решить.
Разработка новых/пересмотренных стратегий — пересмотренный анализ стратегических вопросов может означать необходимость изменения целей.
Установление критических факторов успеха — достижение целей и реализация стратегии.
Подготовка операционных, ресурсных и проектных планов для реализации стратегии.
Мониторинг всех результатов — сопоставление с планами, принятие корректирующих мер, что может означать изменение целей/стратегий.

Маркетинг

При анализе конкурентов маркетологи создают подробные профили каждого конкурента на рынке, уделяя особое внимание их относительным конкурентным сильным и слабым сторонам, используя SWOT-анализ. Менеджеры по маркетингу изучат структуру затрат каждого конкурента, источники прибыли, ресурсы и компетенции, конкурентное позиционирование и дифференциацию продукции , степень вертикальной интеграции , историческую реакцию на развитие отрасли и другие факторы.

Менеджмент маркетинга часто считает необходимым инвестировать в исследования для сбора данных, необходимых для проведения точного маркетингового анализа. Соответственно, для получения этой информации руководство часто проводит исследования рынка (поочередно маркетинговые исследования). Маркетологи используют различные методы для проведения маркетинговых исследований, но некоторые из наиболее распространенных включают в себя:

Качественные маркетинговые исследования, такие как фокус-группы
Количественные маркетинговые исследования, такие как статистические опросы.
Экспериментальные методы, такие как тестовые рынки
Методы наблюдения, такие как этнографическое (на месте) наблюдение.

Менеджеры по маркетингу также могут разрабатывать и контролировать различные процессы сканирования окружающей среды и конкурентной разведки, чтобы помочь выявить тенденции и предоставить информацию для маркетингового анализа компании.

Ниже приведен пример SWOT-анализа рыночной позиции небольшой консалтинговой компании по вопросам управления, специализирующейся на управлении человеческими ресурсами (HRM). ^{[ 17 ]}

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Репутация на рынке	Нехватка консультантов на оперативном уровне, а не на партнерском уровне	Устоявшаяся позиция с четко определенной рыночной нишей	Крупные консалтинговые компании, работающие на незначительном уровне
Экспертиза на партнерском уровне в сфере HRM-консалтинга	Невозможно справиться с междисциплинарными заданиями из-за размера или отсутствия способностей.	Выявленный рынок консалтинга в областях, отличных от HRM	Другие небольшие консалтинговые компании, стремящиеся вторгнуться на рынок.

В общественных организациях

SWOT-анализ использовался в общественной работе как инструмент для выявления положительных и отрицательных факторов внутри организаций, сообществ и общества в целом, которые способствуют или препятствуют успешной реализации социальных услуг и усилий по социальным изменениям. ^{[ 18 ]} Он используется в качестве предварительного ресурса для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в сообществе, обслуживаемом некоммерческой или общественной организацией. ^{[ 19 ]}

Сильные и слабые стороны (внутренние факторы внутри организации): ^{[ 18 ]}

Человеческие ресурсы — персонал, волонтеры, члены совета директоров, целевая группа населения.
Физические ресурсы — местоположение организации, здание, оборудование.
Финансовые — гранты, финансирующие агентства, другие источники дохода.
Действия и процессы: реализованные программы, используемые системы.
Прошлый опыт — кирпичики для обучения и успеха, репутация организации в обществе.

Возможности и угрозы (внешние факторы, исходящие от сообщества или социальных сил): ^{[ 18 ]}

Будущие тенденции в сфере деятельности организации или обществе
Экономика — местная, национальная или международная.
Источники финансирования — фонды, доноры, законодательные органы.
Демография — изменения возраста, расы, пола, культуры тех, кто находится в зоне обслуживания организации.
Физическая среда. Находится ли здание в развивающейся части города? Автобусная компания сокращает маршруты?
Законодательство. Новые правительственные требования усложняют или облегчают работу?
Местные, национальные или международные мероприятия

Хотя SWOT-анализ изначально был разработан как организационный метод для бизнеса и отраслей, он был воспроизведен в общественной работе как инструмент для выявления внешней и внутренней поддержки для борьбы с внутренней и внешней оппозицией. ^{[ 18 ]} Пониманию конкретного сообщества можно помочь с помощью общественных форумов, кампаний по прослушиванию, информационных интервью и другого сбора данных. ^{[ 18 ]} SWOT-анализ определяет направление для следующих этапов процесса изменений. ^{[ 20 ]} Он использовался организаторами сообщества и членами сообщества для обеспечения социальной справедливости в контексте практики социальной работы. ^{[ 20 ]}

Ограничения и альтернативы

SWOT-анализ задуман как отправная точка для обсуждения и сам по себе не может показать менеджерам, как достичь конкурентного преимущества, особенно в быстро меняющихся условиях. ^{[ 21 ]}

В широко цитируемой критике 1997 года «SWOT-анализ: пришло время отзыва продукции» Терри Хилл и Рой Уэстбрук заметили, что одна из многих проблем SWOT-анализа в том виде, в каком он часто практикуется, заключается в том, что «никто впоследствии не использовал результаты [ SWOT-анализ] на более поздних этапах реализации стратегии». ^{[ 22 ]} Хилл и Уэстбрук, среди прочих, также раскритиковали поспешно составленные списки SWOT. ^{[ 22 ]}^{[ 23 ]} Другими примерами потенциальных ошибок на практике являются: сосредоточенность на одной сильной стороне, например, на контроле затрат, что приводит к игнорированию слабых сторон, таких как качество продукции; ^{[ 21 ]} и доминирование одного или двух членов команды, проводящих SWOT-анализ и обесценивающий, возможно, важный вклад других членов команды. ^{[ 24 ]} Было выявлено множество других ограничений. ^{[ 13 ]}

Майкл Портер разработал структуру пяти сил как реакцию на SWOT, которому, по его мнению, недостает строгости и он слишком ситуативен . ^{[ 25 ]}

Профессора бизнеса предложили различные способы решения общих проблем и ограничений SWOT-анализа, сохраняя при этом структуру SWOT. ^{[ 12 ]}

ВЗИТАТЬ

SOAR (сильные стороны, возможности, стремления и результаты) — это альтернативный метод, основанный на благодарном исследовании . ^{[ 26 ]}^{[ 27 ]} SOAR подвергался критике за наличие аналогичных ограничений, что и SWOT, таких как «неспособность идентифицировать необходимые данные». ^{[ 28 ]}

РИНД

В управлении проектами альтернатива SWOT, известная под аббревиатурой SVOR (Сильные стороны, Уязвимости, Возможности и Риски), сравнивает элементы проекта по двум осям: внутреннему и внешнему, положительному и отрицательному. ^{[ 29 ]} Он учитывает математическую связь, существующую между этими различными элементами, а также роль инфраструктур. Таблица SVOR дает сложное понимание элементов, которые предположительно будут задействованы в конкретном проекте: ^{[ 29 ]}^: 9

Силы	Внутренний	Математическая ссылка	Внешний
Позитивный	Всего сил	Общие силы с учетом ограничений = Инфраструктуры / Возможности	Возможности
Математическая ссылка	Уязвимости с учетом ограничений = 1 / Всего сил	константа k	Возможности с учетом ограничений = 1 / Риски
Отрицательный	Уязвимости	Риски с учетом ограничений = k /Уязвимости	Риски

Ограничения состоят из: календаря задач и мероприятий, затрат и норм качества. Константа « k » варьируется в зависимости от проекта (например, она может иметь значение 1,3). ^{[ 29 ]}^: 9

История

В 1965 году трое коллег из Службы долгосрочного планирования Стэнфордского исследовательского института — Роберт Ф. Стюарт, Отис Дж. Бенепе и Арнольд Митчелл — написали технический отчет под названием «Формальное планирование: роль специалиста по планированию персонала на этапе запуска» . ^{[ 30 ]} В отчете описывается, как человек в роли специалиста по планированию персонала компании будет собирать информацию от менеджеров, оценивающих операционные проблемы, сгруппированные по четырем компонентам, представленным аббревиатурой SOFT: «удовлетворительно» в текущих операциях, «возможности» в будущих операциях, «недостатки». в текущих операциях и «угрозах» для будущих операций. ^{[ 30 ]} Стюарт и др. сосредоточился на внутренней оперативной оценке и разделил четыре компонента на настоящее (удовлетворительное и ошибочное) и будущее (возможности и угрозы), ^{[ 30 ]} а не на внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние (возможности и угрозы) , как это впоследствии стало общепринятым в SWOT-анализе. ^{[ 8 ]}

Также в 1965 году четыре коллеги из Гарвардской высшей школы делового администрирования — Эдмунд П. Лернед, К. Роланд Кристенсен, Кеннет Р. Эндрюс и Уильям Д. Гут — опубликовали первое из многих изданий учебника «Бизнес-политика: текст и Случаи . ^{[ 8 ]} ( Деловая политика — это термин, который в то время использовался для обозначения того, что стало называться стратегическим менеджментом. ^{[ 31 ]}) В первой главе учебника изложены, без использования аббревиатуры, четыре компонента SWOT и их разделение на внутреннюю и внешнюю оценку:

Решение о том, какой должна быть стратегия, является, по крайней мере в идеале, рациональным занятием. Его основные виды деятельности включают выявление возможностей и угроз в среде компании и присвоение некоторой оценки риска заметным альтернативам. Прежде чем сделать выбор, необходимо оценить сильные и слабые стороны компании. ^{[ 8 ]}

Оглядываясь назад на три десятилетия спустя, в книге «Стратегическое сафари» (1998) ученый-менеджер Генри Минцберг и его коллеги сказали, что «Бизнес-политика: текст и примеры » «быстро стала самой популярной учебной книгой в этой области», широко распространяя идеи ее авторов. которые Минцберг и др. названа моделью стратегического управления «школой дизайна» (в отличие от девяти других школ, которые они определили) стратегического управления «с ее знаменитым понятием SWOT», подчеркивающим оценку внутренней и внешней ситуации компании. ^{[ 10 ]}^{[ 32 ]}^{[ 31 ]} Однако в учебнике нет ни матрицы SWOT 2 × 2, ни какой-либо подробной процедуры проведения SWOT-оценки. ^{[ 8 ]} Strategy Safari и другие книги указали Кеннета Р. Эндрюса как соавтора книги «Бизнес-политика: текст и примеры» , который отвечал за написание теоретической части книги, содержащей компоненты SWOT. ^{[ 10 ]}^{[ 33 ]}^{[ 34 ]} В более общем плане Минцберг и др. приписывали некоторое концептуальное влияние на то, что они называли «школой дизайна» (которое они резко критиковали), более ранним книгам Филипа Селзника ( «Лидерство в управлении» , 1957) и Альфреда Д. Чендлера-младшего ( «Стратегия и структура» , 1962), ^{[ 10 ]} Другие возможные влияния восходят к консалтинговой фирме McKinsey в 1930-х годах. ^{[ 32 ]}^{[ 35 ]}

К концу 1960-х годов четыре компонента SWOT (без использования аббревиатуры) появились в других публикациях по стратегическому планированию различных авторов. ^{[ 36 ]} а к 1972 году эта аббревиатура появилась в названии журнальной статьи Нормана Стейта, консультанта по вопросам управления британской фирмы Urwick, Orr and Partners. ^{[ 37 ]} К 1973 году аббревиатура стала настолько известной, что бухгалтер Уильям В. Фи в опубликованной лекции упомянул «мнемонику SWOT, знакомую студентам, а именно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». ^{[ 38 ]} Ранний пример SWOT-матрицы 2 × 2 можно найти в статье профессора менеджмента Игоря Ансоффа 1980 года (но Ансофф использовал аббревиатуру T/O/S/W вместо SWOT). ^{[ 6 ]}

В популярной культуре

Телевидение: В эпизоде «Убийство» Кремниевой долины 2015 года (2-й сезон, 6-я серия) Джаред Данн ( Зак Вудс ) знакомит команду Крысолова с SWOT-анализом. Позже в этом эпизоде Динеш ( Кумэйл Нанджиани ) и Гилфойл ( Мартин Старр ) используют этот метод, решая, следует ли сообщать каскадеру о том, что расчеты для его предстоящего прыжка были выполнены неправильно. ^{[ 39 ]}

См. также

Бенчмаркинг
Системы планирования предприятия
Модель четырех углов Портера
Методы структурирования проблемы
Методика оценки и обзора программ (PERT)
Семиотический квадрат (площадь Греймаса)
Анализ ситуации
Модель шести сил
SWOQ
ВРИО (Ценность, Редкость, Имитируемость, Организация)

Ссылки

^ Например: Weihrich 1982 , с. 54: «Для удобства матрица, которая будет введена, называется TOWS, или ситуационный анализ»; Севьер 2001 , с. 46
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с Вайрих, Хайнц (апрель 1982 г.). «Матрица TOWS — инструмент ситуационного анализа». Долгосрочное планирование . 15 (2): 54–66. дои : 10.1016/0024-6301(82)90120-0 . S2CID 154914972 .
^ Натт, Пол С.; Бэкофф, Роберт В. (лето 1993 г.). «Трансформация общественных организаций с помощью стратегического управления и стратегического лидерства». Журнал менеджмента . 19 (2): 299–347 (316). дои : 10.1016/0149-2063(93)90056-С . Перспектива SWOTs часто используется для постановки вопросов для стратегического управления (например, Ansoff, 1980). Подход Штайнера (1979), WOTS-UP Роу, Мейсона и Дикеля (1982) и структура TOWS Дельбека (1989) выделяют три из многих производных.
^ Сильва, Карлос Нуньес (2005). «СВОТ-анализ» . В пещерах, Роджер В. (ред.). Энциклопедия города . Абингдон; Нью-Йорк: Рутледж . стр. 444–445 . дои : 10.4324/9780203484234 . ISBN 978-0415862875 . OCLC 55948158 .
^
Примеры «проверенного и верного» образа:
- Севьер, Роберт А. (2001). «Не SWOT, а OTSW» . Нестандартное мышление: некоторые (довольно) радикальные мысли о том, как колледжам и университетам следует думать, действовать и общаться на очень оживленном рынке . Гайавата, Айова: Паб Strategy. п. 46 . ISBN 0971059705 . OCLC 48165005 . Мало кто осознает, что проведение ситуационного анализа с использованием старого проверенного метода SWOT таит в себе неизбежную опасность. Опасность заключается в следующем: когда вы сначала заглядываете внутрь организации, вы создаете набор очков, через которые вы будете смотреть на мир. При этом вы, скорее всего, упустите из виду значительные возможности и угрозы. См. также Мински и Арон, 2021 .
- Стейплс, Ли (2004). Корни к власти: руководство для низовой организации (2-е изд.). Вестпорт, Коннектикут: Praeger Publishing . п. 136. ИСБН 0275969975 . OCLC 56085984 . Испытанная и надежная SWOT-оценка рассматривает положительные и отрицательные факторы, как и анализ силового поля, но SWOT уделяет особое внимание плюсам и минусам для самой группы действий.
- Ламберт, Рон; Паркер, Том (2006). Это твоя рука у меня в кармане?: Руководство для продавца по ведению переговоров . Нэшвилл: Нельсон Бизнес. п. 132 . ISBN 0785218777 . OCLC 63125604 . Прежде чем вы, как продавец, сможете разработать стратегию, вы должны оценить ситуацию. Мы рекомендуем проверенный SWOT-анализ. Вы начинаете с рассмотрения своих сильных и слабых сторон, своих возможностей и любых угроз. Затем вы делаете то же самое с точки зрения каждого из ваших конкурентов.
^ Перейти обратно: ^а ^б Ансофф, Х. Игорь (апрель 1980 г.). «Стратегическое управление проблемами». Журнал стратегического менеджмента . 1 (2): 131–148. дои : 10.1002/smj.4250010204 . JSTOR 2486096 . S2CID 167511003 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Минский, Лоуренс; Арон, Дэвид (23 февраля 2021 г.). «Вы проводите SWOT-анализ в обратном порядке?» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 7 ноября 2021 г. Результаты SWOT-анализа могут быть (и почти всегда представлены) просто в виде сетки 2 × 2, где одно измерение представляет внутренние и внешние факторы, а другое отображает положительную и отрицательную валентность. ... Чтобы улучшить инвентаризацию, следует начать с внешних факторов, а затем обратить внимание на внутренние факторы фирмы. См. также Sevier 2001 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и Узнал, Эдмунд Филип; Кристенсен, К. Роланд; Эндрюс, Кеннет Р.; Гут, Уильям Д. (1965). Деловая политика: текст и кейсы (1-е изд.). Хомвуд, Иллинойс: Ричард Д. Ирвин, Inc., с. 20 . ОСЛК 680327 . (См. также Эндрюс 1971 , стр. 37.) Многие публикации цитируют этот учебник как раннее изложение идей, лежащих в основе SWOT, хотя он не содержит ни матрицы 2 × 2, ни какой-либо подробной процедуры проведения оценки SWOT; например, Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон назвали этот учебник «одним из первых справочников по SWOT» в: Каплан, Роберт С.; Нортон, Дэвид П. (2008). Премия за исполнение: объединение стратегии с операциями для достижения конкурентного преимущества . Бостон, Массачусетс: Гарвардская бизнес-пресса . п. 67 . ISBN 9781422121160 . OCLC 227277585 .
^ Эндрюс, Кеннет Р. (1971). Понятие корпоративной стратегии . Хомвуд, Иллинойс: Доу-Джонс – Ирвин. п. 37 . ISBN 0870940120 . ОСЛК 151781 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д Минцберг, Генри ; Альстранд, Брюс В .; Лампель, Джозеф (1998). «Школа дизайна: формирование стратегии как процесс зачатия» . Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента . Нью-Йорк: Свободная пресса . стр. 24–25 . ISBN 0684847434 . ОСЛК 38354698 .
^ Уоткинс, Майкл Д. (27 марта 2007 г.). «От SWOT до TOWS: ответ на стратегический вопрос читателя» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 7 ноября 2021 г.
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с
Некоторые примеры публикаций, в которых предлагаются решения распространенных проблем и ограничений SWOT-анализа:
- Валентин, Эрхард К. (апрель 2001 г.). «SWOT-анализ с точки зрения ресурсов». Журнал теории и практики маркетинга . 9 (2): 54–69. дои : 10.1080/10696679.2001.11501891 . JSTOR 40470032 . S2CID 167660094 .
- Коман, Алекс; Ронен, Боаз (октябрь 2009 г.). «Сосредоточенный SWOT: диагностика критических сильных и слабых сторон». Международный журнал производственных исследований . 47 (20): 5677–5689. дои : 10.1080/00207540802146130 . S2CID 109603771 .
- Хелмс, Мэрилин М.; Никсон, Джуди (август 2010 г.). «Изучение SWOT-анализа — где мы сейчас? Обзор академических исследований за последнее десятилетие». Журнал стратегии и менеджмента . 3 (3): 215–251. дои : 10.1108/17554251011064837 .
- Агарвал, Рави; Грассль, Вольфганг; Паль, Джой (январь 2012 г.). «Мета‐SWOT: представляем новый инструмент стратегического планирования». Журнал бизнес-стратегии . 33 (2): 12–21. дои : 10.1108/02756661211206708 .
- Белл, Джеффри Г.; Рочфорд, Линда (ноябрь 2016 г.). «Открытие заново интегративной природы SWOT: новое понимание старой структуры». Международный журнал управленческого образования . 14 (3): 310–326. дои : 10.1016/j.ijme.2016.06.003 .
- Лорке, Франц Т.; Маццеи, Мэтью Дж.; Фраунфелтер-Лорке, Синтия (июнь 2021 г.). «Должен ли он остаться или должен уйти? Разработка расширенной структуры SWOT для формулирования стратегии обучения». Журнал управленческого образования . 46 (2): 345–382. дои : 10.1177/10525629211021143 . S2CID 236311321 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Пиктон, Дэвид В.; Райт, Шейла (март 1998 г.). «Что такое стратегический анализ?». Стратегические изменения . 7 (2): 101–109. doi : 10.1002/(SICI)1099-1697(199803/04)7:2<101::AID-JSC332>3.0.CO;2-6 .
^ Осита, Кристиан; Онебучи, Идоко; Юстина, Нзекве (31 января 2014 г.). «Стабильность и продуктивность организации: роль SWOT-анализа» (PDF) . Международный журнал инновационных и прикладных исследований . 2 (9): 23–32 . Проверено 17 марта 2016 г.
^ Пирси, Найджел; Джайлз, Уильям (май 1989 г.). «Заставить SWOT-анализ работать». Маркетинговая разведка и планирование . 7 (5/6): 5–7. дои : 10.1108/EUM0000000001042 .
^ Армстронг, Майкл (2001). Справочник по практике управления человеческими ресурсами (8-е изд.). Лондон: Коган Пейдж . п. 51 . ISBN 9780749433932 . OCLC 59549399 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Армстронг, Майкл (1990). Процессы и функции управления . Серия исследований по менеджменту. Лондон: Институт управления персоналом. ISBN 0-85292-438-0 . ОСЛК 21301791 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и «Инструментарий сообщества: Раздел 14. SWOT-анализ» . Ящик для инструментов сообщества . Центр общественного здоровья и развития при Университете Канзаса . Проверено 22 февраля 2014 г.
^ Вестхьюс, Энн; Лафранс, Жан; Шмидт, Глен (февраль 2001 г.). «SWOT-анализ образования в области социальной работы в Канаде» . Образование в области социальной работы: Международный журнал . 20 (1): 35–56. дои : 10.1080/02615470020028364 . S2CID 143892190 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Биркенмайер, Джули; Берг-Вегер, Марла (2017). «Организационное взаимодействие, оценка и планирование». Практика общей социальной работы (4-е изд.). Нью-Йорк: Рутледж . стр. 552–577. ISBN 9781138057852 . OCLC 971892636 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Десс, Грегори Г.; Лампкин, Дж. Томас; Эйснер, Алан Б.; Макнамара, Джерри (2012). «Ограничения SWOT-анализа» . Стратегический менеджмент: текст и случаи (6-е изд.). Нью-Йорк: МакГроу-Хилл/Ирвин . стр. 82 . ISBN 9780078029318 . OCLC 740281685 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Хилл, Терри; Уэстбрук, Рой (февраль 1997 г.). «SWOT-анализ: пришло время отзыва продукции». Долгосрочное планирование . 30 (1): 46–52. CiteSeerX 10.1.1.469.2246 . дои : 10.1016/S0024-6301(96)00095-7 .
^ Кох, Адам (2000). «SWOT не нужно вспоминать: его нужно совершенствовать» . Б>Квест . Колледж бизнеса Ричардса, Государственный университет Западной Джорджии . ISSN 1084-3981 .
^ Чермак, Томас Дж.; Касшана, Бернадетт К. (декабрь 2007 г.). «Использование и неправильное использование SWOT-анализа и его последствия для специалистов по правам человека». Международное развитие человеческих ресурсов . 10 (4): 383–399. дои : 10.1080/13678860701718760 . S2CID 145098663 .
^ Портер, Майкл ; Аргирес, Николас; МакГахан, Анита М. (2002). «Интервью с Майклом Портером». Академия менеджмента (1993–2005) . 16 (2): 43–52. JSTOR 4165839 .
^ Ставрос, Жаклин М.; Куперрайдер, Дэвид ; Келли, Д. Линн (2007). «SOAR: новый подход к стратегическому планированию» . В Холмане, Пегги; Девейн, Том; Кэди, Стивен (ред.). Справочник по изменениям: исчерпывающий источник информации о лучших на сегодняшний день методах взаимодействия с целыми системами (2-е изд.). Сан-Франциско: Берретт-Келер. стр. 375–380 . ISBN 9781576753798 . OCLC 66527256 .
^ Ставрос, Жаклин М.; Хинрикс, Джина (2009). Тонкая книга SOAR: стратегия построения сильных сторон . Бенд, Орегон: Паб Thin Book. компании ISBN 9780982206805 . OCLC 662578328 .
^ Маклин, Гэри Н. (зима 2017 г.). «Действительно ли SOAR поможет стремительному развитию организации?: приглашенная реакция на Зарестского и Коула, 2017». Новые горизонты в образовании взрослых и развитии человеческих ресурсов . 29 (1): 25–28. дои : 10.1002/nha3.20168 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с Месли, Оливье (2017). Осуществимость проекта: инструменты выявления уязвимых мест . Серия промышленных инноваций. Бока-Ратон, Флорида: CRC Press . дои : 10.1201/9781315295251 . ISBN 9781498757911 . OCLC 953982371 .
^ Перейти обратно: ^а ^б ^с Пайт, Ричард В.; Ложь, Финн Биргер; Де Грааф, Фрэнк Ян; Вильдером, Селеста, премьер-министр (июль 2020 г.). «Истоки SWOT-анализа» . Известия Академии управления . 2020 (1): 17416. doi : 10.5465/AMBPP.2020.132 . S2CID 225400774 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Браун, Майкл; Банерджи, Бобби; Фулоп, Лиз; Линстед, Стивен (1999). «Управление стратегически». В Фулопе, Лиз; Линстед, Стивен (ред.). Менеджмент: критический текст . Саут-Ярра, Вика: Macmillan Education . стр. 364–413 (373–379). дои : 10.1007/978-1-349-15064-9_11 . ISBN 0732937191 . ОСЛК 39837267 .
^ Перейти обратно: ^а ^б Анализ модели «школы дизайна» был также в более ранних публикациях Минцберга, таких как: Минцберг, Генри (март 1990 г.). «Школа дизайна: переосмысление основных предпосылок стратегического менеджмента» . Журнал стратегического менеджмента . 11 (3): 171–195. дои : 10.1002/smj.4250110302 . JSTOR 2486485 .
^ Кичел, Уолтер (2010). Повелители стратегии: тайная интеллектуальная история нового корпоративного мира . Бостон, Массачусетс: Гарвардская бизнес-пресса . п. 121 . ISBN 9781591397823 . OCLC 259247279 . Чего Эндрюс и его коллеги по курсу «Бизнес-политика» решительно отказались делать (и главная причина, по которой его идеи в значительной степени исчезли из последующей истории стратегии), так это согласиться с тем, что существуют стандартные рамки или конструкции, которые можно применять для анализа бизнеса и его конкурентная ситуация. О, они могли бы разрешить один, возможно, потому, что они помогли его разработать: так называемый SWOT-анализ, который требовал рассмотрения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, с которыми сталкивается предприятие.
^ Хилл и Уэстбрук 1997 , с. 47: «Работа Кеннета Эндрюса оказала особое влияние на популяризацию идеи о том, что хорошая стратегия означает обеспечение соответствия между внешней ситуацией, с которой сталкивается фирма (угрозы и возможности), и ее собственными внутренними качествами или характеристиками (сильными и слабыми сторонами)».
^ McKinsey, Джеймс Оскар (1932). Корректировка политики с учетом меняющихся условий . Серия «Общий менеджмент». Том. GM 116. Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента . OCLC 10865820 . Представлено на конференции генерального менеджмента АМА, проходившей в Нью-Йорке 3 мая 1932 года.
^
Примеры публикаций конца 1960-х годов, в которых упоминаются четыре компонента SWOT без использования аббревиатуры, включают:
- Куинн, Джеймс Брайан (осень 1968 г.). «Технологические стратегии промышленных компаний». Решение руководства . 2 (3): 182–188. дои : 10.1108/eb000858 .
- Харгривз, Д. (март 1969 г.). «Корпоративное планирование: руководство для председателя». Долгосрочное планирование . 1 (3): 28–37. дои : 10.1016/0024-6301(69)90069-7 .
- Скромный, Джон В. (июнь 1969 г.). «Корпоративное планирование и управление по целям». Долгосрочное планирование . 1 (4): 36–43. дои : 10.1016/0024-6301(69)90044-2 .
- Рингбакк, Кьель-Арне (декабрь 1969 г.). «Организованное планирование в крупных компаниях США». Долгосрочное планирование . 2 (2): 46–57. дои : 10.1016/0024-6301(69)90009-0 .
- Штайнер, Джордж А. (1969). Планирование высшего руководства . Исследования современной корпорации. Нью-Йорк: Макмиллан. ОСЛК 220043 .
^ Стэйт, Норман Х. (июль 1972 г.). «Обучение менеджменту и малая компания: SWOT-анализ». Промышленное и коммерческое обучение . 4 (7): 325–330. дои : 10.1108/eb003232 .
^ Феа, Уильям В. (1973). «Шестидесятая лекция Томаса Хоксли: Бухгалтер - накладные расходы или услуги?». Труды Института инженеров-механиков . 187 (1): 687–697 (689). дои : 10.1243/PIME_PROC_1973_187_155_02 .
^ «Синопсис: Силиконовая долина – «убийство» » . ГБО .

Дальнейшее чтение

SWOT-анализ описан во многих публикациях. Вот несколько примеров книг, описывающих SWOT-анализ, которые широко хранятся в библиотеках-членах WorldCat и доступны в Интернет-архиве :

Бенсуссан, Бабетта Э .; Флейшер, Крейг С. (2008). «СВОТ-анализ» . Анализ без паралича: 10 инструментов для принятия более эффективных стратегических решений . Река Аппер-Седл, Нью-Джерси: FT Press . стр. 183–197 . ISBN 978-0132361804 . OCLC 199464839 .
Коултер, Мэри К. (2008). «Оценка возможностей и угроз: проведение внешнего анализа; Оценка сильных и слабых сторон: проведение внутреннего анализа» . Стратегический менеджмент в действии (4-е изд.). Река Аппер-Сэддл, Нью-Джерси: Пирсон / Прентис-Холл . стр. 67–138 . ISBN 9780132277471 . OCLC 147987777 .
Друг, Грэм; Целе, Стефан (2009). «СВОТ-анализ» . Руководство по бизнес-планированию . Книги The Economist (2-е изд.). Нью-Йорк: Блумберг Пресс . стр. 85–88 . ISBN 9781576603284 . OCLC 263978200 .
Гилад, Бенджамин (2004). «Проклятие SWOT» . Раннее предупреждение: использование конкурентной информации для прогнозирования рыночных изменений, контроля рисков и создания эффективных стратегий . Нью-Йорк: АМАКОМ . стр. 95–97 . ISBN 0814407862 . OCLC 51898746 .
Хиггинс, Джеймс М. (1983). «Внутренняя и экологическая информация: SWOT; Приложение 1: Ситуационный аудит — подход SWOT» . Организационная политика и стратегический менеджмент: текст и кейсы . Серия Dryden Press по менеджменту (2-е изд.). Чикаго: Драйден Пресс . стр. 31–37 , 789–796 . ISBN 0030619610 . OCLC 9372705 .
Голод, Дж. Дэвид; Уилен, Томас Л. (2011). «Ситуационный (SWOT) анализ» . Основы стратегического менеджмента (5-е изд.). Река Аппер-Сэддл, Нью-Джерси: Прентис-Холл . стр. 72–78 . ISBN 9780136006695 . OCLC 544474608 .
Хасси, Дэвид Э. (1998). «Корпоративная оценка — оценка сильных и слабых сторон; анализ отрасли и конкурентов» . Стратегический менеджмент: от теории к реализации (4-е изд.). Оксфорд; Бостон: Баттерворт-Хайнеманн . стр. 163–236 . ISBN 0750638494 . ОСЛК 39923184 .
Дженстер, Пер В.; Хасси, Дэвид Э. (2001). «Цели и характер оценки» . Анализ компании: определение стратегических возможностей . Чичестер, Великобритания; Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья . стр. 11–30 . ISBN 0471494542 . OCLC 46601364 .
Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (2008). «Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT)» . Премия за исполнение: связывание стратегии с операциями для достижения конкурентного преимущества . Бостон, Массачусетс: Гарвардская бизнес-пресса . п. 49–53 . ISBN 9781422121160 . OCLC 227277585 .
Штайнер, Джордж А. (1979). «Анализ WOTS UP» . Стратегическое планирование: что должен знать каждый менеджер . Нью-Йорк: Свободная пресса . стр. 142–148 . ISBN 0029311101 . ОСЛК 4830139 .
Стейсс, Алан Уолтер (2003). «Стратегическое планирование: SWOT-анализ, стратегии, политика и реализация» . Стратегический менеджмент для государственных и некоммерческих организаций . Государственное управление и государственная политика. Том. 102. Нью-Йорк: Марсель Деккер . стр. 73–97 . ISBN 0824708741 . OCLC 51981511 .
«SWOT-анализ I: поиск возможностей и угроз снаружи; SWOT-анализ II: поиск сильных и слабых сторон внутри» . Основы стратегии . Гарвардская бизнес-грамотность для HR-специалистов. Бостон, Массачусетс; Александрия, Вирджиния: Издательство Гарвардской школы бизнеса и Общество управления человеческими ресурсами . 2006. стр. 21–64 . ISBN 1591398223 . OCLC 76260664 .
Томпсон, Артур А.; Петераф, Маргарет А.; Гэмбл, Джон Э.; Стрикленд III, AJ (2016). «Каковы сильные и слабые стороны компании по отношению к рыночным возможностям и внешним угрозам?» . Разработка и реализация стратегии: поиск конкурентного преимущества: концепции и примеры (20-е изд.). Нью-Йорк: Образование Макгроу-Хилл . стр. 89–94 . ISBN 9780077720599 . OCLC 890011455 .

Внешние ссылки

СМИ, связанные с SWOT-анализом, на Викискладе?

[1] Например: Weihrich 1982 , с. 54: «Для удобства матрица, которая будет введена, называется TOWS, или ситуационный анализ»; Севьер 2001 , с. 46

[Weihrich1982-2] Перейти обратно: ^а ^б ^с Вайрих, Хайнц (апрель 1982 г.). «Матрица TOWS — инструмент ситуационного анализа». Долгосрочное планирование . 15 (2): 54–66. дои : 10.1016/0024-6301(82)90120-0 . S2CID 154914972 .

[3] Натт, Пол С.; Бэкофф, Роберт В. (лето 1993 г.). «Трансформация общественных организаций с помощью стратегического управления и стратегического лидерства». Журнал менеджмента . 19 (2): 299–347 (316). дои : 10.1016/0149-2063(93)90056-С . Перспектива SWOTs часто используется для постановки вопросов для стратегического управления (например, Ansoff, 1980). Подход Штайнера (1979), WOTS-UP Роу, Мейсона и Дикеля (1982) и структура TOWS Дельбека (1989) выделяют три из многих производных.

[4] Сильва, Карлос Нуньес (2005). «СВОТ-анализ» . В пещерах, Роджер В. (ред.). Энциклопедия города . Абингдон; Нью-Йорк: Рутледж . стр. 444–445 . дои : 10.4324/9780203484234 . ISBN 978-0415862875 . OCLC 55948158 .

[5] Примеры «проверенного и верного» образа:
Севьер, Роберт А. (2001). «Не SWOT, а OTSW» . Нестандартное мышление: некоторые (довольно) радикальные мысли о том, как колледжам и университетам следует думать, действовать и общаться на очень оживленном рынке . Гайавата, Айова: Паб Strategy. п. 46 . ISBN 0971059705 . OCLC 48165005 . Мало кто осознает, что проведение ситуационного анализа с использованием старого проверенного метода SWOT таит в себе неизбежную опасность. Опасность заключается в следующем: когда вы сначала заглядываете внутрь организации, вы создаете набор очков, через которые вы будете смотреть на мир. При этом вы, скорее всего, упустите из виду значительные возможности и угрозы. См. также Мински и Арон, 2021 .

Стейплс, Ли (2004). Корни к власти: руководство для низовой организации (2-е изд.). Вестпорт, Коннектикут: Praeger Publishing . п. 136. ИСБН 0275969975 . OCLC 56085984 . Испытанная и надежная SWOT-оценка рассматривает положительные и отрицательные факторы, как и анализ силового поля, но SWOT уделяет особое внимание плюсам и минусам для самой группы действий.

Ламберт, Рон; Паркер, Том (2006). Это твоя рука у меня в кармане?: Руководство для продавца по ведению переговоров . Нэшвилл: Нельсон Бизнес. п. 132 . ISBN 0785218777 . OCLC 63125604 . Прежде чем вы, как продавец, сможете разработать стратегию, вы должны оценить ситуацию. Мы рекомендуем проверенный SWOT-анализ. Вы начинаете с рассмотрения своих сильных и слабых сторон, своих возможностей и любых угроз. Затем вы делаете то же самое с точки зрения каждого из ваших конкурентов.

[6] Севьер, Роберт А. (2001). «Не SWOT, а OTSW» . Нестандартное мышление: некоторые (довольно) радикальные мысли о том, как колледжам и университетам следует думать, действовать и общаться на очень оживленном рынке . Гайавата, Айова: Паб Strategy. п. 46 . ISBN 0971059705 . OCLC 48165005 . Мало кто осознает, что проведение ситуационного анализа с использованием старого проверенного метода SWOT таит в себе неизбежную опасность. Опасность заключается в следующем: когда вы сначала заглядываете внутрь организации, вы создаете набор очков, через которые вы будете смотреть на мир. При этом вы, скорее всего, упустите из виду значительные возможности и угрозы. См. также Мински и Арон, 2021 .

[7] Стейплс, Ли (2004). Корни к власти: руководство для низовой организации (2-е изд.). Вестпорт, Коннектикут: Praeger Publishing . п. 136. ИСБН 0275969975 . OCLC 56085984 . Испытанная и надежная SWOT-оценка рассматривает положительные и отрицательные факторы, как и анализ силового поля, но SWOT уделяет особое внимание плюсам и минусам для самой группы действий.

[8] Ламберт, Рон; Паркер, Том (2006). Это твоя рука у меня в кармане?: Руководство для продавца по ведению переговоров . Нэшвилл: Нельсон Бизнес. п. 132 . ISBN 0785218777 . OCLC 63125604 . Прежде чем вы, как продавец, сможете разработать стратегию, вы должны оценить ситуацию. Мы рекомендуем проверенный SWOT-анализ. Вы начинаете с рассмотрения своих сильных и слабых сторон, своих возможностей и любых угроз. Затем вы делаете то же самое с точки зрения каждого из ваших конкурентов.

[Ansoff1980-6] Перейти обратно: ^а ^б Ансофф, Х. Игорь (апрель 1980 г.). «Стратегическое управление проблемами». Журнал стратегического менеджмента . 1 (2): 131–148. дои : 10.1002/smj.4250010204 . JSTOR 2486096 . S2CID 167511003 .

[Minsky2021-7] Перейти обратно: ^а ^б Минский, Лоуренс; Арон, Дэвид (23 февраля 2021 г.). «Вы проводите SWOT-анализ в обратном порядке?» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 7 ноября 2021 г. Результаты SWOT-анализа могут быть (и почти всегда представлены) просто в виде сетки 2 × 2, где одно измерение представляет внутренние и внешние факторы, а другое отображает положительную и отрицательную валентность. ... Чтобы улучшить инвентаризацию, следует начать с внешних факторов, а затем обратить внимание на внутренние факторы фирмы. См. также Sevier 2001 .

[Learned1965-8] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и Узнал, Эдмунд Филип; Кристенсен, К. Роланд; Эндрюс, Кеннет Р.; Гут, Уильям Д. (1965). Деловая политика: текст и кейсы (1-е изд.). Хомвуд, Иллинойс: Ричард Д. Ирвин, Inc., с. 20 . ОСЛК 680327 . (См. также Эндрюс 1971 , стр. 37.) Многие публикации цитируют этот учебник как раннее изложение идей, лежащих в основе SWOT, хотя он не содержит ни матрицы 2 × 2, ни какой-либо подробной процедуры проведения оценки SWOT; например, Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон назвали этот учебник «одним из первых справочников по SWOT» в: Каплан, Роберт С.; Нортон, Дэвид П. (2008). Премия за исполнение: объединение стратегии с операциями для достижения конкурентного преимущества . Бостон, Массачусетс: Гарвардская бизнес-пресса . п. 67 . ISBN 9781422121160 . OCLC 227277585 .

[9] Эндрюс, Кеннет Р. (1971). Понятие корпоративной стратегии . Хомвуд, Иллинойс: Доу-Джонс – Ирвин. п. 37 . ISBN 0870940120 . ОСЛК 151781 .

[Mintzberg1998-10] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д Минцберг, Генри ; Альстранд, Брюс В .; Лампель, Джозеф (1998). «Школа дизайна: формирование стратегии как процесс зачатия» . Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента . Нью-Йорк: Свободная пресса . стр. 24–25 . ISBN 0684847434 . ОСЛК 38354698 .

[11] Уоткинс, Майкл Д. (27 марта 2007 г.). «От SWOT до TOWS: ответ на стратегический вопрос читателя» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 7 ноября 2021 г.

[SWOTlimits-12] Перейти обратно: ^а ^б ^с Некоторые примеры публикаций, в которых предлагаются решения распространенных проблем и ограничений SWOT-анализа:
Валентин, Эрхард К. (апрель 2001 г.). «SWOT-анализ с точки зрения ресурсов». Журнал теории и практики маркетинга . 9 (2): 54–69. дои : 10.1080/10696679.2001.11501891 . JSTOR 40470032 . S2CID 167660094 .

Коман, Алекс; Ронен, Боаз (октябрь 2009 г.). «Сосредоточенный SWOT: диагностика критических сильных и слабых сторон». Международный журнал производственных исследований . 47 (20): 5677–5689. дои : 10.1080/00207540802146130 . S2CID 109603771 .

Хелмс, Мэрилин М.; Никсон, Джуди (август 2010 г.). «Изучение SWOT-анализа — где мы сейчас? Обзор академических исследований за последнее десятилетие». Журнал стратегии и менеджмента . 3 (3): 215–251. дои : 10.1108/17554251011064837 .

Агарвал, Рави; Грассль, Вольфганг; Паль, Джой (январь 2012 г.). «Мета‐SWOT: представляем новый инструмент стратегического планирования». Журнал бизнес-стратегии . 33 (2): 12–21. дои : 10.1108/02756661211206708 .

Белл, Джеффри Г.; Рочфорд, Линда (ноябрь 2016 г.). «Открытие заново интегративной природы SWOT: новое понимание старой структуры». Международный журнал управленческого образования . 14 (3): 310–326. дои : 10.1016/j.ijme.2016.06.003 .

Лорке, Франц Т.; Маццеи, Мэтью Дж.; Фраунфелтер-Лорке, Синтия (июнь 2021 г.). «Должен ли он остаться или должен уйти? Разработка расширенной структуры SWOT для формулирования стратегии обучения». Журнал управленческого образования . 46 (2): 345–382. дои : 10.1177/10525629211021143 . S2CID 236311321 .

[16] Валентин, Эрхард К. (апрель 2001 г.). «SWOT-анализ с точки зрения ресурсов». Журнал теории и практики маркетинга . 9 (2): 54–69. дои : 10.1080/10696679.2001.11501891 . JSTOR 40470032 . S2CID 167660094 .

[17] Коман, Алекс; Ронен, Боаз (октябрь 2009 г.). «Сосредоточенный SWOT: диагностика критических сильных и слабых сторон». Международный журнал производственных исследований . 47 (20): 5677–5689. дои : 10.1080/00207540802146130 . S2CID 109603771 .

[18] Хелмс, Мэрилин М.; Никсон, Джуди (август 2010 г.). «Изучение SWOT-анализа — где мы сейчас? Обзор академических исследований за последнее десятилетие». Журнал стратегии и менеджмента . 3 (3): 215–251. дои : 10.1108/17554251011064837 .

[19] Агарвал, Рави; Грассль, Вольфганг; Паль, Джой (январь 2012 г.). «Мета‐SWOT: представляем новый инструмент стратегического планирования». Журнал бизнес-стратегии . 33 (2): 12–21. дои : 10.1108/02756661211206708 .

[20] Белл, Джеффри Г.; Рочфорд, Линда (ноябрь 2016 г.). «Открытие заново интегративной природы SWOT: новое понимание старой структуры». Международный журнал управленческого образования . 14 (3): 310–326. дои : 10.1016/j.ijme.2016.06.003 .

[21] Лорке, Франц Т.; Маццеи, Мэтью Дж.; Фраунфелтер-Лорке, Синтия (июнь 2021 г.). «Должен ли он остаться или должен уйти? Разработка расширенной структуры SWOT для формулирования стратегии обучения». Журнал управленческого образования . 46 (2): 345–382. дои : 10.1177/10525629211021143 . S2CID 236311321 .

[Pickton1998-13] Перейти обратно: ^а ^б Пиктон, Дэвид В.; Райт, Шейла (март 1998 г.). «Что такое стратегический анализ?». Стратегические изменения . 7 (2): 101–109. doi : 10.1002/(SICI)1099-1697(199803/04)7:2<101::AID-JSC332>3.0.CO;2-6 .

[14] Осита, Кристиан; Онебучи, Идоко; Юстина, Нзекве (31 января 2014 г.). «Стабильность и продуктивность организации: роль SWOT-анализа» (PDF) . Международный журнал инновационных и прикладных исследований . 2 (9): 23–32 . Проверено 17 марта 2016 г.

[15] Пирси, Найджел; Джайлз, Уильям (май 1989 г.). «Заставить SWOT-анализ работать». Маркетинговая разведка и планирование . 7 (5/6): 5–7. дои : 10.1108/EUM0000000001042 .

[16] Армстронг, Майкл (2001). Справочник по практике управления человеческими ресурсами (8-е изд.). Лондон: Коган Пейдж . п. 51 . ISBN 9780749433932 . OCLC 59549399 .

[Armstrong1990-17] Перейти обратно: ^а ^б Армстронг, Майкл (1990). Процессы и функции управления . Серия исследований по менеджменту. Лондон: Институт управления персоналом. ISBN 0-85292-438-0 . ОСЛК 21301791 .

[CTB-18] Перейти обратно: ^а ^б ^с ^д ^и «Инструментарий сообщества: Раздел 14. SWOT-анализ» . Ящик для инструментов сообщества . Центр общественного здоровья и развития при Университете Канзаса . Проверено 22 февраля 2014 г.

[social_work-19] Вестхьюс, Энн; Лафранс, Жан; Шмидт, Глен (февраль 2001 г.). «SWOT-анализ образования в области социальной работы в Канаде» . Образование в области социальной работы: Международный журнал . 20 (1): 35–56. дои : 10.1080/02615470020028364 . S2CID 143892190 .

[Birkenmaier2001-20] Перейти обратно: ^а ^б Биркенмайер, Джули; Берг-Вегер, Марла (2017). «Организационное взаимодействие, оценка и планирование». Практика общей социальной работы (4-е изд.). Нью-Йорк: Рутледж . стр. 552–577. ISBN 9781138057852 . OCLC 971892636 .

[Dess2012-21] Перейти обратно: ^а ^б Десс, Грегори Г.; Лампкин, Дж. Томас; Эйснер, Алан Б.; Макнамара, Джерри (2012). «Ограничения SWOT-анализа» . Стратегический менеджмент: текст и случаи (6-е изд.). Нью-Йорк: МакГроу-Хилл/Ирвин . стр. 82 . ISBN 9780078029318 . OCLC 740281685 .

[HillWestbrook1997-22] Перейти обратно: ^а ^б Хилл, Терри; Уэстбрук, Рой (февраль 1997 г.). «SWOT-анализ: пришло время отзыва продукции». Долгосрочное планирование . 30 (1): 46–52. CiteSeerX 10.1.1.469.2246 . дои : 10.1016/S0024-6301(96)00095-7 .

[23] Кох, Адам (2000). «SWOT не нужно вспоминать: его нужно совершенствовать» . Б>Квест . Колледж бизнеса Ричардса, Государственный университет Западной Джорджии . ISSN 1084-3981 .

[24] Чермак, Томас Дж.; Касшана, Бернадетт К. (декабрь 2007 г.). «Использование и неправильное использование SWOT-анализа и его последствия для специалистов по правам человека». Международное развитие человеческих ресурсов . 10 (4): 383–399. дои : 10.1080/13678860701718760 . S2CID 145098663 .

[25] Портер, Майкл ; Аргирес, Николас; МакГахан, Анита М. (2002). «Интервью с Майклом Портером». Академия менеджмента (1993–2005) . 16 (2): 43–52. JSTOR 4165839 .

[26] Ставрос, Жаклин М.; Куперрайдер, Дэвид ; Келли, Д. Линн (2007). «SOAR: новый подход к стратегическому планированию» . В Холмане, Пегги; Девейн, Том; Кэди, Стивен (ред.). Справочник по изменениям: исчерпывающий источник информации о лучших на сегодняшний день методах взаимодействия с целыми системами (2-е изд.). Сан-Франциско: Берретт-Келер. стр. 375–380 . ISBN 9781576753798 . OCLC 66527256 .

[27] Ставрос, Жаклин М.; Хинрикс, Джина (2009). Тонкая книга SOAR: стратегия построения сильных сторон . Бенд, Орегон: Паб Thin Book. компании ISBN 9780982206805 . OCLC 662578328 .

[28] Маклин, Гэри Н. (зима 2017 г.). «Действительно ли SOAR поможет стремительному развитию организации?: приглашенная реакция на Зарестского и Коула, 2017». Новые горизонты в образовании взрослых и развитии человеческих ресурсов . 29 (1): 25–28. дои : 10.1002/nha3.20168 .

[Mesly-29] Перейти обратно: ^а ^б ^с Месли, Оливье (2017). Осуществимость проекта: инструменты выявления уязвимых мест . Серия промышленных инноваций. Бока-Ратон, Флорида: CRC Press . дои : 10.1201/9781315295251 . ISBN 9781498757911 . OCLC 953982371 .

[Puyt2020-30] Перейти обратно: ^а ^б ^с Пайт, Ричард В.; Ложь, Финн Биргер; Де Грааф, Фрэнк Ян; Вильдером, Селеста, премьер-министр (июль 2020 г.). «Истоки SWOT-анализа» . Известия Академии управления . 2020 (1): 17416. doi : 10.5465/AMBPP.2020.132 . S2CID 225400774 .

[Browne1999-31] Перейти обратно: ^а ^б Браун, Майкл; Банерджи, Бобби; Фулоп, Лиз; Линстед, Стивен (1999). «Управление стратегически». В Фулопе, Лиз; Линстед, Стивен (ред.). Менеджмент: критический текст . Саут-Ярра, Вика: Macmillan Education . стр. 364–413 (373–379). дои : 10.1007/978-1-349-15064-9_11 . ISBN 0732937191 . ОСЛК 39837267 .

[Mintzberg1990-32] Перейти обратно: ^а ^б Анализ модели «школы дизайна» был также в более ранних публикациях Минцберга, таких как: Минцберг, Генри (март 1990 г.). «Школа дизайна: переосмысление основных предпосылок стратегического менеджмента» . Журнал стратегического менеджмента . 11 (3): 171–195. дои : 10.1002/smj.4250110302 . JSTOR 2486485 .

[33] Кичел, Уолтер (2010). Повелители стратегии: тайная интеллектуальная история нового корпоративного мира . Бостон, Массачусетс: Гарвардская бизнес-пресса . п. 121 . ISBN 9781591397823 . OCLC 259247279 . Чего Эндрюс и его коллеги по курсу «Бизнес-политика» решительно отказались делать (и главная причина, по которой его идеи в значительной степени исчезли из последующей истории стратегии), так это согласиться с тем, что существуют стандартные рамки или конструкции, которые можно применять для анализа бизнеса и его конкурентная ситуация. О, они могли бы разрешить один, возможно, потому, что они помогли его разработать: так называемый SWOT-анализ, который требовал рассмотрения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, с которыми сталкивается предприятие.

[34] Хилл и Уэстбрук 1997 , с. 47: «Работа Кеннета Эндрюса оказала особое влияние на популяризацию идеи о том, что хорошая стратегия означает обеспечение соответствия между внешней ситуацией, с которой сталкивается фирма (угрозы и возможности), и ее собственными внутренними качествами или характеристиками (сильными и слабыми сторонами)».

[35] McKinsey, Джеймс Оскар (1932). Корректировка политики с учетом меняющихся условий . Серия «Общий менеджмент». Том. GM 116. Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента . OCLC 10865820 . Представлено на конференции генерального менеджмента АМА, проходившей в Нью-Йорке 3 мая 1932 года.

[36] Примеры публикаций конца 1960-х годов, в которых упоминаются четыре компонента SWOT без использования аббревиатуры, включают:
Куинн, Джеймс Брайан (осень 1968 г.). «Технологические стратегии промышленных компаний». Решение руководства . 2 (3): 182–188. дои : 10.1108/eb000858 .

Харгривз, Д. (март 1969 г.). «Корпоративное планирование: руководство для председателя». Долгосрочное планирование . 1 (3): 28–37. дои : 10.1016/0024-6301(69)90069-7 .

Скромный, Джон В. (июнь 1969 г.). «Корпоративное планирование и управление по целям». Долгосрочное планирование . 1 (4): 36–43. дои : 10.1016/0024-6301(69)90044-2 .

Рингбакк, Кьель-Арне (декабрь 1969 г.). «Организованное планирование в крупных компаниях США». Долгосрочное планирование . 2 (2): 46–57. дои : 10.1016/0024-6301(69)90009-0 .

Штайнер, Джордж А. (1969). Планирование высшего руководства . Исследования современной корпорации. Нью-Йорк: Макмиллан. ОСЛК 220043 .

[46] Куинн, Джеймс Брайан (осень 1968 г.). «Технологические стратегии промышленных компаний». Решение руководства . 2 (3): 182–188. дои : 10.1108/eb000858 .

[47] Харгривз, Д. (март 1969 г.). «Корпоративное планирование: руководство для председателя». Долгосрочное планирование . 1 (3): 28–37. дои : 10.1016/0024-6301(69)90069-7 .

[48] Скромный, Джон В. (июнь 1969 г.). «Корпоративное планирование и управление по целям». Долгосрочное планирование . 1 (4): 36–43. дои : 10.1016/0024-6301(69)90044-2 .

[49] Рингбакк, Кьель-Арне (декабрь 1969 г.). «Организованное планирование в крупных компаниях США». Долгосрочное планирование . 2 (2): 46–57. дои : 10.1016/0024-6301(69)90009-0 .

[50] Штайнер, Джордж А. (1969). Планирование высшего руководства . Исследования современной корпорации. Нью-Йорк: Макмиллан. ОСЛК 220043 .

[37] Стэйт, Норман Х. (июль 1972 г.). «Обучение менеджменту и малая компания: SWOT-анализ». Промышленное и коммерческое обучение . 4 (7): 325–330. дои : 10.1108/eb003232 .

[38] Феа, Уильям В. (1973). «Шестидесятая лекция Томаса Хоксли: Бухгалтер - накладные расходы или услуги?». Труды Института инженеров-механиков . 187 (1): 687–697 (689). дои : 10.1243/PIME_PROC_1973_187_155_02 .

[39] «Синопсис: Силиконовая долина – «убийство» » . ГБО .

[ 1 ]

[ 2 ]

[ 3 ]

[ 4 ]

[ 5 ]

[ 6 ]

[ 7 ]

[ 8 ]

[ 9 ]

[ 10 ]

[ 11 ]

[ 12 ]

[ 13 ]

[ 14 ]

[ 15 ]

[ 16 ]

[ 17 ]

[ 18 ]

[ 19 ]

[ 20 ]

[ 21 ]

[ 22 ]

[ 23 ]

[ 24 ]

[ 25 ]

[ 26 ]

[ 27 ]

[ 28 ]

[ 29 ]

[ 30 ]

[ 31 ]

[ 32 ]

[ 33 ]

[ 34 ]

[ 35 ]

[ 36 ]

[ 37 ]

[ 38 ]

[ 39 ]

Базы данных авторитетного контроля
National	France BnF data Germany
Other	IdRef