Стратегическое планирование

Не следует путать со стратегическим мышлением .

Стратегическое планирование — это или направления организации определения процесс стратегии о и принятия решений распределении ресурсов для достижения стратегических целей.

Более того, это может также распространяться на механизмы контроля для руководства реализацией стратегии. Стратегическое планирование стало заметным в корпорациях в 1960-х годах и остается важным аспектом стратегического управления . Его выполняют специалисты по стратегическому планированию или стратеги , которые привлекают множество сторон и исследовательских источников к анализу организации и ее отношений со средой, в которой она конкурирует.

Стратегия имеет множество определений, но обычно она включает в себя постановку стратегических целей , определение действий для достижения целей, установление графика и мобилизацию ресурсов для выполнения действий. Стратегия описывает, как цели (цели) будут достигнуты с помощью средств (ресурсов) в определенный промежуток времени. Часто стратегическое планирование носит долгосрочный характер, и этапы организационных действий определяются на период от двух до пяти лет в будущем. Высшему руководству организации обычно поручено определить стратегию. Стратегия может быть запланирована (намечена) или может наблюдаться как образец деятельности (создаваемая), когда организация адаптируется к окружающей среде или конкурирует на рынке.

Стратегия включает процессы формулирования и реализации; стратегическое планирование помогает координировать и то, и другое. Однако стратегическое планирование носит аналитический характер (т.е. оно включает в себя «нахождение точек»); Формирование стратегии само по себе включает синтез (т.е. «соединение точек») посредством стратегического мышления . Таким образом, стратегическое планирование происходит вокруг деятельности по формированию стратегии.

Стратегическое планирование может использоваться в управлении проектами, которое фокусируется на разработке стандартной методологии, которая повторяется и приводит к высоким шансам достижения целей проекта. Это требует длительного мыслительного процесса и взаимодействия между заинтересованными сторонами. Стратегическое планирование в управлении проектами обеспечивает организации основу и последовательность действий. Кроме того, это обеспечивает передачу общих целей и понимание ролей команд или отдельных лиц для их достижения. Приверженность высшего руководства должна быть очевидна на протяжении всего процесса, чтобы уменьшить сопротивление изменениям, обеспечить их принятие и избежать распространенных ошибок. Стратегическое планирование не гарантирует успеха, но поможет повысить вероятность успеха организации.

В образовательных учреждениях стратегическое планирование также является необходимостью. Мы уже находимся в переходном периоде, когда старые практики больше не являются постоянными и требуют пересмотра для удовлетворения потребностей академических кругов, что вызывает разочарование в образовательном секторе. Чтобы удовлетворить меняющиеся потребности этого нового общества, образовательные учреждения должны реорганизоваться. Образовательным учреждениям может быть сложно найти способы сохранить достижения и одновременно повысить эффективность. Идти в ногу с быстрыми изменениями в обществе. Некоторые специалисты по стратегическому планированию не решаются учитывать социальные последствия, поэтому они часто игнорируют их и предполагают, что они произойдут сами по себе. Вместо того, чтобы определить видение того, как мы хотим, чтобы жили наши дети, они направляют свое внимание на курсы, содержание и ресурсы, ошибочно полагая, что последуют общественно полезные результаты. Когда это происходит, настоящий стратегический план никогда не разрабатывается и не реализуется.

Процесс

Процессы и мероприятия стратегического управления

Обзор

Стратегическое планирование – это процесс, и поэтому он включает в себя входные данные, мероприятия, результаты и результаты. Этот процесс, как и все процессы, имеет ограничения. Он может быть формальным или неформальным и обычно является итеративным, с обратной связью на протяжении всего процесса. Некоторые элементы процесса могут быть непрерывными, а другие могут выполняться как отдельные проекты с определенным началом и окончанием в течение определенного периода. Стратегическое планирование обеспечивает исходные данные для стратегического мышления , которое направляет фактическое формирование стратегии. Типичные усилия по стратегическому планированию включают оценку миссии организации и стратегических вопросов для укрепления существующей практики и определения необходимости в новых программах. Конечным результатом является стратегия организации, включая диагностику окружающей среды и конкурентной ситуации, руководящую политику относительно того, чего организация намеревается достичь, а также ключевые инициативы или планы действий для реализации руководящей политики.

Майкл Портер писал в 1980 году, что формулирование конкурентной стратегии включает рассмотрение четырех ключевых элементов:

1. Сильные и слабые стороны компании;
2. Личные ценности ключевых исполнителей (т.е. руководства и совета директоров);
3. Возможности и угрозы отрасли;
4. Более широкие ожидания общества.

Первые два элемента относятся к факторам, внутренним по отношению к компании (т. е. внутренней среде), а последние два относятся к факторам, внешним по отношению к компании (т. е. внешней среде). Эти элементы учитываются на протяжении всего процесса стратегического планирования.

Входы

Данные собираются из различных источников, таких как интервью с ключевыми руководителями, обзор общедоступных документов о конкуренции или рынке, первичные исследования (например, посещение или наблюдение за предприятиями конкурентов или сравнение цен), отраслевые исследования, отчеты о деятельности организации. и т. д. Это может быть частью программы конкурентной разведки . Информация собирается, чтобы помочь установить базовый уровень, поддержать понимание конкурентной среды, ее возможностей и рисков. Другие входные данные включают понимание ценностей ключевых заинтересованных сторон, таких как совет директоров, акционеры и высшее руководство. организации Эти ценности могут быть отражены в видении и миссии .

Деятельность

Сущность разработки конкурентной стратегии заключается в связи компании с ее окружением.

Майкл Портер

Деятельность по стратегическому планированию включает встречи и другое общение между руководителями и персоналом организации для выработки общего понимания конкурентной среды и того, какой должна быть реакция организации на эту среду. В рамках деятельности по стратегическому планированию могут быть использованы различные инструменты стратегического планирования.

У лидеров организации может возникнуть ряд вопросов, на которые они хотят получить ответы при формулировании стратегии и сборе данных.

Выходы

Результат стратегического планирования включает документацию и информацию, описывающую стратегию организации и способы ее реализации, иногда называемые стратегическим планом. Стратегия может включать диагностику конкурентной ситуации, руководящую политику для достижения целей организации и конкретные планы действий, которые необходимо реализовать. Стратегический план может охватывать несколько лет и периодически обновляться.

Организация может использовать различные методы измерения и мониторинга прогресса в достижении стратегических целей и установленных показателей, такие как сбалансированная система показателей или стратегическая карта . Организации также могут планировать свою финансовую отчетность (т.е. балансы, отчеты о прибылях и убытках и движении денежных средств) на несколько лет при разработке своего стратегического плана в рамках деятельности по установлению целей. Термин «операционный бюджет» часто используется для описания ожидаемых финансовых показателей организации на предстоящий год. Капитальные бюджеты очень часто составляют основу стратегического плана, особенно когда они все чаще связаны с информационными и коммуникационными технологиями (ИКТ).

Результаты

В то время как процесс планирования дает результаты, реализация стратегии или выполнение стратегического плана дает результаты. Эти результаты неизменно будут отличаться от стратегических целей. Насколько они близки к стратегическим целям и видению, будет определять успех или неудачу стратегического плана. Непредвиденные результаты также могут быть проблемой. Их необходимо уделить внимание и понять, чтобы разработка и реализация стратегии превратились в настоящий процесс обучения.

Инструменты и подходы

Видео 2011 года, объясняющее стратегический план Фонда Викимедиа

Стратегический план движения Викимедиа (PDF)

В стратегическом планировании используются различные аналитические инструменты и методы. Они были разработаны компаниями и консалтинговыми фирмами по вопросам управления, чтобы обеспечить основу для стратегического планирования. К таким инструментам относятся:

• PEST-анализ , который охватывает элементы удаленной внешней среды, такие как политические, экономические, социальные и технологические (PESTLE добавляет юридические/нормативные и экологические/экологические);
• Планирование сценариев , которое изначально использовалось в вооруженных силах, а в последнее время используется крупными корпорациями для анализа сценариев будущего. Блок-схема справа представляет процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики;

  

  Процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики

• Анализ пяти сил Портера , который рассматривает привлекательность отрасли и конкуренцию через переговорную силу покупателей и поставщиков, а также угрозу продуктов-заменителей и новых участников рынка;
• SWOT-анализ , который рассматривает внутренние сильные и слабые стороны по сравнению с внешними возможностями и угрозами;
• Матрица роста-доли , которая включает в себя портфельные решения о том, какие предприятия сохранить или продать; и
• Сбалансированные системы показателей и стратегические карты , которые создают систематическую основу для измерения и контроля стратегии.
• Отзывчивая оценка , которая использует конструктивистский подход к оценке для определения результатов достижения целей, который затем поддерживает будущие стратегические планы.
• VRIO Framework , которая определяет конкурентное преимущество продукта или услуги посредством оценки четырех элементов, таких как ценность, редкость, имитация и организация.

Стратегическое планирование против финансового планирования

Простое продление прогнозов финансовой отчетности на будущее без учета конкурентной среды является формой финансового планирования или составления бюджета , а не стратегического планирования. В бизнесе термин «финансовый план» часто используется для описания ожидаемых финансовых показателей организации на будущие периоды. Термин «бюджет» используется для обозначения финансового плана на предстоящий год. «Прогноз» обычно представляет собой комбинацию фактических показателей за текущий год плюс ожидаемых показателей на оставшуюся часть года, поэтому его обычно сравнивают с планом или бюджетом и предыдущими показателями. Финансовые планы, сопровождающие стратегический план, могут включать прогнозируемые результаты деятельности на три-пять лет.

McKinsey & Company разработала модель зрелости возможностей в 1970-х годах для описания сложности процессов планирования, при этом стратегическое управление занимало наивысшее место. Четыре этапа включают в себя:

1. Финансовое планирование, которое в первую очередь касается годовых бюджетов и функциональной направленности, с ограниченным вниманием к окружающей среде;
2. Планирование на основе прогнозов, которое включает в себя многолетние финансовые планы и более надежное распределение капитала между бизнес-подразделениями;
3. Внешнеориентированное планирование, при котором проводится тщательный анализ ситуации и конкурентная оценка;
4. Стратегическое управление, при котором применяется широкое стратегическое мышление и используются четко определенные стратегические рамки.

Категории 3 и 4 представляют собой стратегическое планирование, тогда как первые две категории представляют собой нестратегическое или по существу финансовое планирование. Каждый этап основывается на предыдущих этапах; то есть организация на этапе 4 завершает деятельность во всех четырех категориях.

По мнению Майкла Секоры, основателя проекта «Сократ» в Белом доме Рейгана, во время « холодной войны» испытывающий экономические трудности, Советский Союз, смог сохранить западный военный потенциал, используя планирование, основанное на технологиях, в то время как США замедлялось планированием, основанным на финансах, до тех пор, пока Администрация Рейгана запустила проект «Сократ», который следует возродить, чтобы не отставать от Китая как развивающейся сверхдержавы .

Критика

Стратегическое планирование против стратегического мышления

Стратегическое планирование подвергалось критике за попытку систематизировать стратегическое мышление и формирование стратегии, которые, как утверждает Генри Минцберг , по своей сути являются творческой деятельностью, включающей синтез или «соединение точек», которые не могут быть систематизированы. Минцберг утверждает, что стратегическое планирование может помочь скоординировать усилия по планированию и измерить прогресс в достижении стратегических целей, но оно происходит «вокруг» процесса формирования стратегии, а не внутри него. Он функционирует вдали от «линии фронта» или контактирует с конкурентной средой (т. е. в бизнесе, лицом к лицу с потребителем, где эффект конкуренции наиболее очевиден) может оказаться неэффективным для поддержки стратегических усилий.

Данные о влиянии стратегического планирования

Хотя стратегическое планирование вызывает много критики, данные свидетельствуют о том, что оно действительно работает. Метаанализ 2019 года, включающий данные почти 9000 государственных и частных организаций, показал, что стратегическое планирование оказывает положительное влияние на эффективность организации. Стратегическое планирование особенно эффективно в повышении способности организации достигать своих целей (т. е. эффективности). Однако в исследовании утверждается, что просто иметь план недостаточно. Чтобы стратегическое планирование работало, оно должно включать в себя некоторую формальность (т. е. в том числе анализ внутренней и внешней среды и определение стратегий, целей и планов на основе этого анализа), комплексность (т. е. выработку множества стратегических вариантов перед выбором наиболее эффективного). курс, которому следует следовать) и тщательное управление заинтересованными сторонами (т.е. тщательное обдумывание того, кого привлекать на различных этапах процесса стратегического планирования, как, когда и почему).

Стратегические планы как инструменты коммуникации и контроля

Генри Минцберг в статье «Падение и взлет стратегического планирования» (1994 г.), утверждал, что урок, который следует усвоить, заключается в том, что менеджеры никогда не смогут взять на себя ответственность за стратегическое планирование посредством формализованного процесса. Поэтому он подчеркнул роль планов как инструментов общения и контроля. Это гарантирует наличие координации, при которой все в организации движутся в одном направлении. Планы являются основным средством передачи стратегических намерений руководства, тем самым продвигая общее направление, а не индивидуальное усмотрение. Это также инструмент для получения поддержки со стороны внешней сферы организации, например, со стороны финансистов, поставщиков или государственных учреждений, которые помогают достичь планов и целей организации.

Жанр стратегического плана коммуникации

Корнат и др. (2012) изучил особенности жанра коммуникации стратегического плана, изучив корпус стратегических планов государственных и некоммерческих организаций. Они определили стратегические планы как «ключевое материальное проявление» стратегий организации и утверждали, что, хотя стратегические планы специфичны для организации, существует общее качество, которое опирается на общее институциональное понимание содержания, формы и коммуникативных целей организации. стратегический план. Следовательно, они утверждают, что стратегический план — это жанр организационной коммуникации (Bhatia, 2004; Yates and Orlikowski, 1992, цитируется по Cornut et al., 2012). В этом смысле жанр определяется как «конвенциональные дискурсивные действия, в которых участвующие лица или институты разделяют восприятие коммуникативных целей, а также ограничений, определяющих их построение, интерпретацию и условия использования» (Bhatia, 2004: 87; см. также Frow, 2005; Swales, 1990, цитируется по Cornut et al., 2012).

Авторы сравнили корпус стратегических планов с девятью другими корпусами. Сюда входили годовые отчеты государственного сектора и неправительственных организаций, исследовательские статьи, планы проектов, выступления руководителей, обращения о положении дел в стране, гороскопы, религиозные проповеди, статьи в деловых журналах и годовые отчеты коммерческих корпораций, включенных в список 500 крупнейших компаний Standard & Poor's. компании (S&P 500).

Авторы использовали текстовый анализ, включая контент-анализ и корпусную лингвистику . Контент-анализ использовался для выявления тем и концепций, таких как ценности и познание; в то время как корпусная лингвистика использовалась для идентификации естественно встречающихся текстов и шаблонов (Biber, et al, 1998, цитируется по Cornut et al., 2012).

Принятие позиции

Стратегические планы продемонстрировали значительно меньшую самореференцию, чем все другие корпорации, за исключением планов проектов и годовых отчетов S&P 500. Результаты показали, что в стратегических планах больше умеренных глаголов деонтического значения. Это было истолковано как признак того, что «команды и обязательства не являются явно застрахованными, но и не являются особенно сильными».

Руководств по разделам стратегического плана имеется множество, но исследований о характере языка, используемого в этих документах, мало. Корнут и др. (2012) Исследование показало, что авторы стратегических планов имеют общее представление о том, какой язык является подходящим. Таким образом, утверждают авторы, настоящий стратег — это тот, кто способен воплотить в жизнь жанровый стратегический план посредством соответствующего применения языка.

Стратегическое планирование как коммуникативный процесс

Шпее и др. в (2011) исследовали стратегическое планирование как коммуникативный процесс, основанный на концепциях деконтекстуализации и реконтекстуализации Рикёра. Они концептуализируют деятельность по стратегическому планированию как состоящую из итеративных и рекурсивных отношений разговора и текста, это разрабатывает построение стратегического плана как коммуникативного процесса. В этом исследовании рассматривается способ, которым тексты в процессе планирования, такие как презентации PowerPoint, документы планирования и цели, являющиеся частью стратегического плана, создаются в процессе подготовки через ряд коммуникативных интерфейсов. На протяжении всего процесса стратегические документы играли важную роль в сохранении разрабатываемой стратегии, поскольку они постоянно пересматривались вплоть до принятия окончательного плана.

В книге под редакцией Мандевиля-Гэмбла (2015) роль менеджеров рассматривается как важная с точки зрения передачи стратегического видения организации. Многие авторы книги Мандевиль-Гэмбл согласны с тем, что стратегический план — это всего лишь нереализованное видение, если оно не получит широкого распространения и не вызовет готовности к переменам среди отдельных сотрудников организации. Точно так же Гудман в 2017 году подчеркнул, что появление Интернета и социальных сетей стало одним из наиболее важных средств, с помощью которых корпоративный стратегический план может быть распространен среди внутренних и внешних заинтересованных сторон организации. Такое распределение знаний позволяет сотрудникам организации получать доступ к институциональному мышлению и делиться им, что позволяет переформулировать его своими словами.

Стратегическое планирование через механизмы контроля

Стратегическое планирование с помощью механизмов контроля (в основном посредством коммуникационной программы) устанавливается в надежде на достижение желаемых результатов, которые отражают цели компании или организации. В качестве дальнейшего дополнения к этой идее контроль может быть реализован как в виде измеримого, так и нематериального контроля, в частности, в виде контроля продукции, поведенческого контроля и кланового контроля. Проще говоря, средства контроля результатов направлены на достижение осязаемых и поддающихся количественному измерению результатов; поведенческий контроль ориентирован на поведение людей в организации; клановый контроль является зависимым и осуществляется с учетом норм, традиций и организационной культуры. Все эти три меры реализуются для того, чтобы системы и стратегии работали и были нацелены на достижение желаемых результатов (nd).

Стратегическое планирование, обучающиеся организации и коммуникация

Стратегическое планирование является одновременно стимулом и результатом критического мышления, оптимизации и мотивации роста и развития организаций. Основные дисциплины, присущие системному мышлению , личному и организационному мастерству, ментальным моделям, построению общего видения и командному обучению. Во времена машинного обучения и анализа данных эти основные дисциплины остаются актуальными, поскольку человеческие ресурсы и человеческие интересы становятся движущей силой организаций.

Более того, нельзя отрицать, что коммуникация играет роль в реализации обучающихся организаций и стратегического планирования. В исследовании Баркера и Камараты (1998) авторы отметили, что существуют теории, которые могут объяснить неоценимую роль коммуникации, от теории рационального выбора до теории социального обмена, где затраты, вознаграждения и результаты оцениваются в поддержании коммуникации и, следовательно, отношений, которые служат целям организации и его члены. Таким образом, хотя многие организации и компании изо всех сил стараются стать обучающимися организациями и осуществлять стратегическое планирование, без коммуникации отношения терпят неудачу, и основные дисциплины никогда не достигаются по-настоящему (Barker & Camarata, 1998).

См. также

• Составление карты бизнес-стратегии
• Директор по стратегии
• Программное обеспечение для принятия решений
• Системы планирования предприятия
• Фрэнсис Дж. Агилар
• Планирование роста
• Хосин Канри
• Комплексное бизнес-планирование
• Маркетинговая стратегия
• Военная стратегия и Искусство войны для истоков
• Оперативное планирование
• Ситуационный анализ
• Стратегические предположения
• Программное обеспечение для стратегического планирования
• Язык разметки стратегий (StratML)
• Стратег армии США

Дальнейшее чтение

• Майкл Эллисон и Джуд Кэй (2005). Стратегическое планирование для некоммерческих организаций . Второе издание. Джон Уайли и сыновья .
• Джон Ардженти (1968). Корпоративное планирование – Практическое руководство . Аллен и Анвин.
• Джон Ардженти (1974). Систематическое корпоративное планирование . Уайли.
• Брэдфорд и Дункан (2000). Упрощенное стратегическое планирование . Чендлер Хаус.
• Патрик Дж. Буркхарт и Сюзанна Ройсс (1993). Успешное стратегическое планирование: Руководство для некоммерческих агентств и организаций . Ньюбери Парк: Публикации Sage.
• Л. Фэйи и В.К. Нарайман (1986). Макроэкологический анализ для стратегического управления . Западное издательство.
• Стивен Г. Хейнс (2004). Азбука стратегического управления: брифинг для руководителей и день планирования по стратегическому управлению в 21 веке .
• Т. Коно (1994) «Изменение стратегии и культуры компании», Долгосрочное планирование, 27, 5 (октябрь 1994 г.), стр. 85–97.
• Филип Котлер (1986), «Мегамаркетинг» В: Harvard Business Review . (март – апрель 1986 г.)
• Теодор Левитт (1960) «Маркетинговая близорукость», В: Harvard Business Review (июль – август 1960 г.)
• М. Лоренцен (2006). «Стратегическое планирование учебных программ академических библиотек». В: Библиотеки Иллинойса 86, вып. 2 (лето 2006 г.): 22–29.
• Р.Ф. Лущ и В.Н. Лущ (1987). Принципы маркетинга . Кент Паблишинг,
• Макс Маккион (2012), Книга стратегий , FT Prentice Hall.
• Джон Нейсбитт (1982). Мегатренды: десять новых направлений, меняющих нашу жизнь . Макдональд.
• Эрика Олсен (2012). Комплект стратегического планирования для чайников, 2-е издание . Джон Уайли и сыновья , Inc.
• Брайан Трейси (2000). 100 абсолютно нерушимых законов успеха в бизнесе . Берретт, издательство Koehler Publishers.