Стратегическая карта

Стратегическая карта — это диаграмма, которая документирует стратегические цели, преследуемые организацией или управленческой командой . Это элемент документации, связанной с ССП , и, в частности, он характерен для второго поколения ССП, впервые появившегося в середине 1990-х годов. Первые диаграммы этого типа появились в начале 1990-х годов, а идея использования этого типа диаграмм для документирования сбалансированной системы показателей обсуждалась в статье Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона в 1996 году. ^[1]

Идея стратегической карты изложена в нескольких книгах и статьях Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона в конце 1990-х годов. Их оригинальная книга 1996 года «Сбалансированная система показателей. Преобразование стратегии в действие» содержала диаграммы, которые позже были названы стратегическими картами, но в то время они не называли их таковыми. ^[2] Вторая книга Каплана и Нортона «Организация, ориентированная на стратегию» прямо упоминает стратегические карты и включает главу о том, как их создавать. ^[3] На этот раз они заявили, что «отношения между движущими силами и желаемыми результатами представляют собой гипотезы, определяющие стратегию». Их третья книга «Стратегические карты» подробно описывает, как описывать и визуализировать стратегию с помощью стратегических карт. ^[4]

Подход Каплана и Нортона к стратегическим картам:

Базовая структура горизонтальных перспектив, организованных в причинно-следственных отношениях, обычно финансовая, клиентская, процессная, а также обучение и рост.
Цели в рамках этих перспектив. Каждая цель представляет собой текст, расположенный внутри фигуры (обычно овала или прямоугольника). Относительно мало целей (обычно менее 20)
Вертикальные наборы связанных целей, охватывающих разные точки зрения. Это так называемые стратегические темы.
Четкие причинно-следственные связи между этими целями и разными перспективами. Стратегические темы представляют собой гипотезы о том, как стратегия приведет к изменению результатов деятельности организации.

В более широком спектре опубликованных источников, ^{[ нужна ссылка ]} иногда используется более свободный подход. У этих подходов есть лишь несколько общих признаков. Некоторые подходы используют более широкие причинно-следственные связи между целями, показанные стрелками, которые либо объединяют цели, либо располагаются таким образом, чтобы не быть связаны с конкретными целями, но обеспечивать общие эвфемистические указания на то, в чем заключается причинно-следственная связь. Например, Ольве и Веттер в своей книге «Драйверы производительности» 1999 года также описывают ранние модели драйверов производительности, но не называют их стратегическими картами. ^[5]

Цель стратегической карты при разработке сбалансированных карт показателей и ее появление в качестве вспомогательного средства при проектировании довольно подробно обсуждается в исследовательской работе Lawrie & Cobbold, посвященной эволюции проектов сбалансированных карт показателей в 1990-е годы. ^[6]

Происхождение стратегических карт

Сбалансированная система показателей — это структура, которая используется для помощи в разработке и внедрении инструментов стратегического управления производительностью в организациях.

Одной из больших проблем, с которыми приходится сталкиваться при разработке систем управления производительностью на основе сбалансированных карт показателей, является принятие решения о том, какие действия и результаты следует отслеживать. Предоставляя простое визуальное представление стратегических целей, на которых необходимо сосредоточить внимание, а также дополнительные визуальные подсказки в виде перспектив и причинно-следственных связей, стратегическая карта оказалась полезной для обсуждения внутри управленческой команды того, какие цели выбрать. и впоследствии поддержать обсуждение фактически достигнутых результатов.

Перспективы

В самых ранних статьях Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона о сбалансированной системе показателей был предложен простой метод проектирования для выбора содержания сбалансированной системы показателей, основанный на ответах на четыре общих вопроса о стратегии, которой должна следовать организация. ^[7] Эти четыре вопроса: один о финансах, один о маркетинге, один о процессах и один об организационном развитии быстро превратились в стандартный набор «перспектив» («Финансы», «Клиент», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост»). ").

Разработка сбалансированной системы показателей стала процессом выбора небольшого количества целей в каждой перспективе, а затем выбора показателей и целей для информирования о прогрессе в достижении этой цели. Но очень быстро стало понятно, что выбранные перспективные заголовки работают только для конкретных организаций (малых и средних фирм в Северной Америке — целевого рынка Harvard Business Review ), и в середине-конце 1990-х годов начали публиковаться статьи, в которых утверждалось, что что другие наборы заголовков будут иметь больше смысла для конкретных типов организаций, ^[8] и что некоторым организациям будет полезно использовать более или менее четырех заголовков. ^[9]

Несмотря на эти опасения, «стандартный» набор перспектив остается наиболее распространенным и традиционно выстраивается на стратегической карте в последовательности (снизу вверх) «Обучение и рост», «Внутренние бизнес-процессы», «Клиент», «Клиент». Финансовый» с причинно-следственными стрелками, стремящимися «вверх» по странице. ^[10]

«Стандартный» набор перспектив расположен в последовательности (снизу вверх), чтобы обеспечить последовательную связь между инвестиционной перспективой обучения и роста и перспективой результатов клиентов и финансов. Хорошо продуманная стратегическая карта позволит автору «рассказать историю» снизу вверх по принципу: «Если мы инвестируем в (обучение, образование и т. д.), это позволит нам улучшить наши внутренние процессы, что повлияет на нашу Другими словами, обучение и рост способствуют изменению внутренних процессов, что влияет на удовлетворенность клиентов, что, в свою очередь, повышает прибыльность. Росту не хватало значительных областей инвестиций, таких как инфраструктура и ИТ. Сегодня самая нижняя перспектива была переименована в «Организационный потенциал».

Связь между стратегической картой и разработкой стратегии

Стратегическая карта — это устройство, которое способствует трем этапам обсуждения в процессе разработки, реализации и обучения стратегии.

Первый, кто усвоил стратегию управленческой команды. Чтобы стимулировать обсуждение стратегии внутри этой команды, чтобы все они вышли из комнаты, рассказывая одну и ту же историю своей стратегии.
Во-вторых, чтобы сообщить о стратегии, сосредоточить усилия организации и выбрать соответствующие меры для отчетности о прогрессе организации в реализации стратегии.
Наконец, чтобы обеспечить основу для рассмотрения и, возможно, пересмотра стратегии (а не просто мер или целей), а также поддержать обсуждения и принятие решений по мере того, как команда учится на примере реализации стратегии.

На протяжении многих лет многие высказывали предположения, что его можно использовать частично как инструмент разработки стратегии. ^[11] Каплан и Нортон в своей книге «Организация, ориентированная на стратегию» ^{[ нужна ссылка ]} утверждают, что организации могут принять шаблоны «отраслевых стандартов» (по сути, набор заранее определенных стратегических целей).

См. также

Сбалансированная система показателей третьего поколения

Ссылки

^ Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (1996), «Связывание сбалансированной системы показателей со стратегией», California Management Review , 39 (1): 53–79, doi : 10.2307/41165876 , JSTOR 41165876 , S2CID 15409777
^ Каплан, Роберт С; Нортон, Дэвид П. (1996). Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в действие . США: Гарвардская бизнес-пресса. стр. 30–32 и 148–150 . ISBN 0-87584-651-3 .
^ Каплан, Роберт С.; Нортон, Дэвид П. (2001). Организация, ориентированная на стратегию . США: Издательство Гарвардской школы бизнеса. стр. Главы 3, 4, 5 стр. 69-160. ISBN 1-57851-250-6 .
^ Каплан, Роберт П.; Нортон, Дэвид П. (2004). Стратегические карты, преобразование нематериальных активов в материальные результаты . США: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 1-59139-134-2 .
^ Ольве, Нильс-Горан; Рой, Ян; Веттер, Магнус (1999), Факторы производительности: практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей , John Wiley & Sons.
^ Лори, Гэвин Дж. Дж.; Кобболд, Ян (2004), «Сбалансированная система показателей третьего поколения: эволюция эффективного инструмента стратегического контроля», International Journal of Productivity and Performance Management , 53 (7): 611–623, doi : 10.1108/17410400410561231
^ Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (январь – февраль 1992 г.), «Сбалансированная система показателей – показатели, повышающие производительность», Harvard Business Review , 70 (1)
^ Батлер, А.; Летца, СР; Нил, Б. (1997), «Связь сбалансированной системы показателей со стратегией», Международный журнал стратегического менеджмента , 30 (2)
^ Кеннерли, М.; Нили, AD (2000), «Системы измерения производительности – обзор», Материалы 2-й Международной конференции по измерению производительности, Кембридж, Великобритания
^ Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (2004). Стратегические карты: преобразование нематериальных активов в материальные результаты . Бостон, Массачусетс, США: Издательство Гарвардской школы бизнеса. стр. 7 . ISBN 1-59139-134-2 .
^ Люг, Райнер (20 апреля 2015 г.). «Стратегические карты: важное звено между сбалансированной системой показателей и действиями». Журнал бизнес-стратегии . 36 (2): 34–40. дои : 10.1108/JBS-10-2013-0101 .

Внешние ссылки

[cmrarticle-1] Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (1996), «Связывание сбалансированной системы показателей со стратегией», California Management Review , 39 (1): 53–79, doi : 10.2307/41165876 , JSTOR 41165876 , S2CID 15409777

[2] Каплан, Роберт С; Нортон, Дэвид П. (1996). Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в действие . США: Гарвардская бизнес-пресса. стр. 30–32 и 148–150 . ISBN 0-87584-651-3 .

[3] Каплан, Роберт С.; Нортон, Дэвид П. (2001). Организация, ориентированная на стратегию . США: Издательство Гарвардской школы бизнеса. стр. Главы 3, 4, 5 стр. 69-160. ISBN 1-57851-250-6 .

[4] Каплан, Роберт П.; Нортон, Дэвид П. (2004). Стратегические карты, преобразование нематериальных активов в материальные результаты . США: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN 1-59139-134-2 .

[owbook-5] Ольве, Нильс-Горан; Рой, Ян; Веттер, Магнус (1999), Факторы производительности: практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей , John Wiley & Sons.

[3garticle-6] Лори, Гэвин Дж. Дж.; Кобболд, Ян (2004), «Сбалансированная система показателей третьего поколения: эволюция эффективного инструмента стратегического контроля», International Journal of Productivity and Performance Management , 53 (7): 611–623, doi : 10.1108/17410400410561231

[hbrarticle-7] Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (январь – февраль 1992 г.), «Сбалансированная система показателей – показатели, повышающие производительность», Harvard Business Review , 70 (1)

[butlerarticle-8] Батлер, А.; Летца, СР; Нил, Б. (1997), «Связь сбалансированной системы показателей со стратегией», Международный журнал стратегического менеджмента , 30 (2)

[prismarticle-9] Кеннерли, М.; Нили, AD (2000), «Системы измерения производительности – обзор», Материалы 2-й Международной конференции по измерению производительности, Кембридж, Великобритания

[10] Каплан, Роберт С .; Нортон, Дэвид П. (2004). Стратегические карты: преобразование нематериальных активов в материальные результаты . Бостон, Массачусетс, США: Издательство Гарвардской школы бизнеса. стр. 7 . ISBN 1-59139-134-2 .

[11] Люг, Райнер (20 апреля 2015 г.). «Стратегические карты: важное звено между сбалансированной системой показателей и действиями». Журнал бизнес-стратегии . 36 (2): 34–40. дои : 10.1108/JBS-10-2013-0101 .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]