Неформальная организация

Неформальная организация — это взаимосвязанная социальная структура , которая управляет тем, как люди работают вместе на практике. ^[1] Это совокупность норм, личных и профессиональных связей, посредством которых выполняется работа и строятся отношения между людьми, имеющими общую организационную принадлежность или группу связей. Он состоит из динамического набора личных отношений, социальных сетей , сообществ по общим интересам и эмоциональных источников мотивации. Неформальная организация развивается, а вместе с ней и сложная социальная динамика ее членов.

При эффективном уходе неформальная организация дополняет более явные структуры, планы и процессы формальной организации : она может ускорять и усиливать реакцию на непредвиденные события, способствовать инновациям, давать людям возможность решать проблемы, требующие сотрудничества через границы, и создавать тропинки, показывающие, где формальной организации, возможно, когда-нибудь придется проложить путь.

Неформальная организация и формальная организация

Природа неформальной организации становится более отчетливой, когда ее ключевые характеристики сопоставляются с характеристиками формальной организации .

Ключевые характеристики неформальной организации:

постоянно развивается
низовые корни
динамичный и отзывчивый
превосходен в мотивации
требует инсайдерских знаний, чтобы быть замеченным
относится к людям как к личностям
плоский и текучий
основаны на доверии и взаимности
трудно определить
коллективное принятие решений
необходим для ситуаций, которые быстро меняются или еще не полностью поняты

Ключевые характеристики формальной организации:

устойчивый, если не изменен намеренно
сверху вниз
миссионер
статический
отлично справляется с выравниванием
просто видеть
приравнивает «человека» к «роли»
иерархический
связанные вместе кодифицированными правилами и порядком
легко понять и объяснить
имеет решающее значение для решения ситуаций, которые известны и постоянны

Исторически некоторые считали неформальную организацию побочным продуктом недостаточной формальной организации, утверждая, например, что «вряд ли можно подвергать сомнению то, что идеальной ситуацией в деловой организации была бы такая ситуация, когда неформальной организации не существует». ^[1] Однако современный подход, предложенный еще в 1925 году Мэри Паркер Фоллетт , пионеркой общественных центров и автором влиятельных работ по философии менеджмента, заключается в интеграции неформальной организации и формальной организации, признавая сильные и слабые стороны каждой из них. Интеграция, по определению Фоллетта, означает разбиение очевидных источников конфликта на их основные элементы и последующее создание новых решений, которые не допускают доминирования и не требуют компромисса. ^[2] Другими словами, интеграция неформальной организации с формальной заменяет конкуренцию согласованностью.

На общественном уровне важность отношений между формальными и неформальными структурами можно увидеть в отношениях между гражданским обществом и государственной властью. Силу интеграции формальной организации и неформальной организации можно также увидеть во многих успешных предприятиях.

Функции

Кейт Дэвис предполагает, что неформальные группы выполняют как минимум четыре основные функции в рамках формальной организационной структуры.

Увековечивать культурные и социальные ценности

Они увековечивают культурные и социальные ценности, которыми дорожит группа. Определенные ценности обычно уже разделяются среди неформальных членов группы. Ежедневное взаимодействие укрепляет эти ценности, которые увековечивают определенный образ жизни и сохраняют групповое единство и целостность. Например, класс менеджмента колледжа, состоящий из 50 студентов, может содержать несколько неформальных групп, которые составляют неформальную организацию внутри формальной структуры класса. Эти группы могут возникнуть на основе братских или женских отношений, проживания в общежитии, проектных рабочих групп или организации рассадки. Среди членов группы усиливается дресс-код, прически и участие в политических партиях.

Они обеспечивают социальный статус и удовлетворение, которые невозможно получить в формальной организации. В большой организации (или классе) работник (или студент) может чувствовать себя анонимным номером, а не уникальным человеком. Однако члены неформальных групп обмениваются шутками и недовольством, вместе едят, вместе играют и работают, а также дружат, что способствует личному уважению, удовлетворению и ощущению собственной значимости.

Содействовать общению между участниками

Неформальная группа разрабатывает канал или систему связи (т. е. «виноградную лозу»), чтобы информировать своих членов о том, какие действия руководства повлияют на них различными способами. Многие проницательные менеджеры используют «виноградную лозу», чтобы «неформально» передать определенную информацию о действиях компании и слухах.

Обеспечить социальный контроль

Они обеспечивают социальный контроль, влияя и регулируя поведение внутри и за пределами группы. Внутренний контроль убеждает членов группы соответствовать ее образу жизни. Например, если учащийся начинает носить пальто и галстук на занятиях, члены неформальной группы могут возмутиться и убедить учащегося, что такая одежда неприемлема и поэтому он должен вернуться к сандалиям, джинсам и футболкам. Внешний контроль направлен на такие группы, как руководство, профсоюзное руководство и другие неформальные группы.

Недостатки

Неформальные организации также обладают следующими потенциальными недостатками и проблемами, которые требуют проницательного и внимательного внимания со стороны руководства.

Сопротивление переменам

Увековечивание ценностей и образа жизни заставляет неформальные группы чрезмерно защищать свою «культуру» и, следовательно, сопротивляться переменам. Например, если ограничение производительности было нормой в авторитарной управленческой группе, оно должно оставаться таковым, даже несмотря на то, что изменения в руководстве привели к более широкому участию в управлении. Эта Культура делает сотрудников более жесткими.

Ролевой конфликт

Стремление к неформальному удовлетворению группы может увести ее членов от формальных целей организации. То, что хорошо и желательно для неформальных членов группы, не всегда хорошо для организации. Удвоение количества перерывов на кофе и продолжительности обеденного периода может быть желательным для членов группы, но дорогостоящим и невыгодным для фирмы. Желание сотрудников выполнять требования и услуги как неформальной группы, так и руководства приводит к ролевому конфликту. Ролевой конфликт можно уменьшить, тщательно пытаясь интегрировать интересы, цели, методы и системы оценки как неформальных, так и формальных организаций, что приведет к повышению производительности и удовлетворенности каждого.

Слух

Виноградная лоза распространяет правду и слухи с одинаковой яростью. Плохо информированные сотрудники сообщают непроверенную и ложную информацию, которая может оказать разрушительное воздействие на сотрудников. Это может подорвать моральный дух, сформировать плохое отношение и часто привести к девиантному или даже агрессивному поведению. Например, студент, проваливший экзамен, может пустить слух о том, что профессор подвергает сексуальному домогательству одного из студентов в классе. Это может вызвать всевозможные неприязни к профессору и даже привести к мстительным действиям, таким как «разгром» дома или опрокидывание почтового ящика.

Соответствие

Социальный контроль способствует и поощряет конформность среди членов неформальной группы, тем самым заставляя их неохотно действовать слишком агрессивно или выступать на слишком высоком уровне. Это может нанести вред формальной организации, подавляя инициативу, креативность и разнообразие результатов. На некоторых британских фабриках, если член группы выходит из строя, инструменты могут быть спрятаны, воздух может быть выпущен из шин, а другие члены группы могут отказываться разговаривать с девиантом в течение нескольких дней или недель. Подобные действия могут заставить хорошего работника покинуть организацию.

Преимущества

Хотя неформальные организации создают уникальные проблемы и потенциальные проблемы для руководства, они также предоставляют ряд преимуществ формальным организациям.

Сочетайтесь с формальной системой

Формальные планы. Политики, процедуры и стандарты не могут решить все проблемы в динамичной организации; следовательно, для выполнения работы неформальные системы должны сочетаться с формальными. Еще в 1951 году Роберт Дубин признал, что «неформальные отношения в организации служат для предохранения организации от саморазрушения, которое может возникнуть в результате буквального подчинения формальной политике, правилам, положениям и процедурам». Ни один колледж или университет не может функционировать, если все будут следовать «букве закона» в отношении письменных политик и процедур. Неформальные группы преподавателей, сотрудников и студентов должны сотрудничать в соблюдении «духа закона» для создания организованного и разумно управляемого предприятия.

Уменьшите рабочую нагрузку руководства

Менеджеры менее склонны проверять работников, когда знают, что неформальная организация сотрудничает с ними. Это способствует делегированию, децентрализации и большей поддержке менеджера работниками, что предполагает вероятное улучшение производительности и общей производительности. Когда профессор видит, что студенты добросовестно работают над курсовыми работами и групповыми проектами, скорее всего, будет меньше «полевых тестов» или важных отчетов о проделанной работе. Это облегчает нагрузку профессоров и студентов и способствует улучшению отношений между обеими сторонами.

Заполните пробелы в управленческих способностях

Например, если менеджер слаб в финансовом планировании и анализе, подчиненный может неофициально помогать в подготовке отчетов либо путем предложений, либо путем непосредственного участия.

Действуйте как предохранительный клапан

Сотрудники испытывают разочарование, напряжение и эмоциональные проблемы с руководством и другими сотрудниками. Неформальная группа предоставляет средства для снятия этого эмоционального и психологического давления, позволяя человеку открыто и откровенно обсуждать их с друзьями. В беседах преподавателей разочарование по поводу декана, заведующего кафедрой или студентов «выбрасывается» среди сочувствующих коллег.

Поощрять улучшение практики управления

Возможно, неявное преимущество неформальных групп заключается в том, что они побуждают менеджеров готовить, планировать, организовывать и контролировать более профессионально. Менеджеры, осознающие силу неформальной организации, признают, что это «сдерживание и баланс» использования ими власти. Изменения и проекты вводятся с более тщательным обдумыванием и рассмотрением, зная, что неформальная организация может легко уничтожить плохо спланированный проект.

Понимание и борьба с экологическим кризисом

В книге «Решение IRG: иерархическая некомпетентность и способы ее преодоления» правительственного типа (1984) утверждается, что центральные средства массовой информации и иерархические организации не могут адекватно понять экологический кризис, который мы создали, или то, как инициировать адекватные решения. Он утверждал, что необходимо широкое внедрение неформальных сетей или групп маршрутизации информации, которые, по сути, представляли собой описание услуг социальных сетей, существовавших до появления Интернета.

Бизнес-подходы

Быстрый рост. Starbucks , штат которой вырос со 100 сотрудников до более чем 100 000 всего за десять лет, предоставляет структуры для поддержки импровизации. В статье Fast Company, опубликованной в июле 1998 года о быстром росте, ^[3] Председатель Starbucks Говард Шульц сказал: «Вы не сможете расти, если вами движет только процесс или только творческий дух. Вам необходимо достичь хрупкого баланса между двумя сторонами корпоративного мозга». ^[4]
Обучающаяся организация. После четырехлетнего исследования производственной системы Toyota Стивен Дж. Спир и Х. Кент Боуэн в Harvard Business Review пришли к выводу, что легендарная гибкость операций Toyota обусловлена тем, как научный метод укоренился в ее работниках, а не формальным путем. обучение или руководства (производственная система никогда не была записана), а посредством неписаных принципов, которые управляют тем, как работники работают, взаимодействуют, строят и учатся. ^[5]
Генерация идей. Texas Instruments благодарит свою «Lunatic Fringe» — «неформальную и аморфную группу инженеров TI (а также их коллег и контактов за пределами компании)», согласно журналу Fortune, — за свои недавние успехи. «Существует континуум между полным хаосом и полным порядком», — объяснил Fortune Джин Франц, центр этой неформальной сети. «Около 95% людей в TI — это полный порядок, и я благодарю за них Бога каждый день, потому что они создают продукты, которые позволяют мне тратить деньги. Я здесь в полном хаосе, в этом полном хаосе инноваций. В компании мы понимаем разницу между этими двумя понятиями и поощряем появление обоих.

Связанные понятия

Ссылки

^ Jump up to: ^а ^б Мескон, Майкл Х., «Комментарии об организации». Журнал педагогической социологии , Vol. 33, № 1 (сентябрь 1959 г.), стр. 34-36.
^ Дэвис, Альби. Динамическое управление конфликтами: мудрость Мэри Паркер Фоллетт. Конференция: «За пределами посредничества: стратегии надлежащего раннего разрешения споров в специальном образовании». Вашингтон, округ Колумбия: CADRE (Консорциум по соответствующему разрешению споров в области специального образования), 2002 г.
^ Статья Fast Company, июль 1998 г., о быстром росте.
^ Муйо, Анна, «Умнее развиваться: единица из одного». FastCompany, июль 1998 г.
^ Спир, Стивен Дж. и Х. Кент Боуэн, «Расшифровка ДНК производственной системы Toyota». Harvard Business Review , сентябрь 1999 г.

Дальнейшее чтение

Рейнгольд, Дженнифер и Ян, Цзя Линн. « Скрытое рабочее место » Fortune, 23 июля 2007 г.
Создание неформальной обучающейся организации». Harvard Management Update (1 июля 2000 г.).
Мифы о неформальных сетях и как их преодолеть ^{[ постоянная мертвая ссылка ]}SMR (MIT Sloan Management Review), 1 апреля 2002 г.
Кросс, Роб и Лоуренс Прусак, «Люди, которые заставляют организации работать или останавливаться». Harvard Business Review, 1 июня 2002 г.
Голдсмит, Маршалл и Джон Катценбах, « Навигация по «неформальной» организации ». BusinessWeek, 14 февраля 2007 г.
Крэкхардт, Дэвид и Джеффри Р. Хэнсон, «Неформальные сети: компания за диаграммой». Harvard Business Review, 1 июля 1993 г.
Фоллетт, Мэри Паркер, «Психологические основы делового администрирования». Документ, представленный перед конференц-группой Бюро управления персоналом в январе 1925 года. Перепечатано в журнале «Динамическое администрирование: собрание статей Мэри Паркер Фоллетт» под редакцией Генри К. Меткалфа и Линдалла Урвика в «Ранней социологии менеджмента и организаций», том III. Кеннет Томпсон, редактор серии. Рутледж, 2003.
«Офисная диаграмма, которая действительно имеет значение ». BusinessWeek, 27 февраля 2006 г.
Мюррей, Сара, « Наведение порядка в доме ». The Financial Times, 8 ноября 2006 г.]
Шоу, Хелен, « Не такой маленький, но все же красивый ». CFO.com, 3 марта 2006 г.

[:0-1] Jump up to: ^а ^б Мескон, Майкл Х., «Комментарии об организации». Журнал педагогической социологии , Vol. 33, № 1 (сентябрь 1959 г.), стр. 34-36.

[2] Дэвис, Альби. Динамическое управление конфликтами: мудрость Мэри Паркер Фоллетт. Конференция: «За пределами посредничества: стратегии надлежащего раннего разрешения споров в специальном образовании». Вашингтон, округ Колумбия: CADRE (Консорциум по соответствующему разрешению споров в области специального образования), 2002 г.

[3] Статья Fast Company, июль 1998 г., о быстром росте.

[4] Муйо, Анна, «Умнее развиваться: единица из одного». FastCompany, июль 1998 г.

[5] Спир, Стивен Дж. и Х. Кент Боуэн, «Расшифровка ДНК производственной системы Toyota». Harvard Business Review , сентябрь 1999 г.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]