Роджер Смит (исполнительный директор)

Роджер Смит
Рожденный	Роджер Бонэм Смит ( 1925-07-12 ) 12 июля 1925 г. Колумбус, Огайо , США
Умер	29 ноября 2007 г. (29 ноября 2007 г.) (82 года) Детройт, Мичиган , США
Альма-матер	Мичиганский университет
Занятие	Автомобильный руководитель
Известный	Председатель и генеральный директор General Motors

Роджер Бонэм Смит (12 июля 1925 — 29 ноября 2007) был председателем и генеральным директором корпорации General Motors с 1981 по 1990 год и широко известен как главный герой документального фильма Майкла Мура 1989 года «Роджер и я» .

Смит, казалось, был последним из председателей GM старой линии, консервативным анонимным бюрократом, сопротивлявшимся переменам. Однако, движимый отраслевыми и рыночными условиями, Смит руководил некоторыми из наиболее фундаментальных изменений в истории GM. Когда Смит возглавил GM, компания оправилась от своих первых ежегодных убытков с начала 1920-х годов. Его репутация была запятнана судебными исками, постоянными проблемами с качеством, плохими трудовыми отношениями, общественными протестами по поводу установки двигателей Chevrolet на автомобили Oldsmobiles , а также плохо спроектированным дизельным двигателем. GM также впервые потеряла долю рынка в пользу иностранных автопроизводителей.

Решив, что GM необходимо полностью изменить свою структуру, чтобы быть конкурентоспособной, Смит провел радикальную трансформацию. Инициативы включали консолидацию подразделений, создание стратегических совместных предприятий с японскими и корейскими автопроизводителями, открытие подразделения Saturn , значительные инвестиции в технологическую автоматизацию и робототехнику, а также попытки избавить компанию от бюрократии, не склонной к риску. Однако далеко идущие цели Смита оказались слишком амбициозными, чтобы их можно было эффективно реализовать в условиях сопротивляющейся корпоративной культуры компании. Несмотря на видение Смита, он не смог успешно интегрировать крупные приобретения GM и не смог устранить коренные причины фундаментальных проблем GM.

Срок полномочий Смита, противоречивой фигуры, широко связываемой с упадком GM, обычно рассматривается как провал, поскольку доля GM на рынке США упала с 46% до 35%, а во время рецессии начала 1990-х годов компания оказалась на грани банкротства . Смит и его наследие остаются предметом значительного интереса и споров среди автомобильных писателей и историков.

Карьера

Начало работы с General Motors

Практически всю свою профессиональную карьеру Смит проработал в General Motors. Он родился в Колумбусе, штат Огайо , в семье Бесс Белль (Обец) и Э. Куимби Смита. Смит получил степень бакалавра делового администрирования в Мичиганском университете в 1947 году и степень MBA в Мичиганского университета в Школе бизнеса Росса 1953 году. он служил в ВМС США С 1944 по 1946 год .

Смит начал свою карьеру в GM в 1949 году в качестве бухгалтера, к 1970 году стал казначеем компании, а в следующем году — вице-президентом. В 1974 году Смит был избран исполнительным вице-президентом, отвечающим за финансы, связи с общественностью и отношения с правительством. Он занял пост председателя GM в 1981 году.

Poletown plant controversy

В 1981 году мэр Коулман Янг и город Детройт выиграли печально известное знаковое решение в Верховном суде Мичигана « Совет района Поултаун против города Детройт», которое позволило городу использовать свою выдающуюся власть над землей, чтобы снести существующий иммигрантский район в соседнем Хамтрамке . Чтобы передать землю GM для строительства нового завода, город конфисковал дома 4200 жителей, а также многочисленные церкви, школы и предприятия, в том числе первый сборочный завод Dodge , открытый в 1914 году Джоном и Горацием Доджами. их тогдашний новый автомобиль Dodge Brothers 1915 года выпуска («Dodge Main»).

Хотя сделка была заключена до пребывания Смита на посту председателя, впоследствии он использовал строительство нового завода в Поултауне, а также заводов на новой площадке на озере Орион, штат Мичиган, и одного в Венцвилле, штат Миссури (идентичного близнеца Ориона), чтобы продемонстрировать технологию, которую он чувствовал, что приведет GM в новую эру. К сожалению, заводы не оправдали своих обещаний, и, поскольку они были копиями существующих заводов GM и не могли гибко производить различные модели, в конечном итоге критики раскритиковали их как устаревшие в день своего открытия.

Реорганизация General Motors

Смит начал реорганизацию GM, которая определила его председательство (см. Ниже), с создания в 1981 году всемирной группы Truck and Bus Group, объединяющей проектирование, производство, продажу и обслуживание всех грузовиков, автобусов и фургонов под одной крышей. В 1982 году было создано подразделение по производству грузовых автомобилей и автобусов, которое объединило все операции по производству и сборке грузовых автомобилей из своих прежних подразделений, но по-прежнему представляло собой отдельную бюрократию от бюрократического аппарата группы Truck and Bus.

В 1982 году Смит договорился о концессиях по контракту с United Auto Workers и сократил запланированные повышения зарплат для служащих. После обнародования более щедрой бонусной программы для топ-менеджеров, вызвавшей гневную реакцию профсоюза, Смит был вынужден отступить. Отношения с UAW, руководством и акционерами оставались напряженными. В 1983 году прибыль увеличилась, и Смит начал раскрывать свое видение реорганизации, диверсификации и «деиндустриализации».

Одним из наиболее спорных решений, принятых во время правления Смита, была частичная ликвидация автономии подразделений в 1984 году. В 1920-х годах председатель и генеральный директор Альфред Слоан-младший создал внутри корпорации полуавтономные подразделения, каждое из которых разрабатывало и продавало свои собственные автомобили ( Шевроле , Понтиак , Олдсмобиль , Бьюик и Кадиллак ). Это считалось решающим фактором, который помог GM обойти лидера рынка Ford в 1930-х годах. Однако к 1980-м годам эта автономия (включая подразделение Fisher Body , производящее автомобильные кузова, и подразделение GM Assembly, производящее их) рассматривалась как устаревшая бизнес-модель, которая привела к ненужному крупномасштабному дублированию, борьбе между подразделениями и раздутой системе управления. внутренняя бюрократия.

реорганизация 1984 г.

Смит бросил вызов огромной бюрократии GM, что привело к катастрофическим результатам. Реорганизация 1984 года, кардинально изменившая то, как GM будет продавать и производить автомобили в будущем, была призвана оптимизировать процесс и повысить эффективность; на самом деле произошло обратное. Объединение фирменных подразделений Fisher Body и GM Assembly в две группы: CPC ( Chevrolet , Pontiac , Канада ) для производства небольших автомобилей и BOC ( Buick , Oldsmobile , Cadillac ) для производства больших автомобилей, эти усилия впоследствии подверглись критике за создание хаоса внутри компании. компания. Давние неформальные отношения, которые смазывали колеса GM, были разорваны, казалось бы, в одночасье, что привело к путанице и срыву программ новых продуктов. Реорганизация фактически остановила GM на 18 месяцев и никогда не работала так, как предполагалось: подразделение CPC производило Cadillac , а BOC - Pontiac . Реорганизация увеличила расходы и создала больше слоев бюрократии, когда новые группы добавили управленческий, маркетинговый и инженерный персонал, дублируя существующий персонал как на корпоративном уровне, так и на уровне подразделений. Прошло почти десять лет, прежде чем реорганизация 1984 года была свернута и все автомобильные группы были объединены в одно подразделение.

К 1990-м годам программа GM по совместному использованию компонентов между подразделениями, начатая в 70-х годах как способ сократить расходы, превратилась в маркетинговую проблему. После реорганизации 1984 года, вынудившей подразделения работать в команде, обмен запчастями превратился в оптовый обмен целыми конструкциями и простое изменение марки автомобилей для каждого подразделения. различия между автомобилями, производимыми и продаваемыми подразделениями Chevy , Buick и Oldsmobile Наблюдатели предположили, что , как следствие, , были менее отчетливыми. Обозреватели автомобильной отрасли назвали отсутствие четкой идентичности бренда и демографические изменения решающими факторами упадка подразделения Oldsmobile в 2004 году. Проблемы GM усугублялись тем фактом, что целые платформы имели общий дизайн, спроектированные детали скрывались под поверхностью, а клиентов это не волновало. или не заметили, часто ими не делились, и именно на этом можно было сэкономить деньги. Аналитик Дэвид Коул резюмировал это: «Техника сдвинулась по фазе на 180 градусов. Автомобили GM выглядели одинаково снаружи, но все были разными внутри».

Разгром GM10

Основная программа Смита по созданию новых автомобилей до реорганизации 1984 года, GM10 (также известная как W-body), была названа «самой большой катастрофой в американской промышленной истории». Начиная с 1982 года и стоимостью 7 миллиардов долларов, план заключался в замене всех автомобилей среднего размера, производимых Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile и Buick . План был огромен по своим масштабам: предполагалось построить семь заводов, каждый из которых будет собирать 250 000 автомобилей, или 21% всего автомобильного рынка США. С самого начала она была плохо реализована, но реорганизация 1984 года нанесла ущерб программе, и она так и не восстановилась. К 1989 году, за год до того, как был выпущен последний из оригинальных GM10, GM теряла 2000 долларов на каждом произведенном автомобиле. На вопрос журнала Fortune, почему GM10 стал такой катастрофой, Смит ответил: « Я не знаю. Это загадочная вещь. Я сказал, что возьму на себя свою долю вины за все эти вещи. Я был частью команды. » Тем не менее, платформа W-body, возникшая в результате программы GM10, в той или иной форме производилась до 2016 года.

Стремление к модернизации

Определяющей темой пребывания Смита в должности было его видение модернизации GM с использованием передовых технологий. Некоторые полагают, что он опередил свое время, пытаясь создать организацию XXI века в компании, не готовой к использованию новых технологий. Были предусмотрены фабрики с выключенным светом, где единственными сотрудниками были те, кто присматривал за роботами и компьютерами. Профсоюзы явно восприняли это негативно, что еще больше обострило отношения. За десятилетие 1980-х годов GM потратила более 90 миллиардов долларов, пытаясь переделать себя. включая совместное предприятие 1981 года с японским производителем роботов Fujitsu-Fanuc. Благодаря созданию предприятия GMF Robotics компания GM стала крупнейшим производителем роботов в мире. К сожалению, этот опыт не оправдал ожиданий: новые роботы красили друг друга вместо машин или роботы приваривали двери. В конечном итоге некоторые роботизированные системы и средства автоматизации, установленные на нескольких заводах, были демонтированы вскоре после их установки. Затраченные ошеломляющие суммы были многими расценены как напрасная трата денег. Отвечая на отчет 1986 года о трехлетних капитальных затратах, прогнозируемых почти в 35 миллиардов долларов, вице-президент по финансам Ф. Алан Смит (не родственник) высказал мнение, что эту сумму лучше потратить на покупку Toyota и Nissan , что в одночасье приведет к резкому увеличению доли рынка и открыто подвергал сомнению, принесут ли предлагаемые капитальные затраты такие же дивиденды; они этого не сделали. К тому времени, когда Смит ушел на пенсию, GM превратилась из производителя с самыми низкими затратами в Детройте в производителя с самыми высокими издержками, отчасти благодаря стремлению приобретать передовые технологии, которые никогда не приносили дивидендов по эффективности.

Приобретения и продажи

В 1984 году Смит курировал приобретение General Motors компании Electronic Data Systems у ее основателя Росса Перо за 2,55 миллиарда долларов, преследуя две цели. Во-первых, это была возможность модернизировать и автоматизировать GM для достижения целей Смита; во-вторых, это была попытка расширить свою производственную базу и перейти к технологиям и услугам. В результате приобретения EDS Перо стал крупнейшим акционером GM, вошел в ее совет директоров и сразу же стал источником разногласий для Смита, а также активным и публичным критиком Смита и руководства GM. В 1986 году Смит и совет директоров организовали выкуп акций Перо GM за 743 миллиона долларов со значительной премией к рыночной стоимости акций. Перо согласился на выкуп, но публично назвал эти расходы возмутительными в то время, когда GM закрывала заводы и увольняла рабочих. Он объявил, что поместит деньги на условное депонирование, чтобы дать автопроизводителю возможность пересмотреть свое решение, но на самом деле так и не секвестировал средства.

Это слияние подробно описано в книге книге «Зови меня Роджер» Альберта Ли, бывшего спичрайтера GM, в . Структура сделки была необычной: EDS будет принадлежать GM, но Смит пообещал, что это предоставит Перо автономию в управлении компанией. Кроме того, акции EDS стали специальными акциями GM «класса E», которые были отделены от обычных акций GM, и это соглашение чуть не привело к исключению GM из NYSE . В конце концов Перо согласился на сделку, потому что, по словам Ли, он был увлечен идеей сохранить миллионы рабочих мест в Америке, помогая GM бороться с японской конкуренцией.

Отношения между Смитом, Перо и руководителями EDS открыто разорвались в сентябре 1985 года во время встречи в Далласе, на которой остро встал вопрос о вознаграждении руководителей EDS. Смит не хотел принимать план EDS, заменив его собственным планом. Как описано Дороном Левином в книге «Непримиримые разногласия» , финансовый директор EDS объяснял Смиту, почему, по их мнению, план GM был хуже, когда Смит вышел из себя. Позже люди , находившиеся в комнате, вспоминали гневный взрыв Смита как чудесный и устрашающий одновременно: чудесный из-за ярких красок и звуков, которые он привнес в комнату, и ужасающий, потому что никто из них никогда не видел, чтобы кто-то так сильно выходил из себя в Деловая встреча. Офицеры EDS недоверчиво смотрели, как председатель крупнейшей и самой влиятельной компании в мире проиграл ее » .

За этим последовала одна из самых яростных корпоративных битв 1980-х годов, когда Перо и Смит публично обменивались колкостями через средства массовой информации, которые с восторгом разнесли эту историю по всем деловым изданиям в США. Перо, как известно, набросился на Смита в эксклюзивной статье для журнала Fortune в 1988 году, сказав: « Мой вопрос: почему мы не раскрыли их потенциал? Ответ таков: система General Motors. Это похоже на покров тумана, который удерживает этих людей от делать то, что, как они знают, необходимо делать. Я родом из среды, где, если вы видите змею, вы убиваете ее. В GM, если вы видите змею, первое, что вы делаете, это нанимаете консультанта по змеям. Затем вы создаете комитет по змеям и обсуждаете это в течение нескольких лет. Наиболее вероятный вариант действий — ничего, вы думаете, змея еще никого не укусила, поэтому вы просто позволяете ей ползать по земле. Нам нужно создать среду, в которой первый, кто увидит змею, убьет ее ». Перо продолжал расспрашивать Смита по поводу роскошного офиса GM на 25-м этаже в Нью-Йорке: « Ради этого этажа, должно быть, был уничтожен целый тиковый лес ». Смит, который, очевидно, проигнорировал иронию генерального директора крупнейшей публичной корпорации в мире, жалующегося на роскошь частного офиса (за обустройство которого Перо лично заплатил) конкурента, ответил на частую критику Перо по поводу льгот для руководителей GM. Годом ранее « офис Перо (в Далласе)» по сравнению с моим похож на трущобы. У него есть «Ремингтоны», на стене висит картина Гилберта Стюарта. Никто не бегает вокруг высказываний: «Избавьтесь от офиса Росса» .

Второе крупное приобретение за пределами автомобильной промышленности последовало в 1985 году, когда Смит объявил о покупке Hughes Aircraft Company у Медицинского института Говарда Хьюза за 5,2 миллиарда долларов. Затем компания была объединена с Delco Electronics GM и образовала Hughes Electronics .

Покупки Смитом компаний EDS и Hughes подверглись критике как неразумное отвлечение ресурсов в то время, когда GM могла бы инвестировать больше в свои основные автомобильные подразделения. GM выделила EDS как независимую компанию в 1996 году. После нескольких крупных приобретений в середине 1990-х годов со стороны Hughes Electronics ( Magnavox Electronic Systems и PanAmSat ), GM продала большую часть активов Hughes с 1997 по 2003 год, включая продажу оборонных операций компании Raytheon в 1996 году. 1997 г., выделение Delphi Automotive Systems , в 1999 г. продажа Hughes Space and Communications перешла к Boeing в 2000 году, а оставшиеся операции по связи и спутниковой связи (в основном DirecTV ) были приобретены NewsCorp в 2003 году.

Солнечный вызов

В 1987 году Смит решил, что GM примет участие в первой гонке World Solar Challenge , и нанял компанию AeroVironment для создания победившего автомобиля на солнечной энергии. Получившийся в результате автомобиль Sunraycer легко выиграл гонку и стоил чуть менее 2 миллионов долларов. Успех Sunraycer привел непосредственно к созданию GM Impact прототипа , разработанного AeroVironment, который впоследствии планировалось выпустить в количестве 25 000 автомобилей, что, в свою очередь, привело к созданию EV-1 .

Наследие

В 2009 году сайт Portfolio.com назвал Смита одним из худших американских генеральных директоров всех времён», заявив: «Смит... имел правильную идею, но, возможно, ему не хватало интуиции, чтобы понять, как его переделка, порванная с ковра, повлияет на тонкая сеть неформального общения, на которую полагалась GM». В 2013 году он был включен в Fortune список «10 худших автомобильных руководителей» журнала , а писатель Алекс Тейлор III заявил: «Он потратил миллиарды, пытаясь возродить слабеющего гиганта посредством диверсификации ( EDS и Hughes ), автоматизации (роботизированные заводы) , реорганизация (два супердивизиона БОК и КПК), унификация ( автомобили ГМ-10 ) и экспериментирование ( . Наследием Смита был автопарк) похожих автомобилей, безоговорочного преемника и горы долгов, которые подтолкнули компанию к банкротству в 1992 году».

Личная жизнь

Смит занимал пост председателя Делового совета в 1989 и 1990 годах. Его пребывание в GM закончилось в 1990 году, через год после выхода популярного андерграундного документального фильма «Роджер и я» , в котором многие уволенные работники GM призывали Смита уйти на пенсию. Смит добровольно ушел из GM, а позже посетил новый завод Saturn в Теннесси, который он реализовал в 1991 году.

Уроженец Колумбуса, штат Огайо, Смит 53 года был женат на своей жене Барбаре. У них было два сына, Роджер Б. Смит и Дрю Дж. Смит; две дочери, Дженнифер А. Понски и Виктория Б. Савула; а также шестеро внуков.

Смит умер 29 ноября 2007 года после неустановленной непродолжительной болезни.

Дальнейшее чтение

• Дэвид Хальберштам, Расплата (Нью-Йорк: Уильям Морроу и компания, 1986)
• Пол Инграссиа и Джозеф Б. Уайт, Возвращение: падение и подъем американской автомобильной промышленности (Нью-Йорк: Simon & Schuster, 1995)
• Пол А. Виттеман, Болезненное наследие Роджера , Time , 9 ноября 1992 г.
• Алекс Тейлор III, генеральный менеджер, начинает действовать сообща. Окончательно. Как автомобильная компания №1 в Америке изменила свой подход и стала выглядеть как... Toyota. , Фортуна , 5 апреля 2004 г.; Для анализа реорганизации 1984 года и прошлых/нынешних усилий по ее изменению.
• Джон Лоуэлл, Дэвид К. Смит GM10; крупнейшая в истории автомобильная программа Ward 's Auto World , март 1986 года; Для современного оптимистического взгляда на GM10
• Пол Инграссиа, Как Детройт заехал в канаву , Wall Street Journal , 25 октября 2008 г.
• Последнее предложение (документальный фильм) - Национальный совет по кинематографии Канады , 1985 - с участием Роджера Смита в его переговорах с Союзом 1984 года.

Внешние ссылки

• Некролог в «Таймс» . 4 декабря 2007 г.
• Видеоклип «Открытый разум - другой взгляд на бизнес Америки (1984)» доступен для просмотра в Интернет-архиве.