✖


Jump to content

Межкультурное лидерство

Кросс-культурная психология пытается понять, как люди разных культур взаимодействуют друг с другом. [1] В этом направлении межкультурное лидерство развилось как способ понять лидеров, которые работают на новом глобализованном рынке. Сегодняшним международным организациям требуются лидеры, которые могут быстро адаптироваться к различным условиям и работать с партнерами и сотрудниками других культур. [2] Нельзя предполагать, что менеджер, успешный в одной стране, будет успешен и в другой. [3] [4]

[ редактировать ]

Теория неявного лидерства

[ редактировать ]

людей Теория неявного лидерства (ILT) утверждает, что основные предположения, стереотипы , убеждения и схемы влияют на то, в какой степени они считают кого-то хорошим лидером. Поскольку люди в разных культурах, как правило, придерживаются разных неявных убеждений, схем и стереотипов , кажется вполне естественным, что их основные убеждения в том, что делает хорошего лидера, различаются в разных культурах. [3] [4]

Культурные аспекты Хофстеде

[ редактировать ]

Одним из наиболее известных и влиятельных исследований лидерства в глобализированном мире на сегодняшний день является измерение культуры Хофстеде. Исследование выявляет сходства, а также различия между культурами и подчеркивает необходимость быть непредубежденным, чтобы понять различия в других культурах. Хофстеде использует шесть измерений культуры для сравнения культур, чтобы дать лидерам понимание того, как соответствующим образом корректировать свой стиль руководства. Эти измерения включают индивидуализм / коллективизм , женское / мужское начало , дистанцию ​​власти , избегание неопределенности , долгосрочную/краткосрочную ориентацию и снисходительность / сдержанность . [5] [ нужна страница ]

ГЛОБУС

[ редактировать ]

Исследование Глобального исследовательского проекта по лидерству и эффективности организационного поведения (GLOBE) объединило измерения ILT и Хофстеда в одно уникальное исследование. Исследование GLOBE расширило ILT, включив в него людей общей культуры, сохраняющих относительно стабильное общее представление о лидерах, которое варьируется от культуры к культуре. Они назвали это «Теорией неявного лидерства, одобренной культурой» (CLT). [3] Исследование GLOBE выявило девять измерений: избегание неопределенности, дистанция власти, коллективизм I: социальный коллективизм, коллективизм II: внутригрупповой коллективизм, гендерный эгалитаризм , напористость, ориентация на будущее , ориентация на результат и гуманная ориентация. [2] Некоторые из этих измерений коррелируют с соответствующим измерением Хофстеде. Однако они различаются, поскольку измерения GLOBE различают культурные ценности и культурные практики, в отличие от Хофстеде.

Стили лидерства

[ редактировать ]

Патерналистское лидерство

[ редактировать ]

Патерналистское лидерство «сочетает в себе сильную дисциплину и авторитет с отеческой доброжелательностью и моральной честностью , воплощенными в «персоналистической» атмосфере». [6] : 94  Патерналистское лидерство состоит из трех основных элементов: авторитаризма, доброжелательности и морального лидерства. [6] По своей сути патерналистское лидерство относится к иерархическим отношениям, в которых лидер проявляет личный интерес к профессиональной и личной жизни работников, подобно родителю, и ожидает в ответ лояльности и уважения. [7] Эти лидеры хотят превратить команду в группу, подобную семье. Они хотели бы знать качество жизни сотрудников в целом, например, хобби, состояние здоровья родителей и образование детей. [8]

Было проведено большое количество исследований о распространенности этого стиля руководства в незападных деловых организациях, что указывает на преобладание патерналистского лидерства в таких странах, как материковый Китай и Тайвань . [9] Однако гораздо меньше исследований было проведено о том, существует ли патерналистское лидерство в западных культурах . В последнее время возросло внимание к патерналистскому лидерству в незападных культурах. Хотя это относительно новая область исследований в области лидерства, были обнаружены доказательства, подтверждающие взаимосвязь между патернализмом и позитивным отношением к работе во многих культурах, в том числе на Ближнем Востоке , в Латинской Америке и Тихоокеанской Азии . [9] Было обнаружено, что патерналистское лидерство положительно связано с удовлетворенностью работой в Индии , но не в Соединенных Штатах . В обеих странах патерналистское лидерство было положительно связано с обменом лидерами и членами организации и приверженностью организации. [10]

Трансформационное и транзакционное лидерство

[ редактировать ]

Трансформационное лидерство в общих чертах определяется как харизматический стиль руководства, который с энтузиазмом и поддержкой сплачивает подчиненных вокруг общей цели. Транзакционное лидерство характеризуется отношениями взаимных уступок, использующими вознаграждение в качестве стимула. [11] [ нужна страница ]

В опросе сотрудников 10 различных банков, проведенном в 2004 году, ответы показали, что только 3 из 7 факторов, обнаруженных в идеальном стиле руководства в Египте, соответствовали факторам США. Остальные четыре были уникальными для Египта или, возможно, для Ближнего Востока в целом. Эти результаты указывают на неспособность предположить, что транзакционное и трансформационное лидерство будет успешным в незападных культурах. [12] В исследовании транзакционного и трансформационного лидерства в Китае и Австралии трансформационное лидерство предсказало производительность и доверие среди населения Австралии, но предсказало только доверие, а не производительность, среди населения Китая. Транзакционное лидерство не предсказывало доверие или эффективность ни в одной из групп населения. [13]

Другие результаты, однако, свидетельствуют о сильном присутствии трансформационного и/или транзакционного лидерства в Китае, Индии, Кении и США. [14] Аллоцентристы, как и коллективисты , более позитивно реагируют на трансформационное лидерство, поскольку они объединяют людей вокруг общей цели. Идиоцентристы (люди, живущие в индивидуалистических культурах) более поддаются транзакционным лидерам, которые вознаграждают людей за упорный труд и успех, и менее поддаются лидерам, которые поощряют групповую работу и уменьшают индивидуальную идентичность.

Влияние культурных ценностей в менеджменте

[ редактировать ]

Различия в выполнении функций управления (Планирование, Организация, Командование, Координация, Контроль) в разных странах обусловлены разными ценностными ориентациями.

Фокус времени

[ редактировать ]

Разные культуры имеют разное восприятие времени в зависимости от окружающей среды, истории, традиций и общепринятых обычаев.

  • Монохронный – планирование ориентировано на задачи; Организация структурирована, линейна и ориентирована на задачи; Командовать – делать упор на составление и следование планам, управление поступлением и распространением подробной информации; Координация ориентирована на краткосрочную перспективу, отвечает непосредственным нуждам и требованиям; Контроллинг использует системы контроля, которые зависят от подробной информации и предусматривают строгие сроки. [15]
  • Полихронный – планирование ориентировано на людей; Организация менее структурирована, более целостна по своей природе и ориентирована на людей; Командирский – гибкий, реагирует на меняющиеся обстоятельства, отдает приоритет людям над планами, полагается на обмен знаниями и информацией; Координация – ориентирована на долгосрочную перспективу, заботясь о построении отношений с течением времени; При контроле используются более гибкие системы управления, включающие не только информацию, но и людей. [15]

Ориентация во времени

[ редактировать ]
  • Ориентация на прошлое . При планировании упор делается на сохранение традиций; Организационные решения принимаются в контексте обычаев общества, прошлые цели и прецеденты направляют процесс организации; Командовать - разрабатывать видение и миссию с упором на ценности и репутацию компании; Координация – предполагает более медленную адаптацию критериев, по которым руководство отбирает и обучает сотрудников; Контроль разрабатывает цели производительности в соответствии с обычными целями.
  • Ориентация на будущее . При планировании упор делается на долгосрочные планы и долгосрочные результаты; Организация – работа и ресурсы разделяются и координируются для достижения долгосрочных целей и прогнозов на будущее; Командовать – разрабатывать видение и формулировки миссии с акцентом на достижение долгосрочных выгод; Координация включает в себя отбор и обучение сотрудников для достижения долгосрочных бизнес-целей; Контроль разрабатывает задачи производительности в контексте долгосрочных целей. [16]

Власть

[ редактировать ]
  • Иерархия – Планирование – автократическое; Организационная структура жестко контролируется, полномочия и ответственность централизованы; Командирство – сотрудники находятся под пристальным контролем и чувствуют себя комфортно под директивным руководителем; Координация – подчиненные ожидают, что начальники проявят инициативу в их обучении, развитии и продвижении по службе; Контроллинг – личный контроль предпочтительнее безличных систем контроля.
  • Равенство – Планирование – совместное планирование; Организационная структура поощряет индивидуальную автономию, власть децентрализована до минимально возможного уровня; Командирский – партисипативный или консультативный стиль управления, сотрудники не боятся не соглашаться со своими руководителями; Координация – рабочие отношения не прописаны строго с точки зрения поведения и ролей; Контроль – подчиненные работают с начальниками над разработкой, внедрением, мониторингом и изменением целей производительности. [17]

Конкурентоспособность

[ редактировать ]
  • Соревновательный - Планирующий - упор на скорость и выполнение задач; Организационная структура поощряет индивидуальные достижения в организации работы, менеджерам отводится большая роль лидера; Командование – роль лидера заключается в отслеживании и вознаграждении достижений, повышенный уровень стресса в рабочем процессе; Координация – сотрудники подбираются по способности работать самостоятельно; Контроллинг – системы, основанные на результатах.
  • Кооператив – Планирование – упор на поддержание отношений при реализации плана; Организационная структура , интеграция групп, позитивная рабочая атмосфера, удобный график, менеджеры играют вспомогательную роль; Командирский – роль лидера заключается в содействии взаимовыгодным отношениям; Координация – сотрудники отбираются по их способности хорошо работать в группе; Контроллинг – выполнение задач и эффективность команды. [18]

Активность

[ редактировать ]
  • Создание культуры . Планирование . Разработка измеримых и ограниченных по времени шагов действий; Организация включает в себя ориентированную на действия документацию по управлению проектами с четко прописанными задачами; Командирский – менеджеры эффективны, если обладают необходимым опытом и компетенцией; Координация – сотрудники выбираются по их способности выполнять организационные задачи; Контролирующий – оценивает выполнение задачи и то, как она была выполнена.
  • Быть культурой - Планирование - сильный акцент на видении или идеале, которого компания желает достичь; Организация больше ориентирована на общее видение и личное доверие; Командование – менеджеры эффективны, если их личная философия, ценности и стиль считаются совместимыми; Координация – развитие карьеры основано не только на производительности, но и на личных и социальных критериях; Контроллинг – оценивает эффективность и адаптивность. [19]

Космос

[ редактировать ]
  • Частное – Планирование – использование индивидуалистических или систематических форм планирования; Организационные подходы сосредоточены на задачах; Командование – руководители и сотрудники не находятся в одном офисе; Координация – четкая информация о том, как следует нанимать персонал; Контроль – менеджеры используют явные показатели эффективности. [20]
  • Общественное – Планирование – использование групповых или авторитетных форм планирования; Организационные подходы сосредоточены на отношениях; Командирский – расположение и размер офиса, в котором работает сотрудник, не отражает ранг этого человека в компании; Координация – неявная информация о том, как следует нанимать персонал; Контроль – менеджеры используют явные показатели эффективности.

Коммуникация

[ редактировать ]
  • Низкоконтекстное ; планирование – четкое, подробное, поддающееся количественной оценке и основанное на информации Организация – четкие руководящие принципы распределения задач и ответственности; Командование - менеджеры выполняют работу через других, намечая конкретные цели и способы их достижения, открытое общение и обезличенный конфликт; Координация – подробные трудовые договоры и четкая аттестация; Контроллинг – управление, основанное на задачах, в соответствии с процедурами мониторинга и контроля, используемыми для обеспечения целей производительности.
  • Высококонтекстное – Планирование – неявное, менее детальное с точки зрения инструкций; Организация – должностные инструкции и обязанности неявны и понимаются в зависимости от контекста; Командование - менеджеры выполняют работу через других, уделяя внимание взаимоотношениям и групповым процессам; конфликты должны быть разрешены, прежде чем работа сможет продвигаться вперед; Координация – критерии, методы найма, отбора, процесса оценки и увольнения не являются четкими; Управление - управляемое процессом. [21]

Структура

[ редактировать ]
  • Индивидуализм - Планирование - те, кто занимается планированием, проявят инициативу и представят свои взгляды; Организационная структура подчеркивает индивидуальность при назначении задач и распределении ресурсов; Командование – лидеры ожидают, что сотрудники будут выполнять или превосходить свои обязанности и защищать свои собственные интересы; Координация – от организаций не ожидается заботы о развитии карьеры своих сотрудников; Контроль , как правило, осуществляется на основе индивидуальных стандартов совершенства, страх потерять самоуважение препятствует отклонению от стандартов. В своем исследовании Диксон, Ден Хартог и Митчелсон (2003) углубляются в нюансы того, как индивидуализм формирует динамику лидерства в разных культурах. Они предполагают, что культурный фон существенно влияет на то, как лидеры развивают свои индивидуалистические качества, что, в свою очередь, влияет на их стиль принятия решений и лидерства. [22]
  • Коллективизм – Планирование – планы разрабатываются в рамках общих ценностей, используемых для измерения и обоснования деятельности в организации; Организационная структура подчеркивает группу, команде назначаются задачи и ресурсы; Командование – лидеры ожидают лояльности в обмен на защиту, групповые решения или решения сверху вниз являются нормой; Координация – продвижение по службе осуществляется в первую очередь на основе старшинства, менеджеры оцениваются по тому, насколько они соответствуют организационным или групповым нормам; Контроль отклонений от стандартов и ожиданий не поощряется давлением, ориентированным на группу. [23]

Определения

[ редактировать ]

Организационное лидерство и культура

[ редактировать ]

В литературе по лидерству отсутствует консенсус относительно того, как определять и называть межкультурное лидерство. В исследовании GLOBE исследователи не дают конкретного определения межкультурного лидерства; скорее, они разделяют его на два компонента; организационное лидерство и культура. Авторы описывают организационное лидерство как «способность человека влиять, мотивировать и давать возможность другим вносить вклад в эффективность и успех организаций, членами которых они являются». [2] : 494  Авторы отмечают, что не существует универсального определения культуры, но определение GLOBE включает «общие мотивы, ценности, убеждения, идентичности, а также интерпретации или значения значимых событий, которые являются результатом общего опыта членов коллективов и передаются из поколения в поколение». [2] : 494–495 

Международный руководитель

[ редактировать ]

Другой термин для межкультурного лидера — «международный руководитель», определяемый как «руководитель, выполняющий работу определенного международного масштаба, будь то работа за границей или работа, связанная с международными проблемами в более общем плане». [24] : 7  Международный руководитель играет важную роль в развитии предприятий, успех транснациональных корпораций (ТНК) во многом зависит от адаптивности их руководства и эффективности управления людьми через границы. [25]

Глобальное лидерство

[ редактировать ]

Глобальное лидерство определяется как «процесс влияния на мысли, отношения и поведение глобального сообщества для совместной работы над общим видением и общими целями». [26] : 204  Были определены шесть основных аспектов компетенций мирового лидера: навыки межкультурных отношений, черты характера и ценности, когнитивная ориентация, глобальный бизнес-опыт, глобальный организационный опыт и видение. [26]

Операционализации

[ редактировать ]

Исследуя международных руководителей, Spreitzer et al. (1997) обнаружили, что общий интеллект, деловые знания, навыки межличностного общения, целеустремленность, смелость и легкость в решении межкультурных проблем — это черты, которые находят отклик во всей литературе, иллюстрируя успешного международного руководителя. Они указали на отсутствие академических исследований, предсказывающих успех «международного руководителя», но согласны с тем, что открытая личность, гибкость, целеустремленность и языковые навыки способствуют успешному международному руководителю. [24]

Вместо того, чтобы дать определение лидеру, Рентш, Мот и Аббе (2009) описывают особую черту, приписываемую мультикультурному лидерству, известную как мультикультурное принятие точки зрения : способность таких лидеров «принимать точку зрения другого в рамках культурной среды». контексте, применять культурную призму и быстро адаптироваться при встрече с людьми или группами незнакомых культур». [27]

Межкультурное организационное поведение относится к общему поведению, которое должен воплощать межкультурный лидер; то есть «межкультурные сходства и различия в процессах и поведении на работе, а также динамика межкультурных взаимодействий в мультикультурном внутреннем и международном контекстах». [7] : 480  В международном бизнесе межкультурная компетентность означает «эффективность человека в использовании набора знаний, навыков и личных качеств для успешной работы с людьми разного национального культурного происхождения дома или за рубежом». [28] : 530  Здесь основное внимание уделяется не приобретению знаний, а тому, как человек использует уже приобретенные знания.

В аналогичном исследовании, проведенном Abbe et al. (2007), было обнаружено, что та же самая концепция межкультурной компетентности (здесь называемая 3C) позволяет лидерам взаимодействовать в любой культуре, в отличие от языковых и региональных знаний, которые работают только в определенных культурах. 3C динамичен и может развиваться со временем. Авторы установили три компонента межкультурной компетентности, которые включают знания и познание , культурную осведомленность, межкультурную схему и когнитивную сложность. Аббе и др. (2007) обнаружили, что лидер будет успешно работать в другой культуре, если будут соблюдены личные, рабочие и межличностные аспекты. [1]

Последствия для практики

[ редактировать ]

Последствия этой потребности в межкультурных лидерах можно увидеть в отделах кадров этих глобальных организаций. В литературе широко распространено мнение, что процесс отбора играет ключевую роль в найме людей, которые станут наиболее эффективными межкультурными лидерами. В статьях подробно описаны конкретные черты личности и индивидуальные различия , которые способствуют качественному межкультурному лидерству в мультикультурной среде. Все они также подчеркивают необходимость нанимать людей, которые уже имеют обширный международный опыт, помимо отпуска в конкретной стране. [1] [24] [26] [28] [29] [30] [31]

Кроме того, было опубликовано множество исследований о влиянии межкультурного обучения на успех иностранцев . Хотя некоторые с этим не согласны и ставят под сомнение эффективность обучения, большинство авторов указывают на то, что в межкультурном обучении существует некоторый, хотя и незначительный, фактор успеха. Нет разногласий относительно необходимости межкультурной чувствительности и коммуникативных навыков; Речь идет о процессе приобретения этих навыков. [24] [30] [29] [32]

Спрейцер, МакКолл-младший, Махони (1997) считают, что руководители приобретают эти навыки посредством непрерывного обучения, а также множества дифференцированных проектов и опыта, которые приводят к накоплению знаний. [24] Минцберг и Гослинг (2002) согласны с тем, что руководители учатся на основе опыта, и отмечают, что они достигают своего уровня благодаря этому опыту. Они добавляют, что для руководителей было бы вредно отстранять их от практического обучения и сажать их в класс и вместо этого поощрять методику обучения, которая включает обучение в классе во время коротких перерывов в работе, примерно две недели каждые шестнадцать месяцев. [30] Гечанова и др. (2003) добавляют, что эффективное межкультурное обучение, проводимое многими организациями, на самом деле более вредно, чем отсутствие вообще. [32]

По мнению Кили и Протеро, тремя наиболее важными составляющими успешной работы за рубежом являются способности и мотивация экспатрианта и его ближайших родственников, способности и мотивация местных коллег и общая организация проекта. [29] : 144  Таким образом, хотя обучение и важно, обучение может изменить лишь часть одного из трех аспектов — личных способностей иностранца.

Примечания

[ редактировать ]
  1. ^ Jump up to: а б с Эббе, Эллисон; Гулик, Лиза М.В.; Герман, Джеффри Л. (2007). Межкультурная компетентность армейских лидеров: концептуальная и эмпирическая основа (PDF) . Научно-исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США. Архивировано из оригинала (PDF) 29 августа 2017 г. Проверено 29 января 2018 г.
  2. ^ Jump up to: а б с д Хаус, Роберт; Джавидан, Мансур; Дорфман, Питер (1 октября 2001 г.). «Проект ГЛОБУС: Введение». Прикладная психология . 50 (4): 489–505. дои : 10.1111/1464-0597.00070 . ISSN   1464-0597 .
  3. ^ Jump up to: а б с Джавидан, Мансур; Дорфман, Питер В.; Люке, Мэри Салли де; Хаус, Роберт Дж. (1 февраля 2006 г.). «Глазами смотрящего: межкультурные уроки лидерства от проекта GLOBE» (PDF) . Академия перспектив управления . 20 (1): 67–90. дои : 10.5465/amp.2006.19873410 . ISSN   1558-9080 . Архивировано из оригинала (PDF) 30 января 2018 г. Проверено 29 января 2018 г.
  4. ^ Jump up to: а б Бродбек, Феликс К.; Фрезе, Майкл; Акерблом, Стаффан; Аудиа, Джузеппе; Бакачи, Дьюла; Бендова, Елена; Бодега, Доменико; Бодур, Музаффер; Бут, Саймон (2000). «Культурные вариации прототипов лидерства в 22 европейских странах» . Журнал профессиональной и организационной психологии . 73 (1): 1–29. дои : 10.1348/096317900166859 . hdl : 1871/18661 . ISSN   2044-8325 .
  5. ^ Хофстеде, Герт Х.; Хофстеде, Герт Ян (2005). Культуры и организации: программное обеспечение разума (2-е изд.). Нью-Йорк: МакГроу-Хилл. ISBN  978-0-07-143959-6 . OCLC   964793633 .
  6. ^ Jump up to: а б Фарх, Цзиинг-Лих; Ченг, Бор-Шиуань (2000). «Культурный анализ патерналистского лидерства в китайских организациях». Менеджмент и организации в китайском контексте . Пэлгрейв Макмиллан, Лондон. стр. 84–130. дои : 10.1057/9780230511590_5 . ISBN  978-1-349-41020-0 .
  7. ^ Jump up to: а б Гельфанд, Мишель Дж .; Эрез, Мириам; Айкан, Зейнеп (2007). «Межкультурное организационное поведение». Ежегодный обзор психологии . 58 (1): 479–514. дои : 10.1146/annurev.psych.58.110405.085559 . ПМИД   17044797 . S2CID   2071366 .
  8. ^ Минчжэн, Сяо; Синьхуэй, Ву (21 марта 2014 г.). «Китайское лидерство». Общественная честность . 16 (2): 165–172. дои : 10.2753/pin1099-9922160204 . ISSN   1099-9922 . S2CID   146823585 .
  9. ^ Jump up to: а б Пеллегрини, Экин К.; Скандура, Терри А. (июнь 2008 г.). «Патерналистское лидерство: обзор и программа будущих исследований» (PDF) . Журнал менеджмента . 34 (3): 566–593. CiteSeerX   10.1.1.1015.8690 . дои : 10.1177/0149206308316063 . ISSN   0149-2063 . S2CID   145758040 . Архивировано из оригинала (PDF) 6 июля 2016 г. Проверено 29 января 2018 г.
  10. ^ Пеллегрини, Экин К.; Скандура, Терри А.; Джаяраман, Вайдьянатан (1 августа 2010 г.). «Межкультурное обобщение патерналистского лидерства: расширение теории обмена между лидерами и членами» (PDF) . Управление группами и организациями . 35 (4): 391–420. дои : 10.1177/1059601110378456 . ISSN   1059-6011 . S2CID   144037126 .
  11. ^ Басс, Бернард М (1985). Лидерство и производительность, превосходящая ожидания . Нью-Йорк: Свободная пресса. ISBN  978-0-02-901810-1 . OCLC   318324450 .
  12. ^ Шахин, Амани И.; Райт, Питер Л. (1 сентября 2004 г.). «Лидерство в контексте культуры: египетская перспектива». Журнал развития лидерства и организации . 25 (6): 499–511. дои : 10.1108/01437730410556743 . ISSN   0143-7739 .
  13. ^ Казимир, Джиан; Уолдман, Дэвид А.; Бартрам, Тимоти; Ян, Сара (1 марта 2006 г.). «Доверие и взаимосвязь между лидерством и эффективностью последователей: открытие черного ящика в Австралии и Китае». Журнал лидерства и организационных исследований . 12 (3): 68–84. дои : 10.1177/107179190601200305 . ISSN   1548-0518 . S2CID   143881823 .
  14. ^ Валумбва, Фред О.; Лоулер, Джон Дж.; Аволио, Брюс Дж. (1 апреля 2007 г.). «Лидерство, индивидуальные различия и отношение к работе: межкультурное исследование» (PDF) . Прикладная психология . 56 (2): 212–230. дои : 10.1111/j.1464-0597.2006.00241.x . ISSN   1464-0597 . S2CID   144069957 .
  15. ^ Jump up to: а б Роджер Прайс, Мари-Жоэль Бровайс (2008). Понимание межкультурного менеджмента . Реарсон Эдьюкейшн Лимитед. п. 97–. ISBN  978-0-273-70336-5 .
  16. ^ Роджер Прайс, Мари-Жоэль Бровайс (2008). Понимание межкультурного менеджмента . Реарсон Эдьюкейшн Лимитед. стр. 98–. ISBN  978-0-273-70336-5 .
  17. ^ Роджер Прайс, Мари-Жоэль Бровайс (2008). Понимание межкультурного менеджмента . Реарсон Эдьюкейшн Лимитед. стр. 100–. ISBN  978-0-273-70336-5 .
  18. ^ Роджер Прайс, Мари-Жоэль Бровайс (2008). Понимание межкультурного менеджмента . Реарсон Эдьюкейшн Лимитед. стр. 101–. ISBN  978-0-273-70336-5 .
  19. ^ Роджер Прайс, Мари-Жоэль Бровайс (2008). Понимание межкультурного менеджмента . Пирсон Образования Лимитед. стр. 101–. ISBN  978-0-273-70336-5 .
  20. ^ Роджер Прайс, Мари-Жоэль Бровайс (2008). Понимание межкультурного менеджмента . Реарсон Эдьюкейшн Лимитед. стр. 102–. ISBN  978-0-273-70336-5 .
  21. ^ Роджер Прайс, Мари-Жоэль Бровайс (2008). Понимание межкультурного менеджмента . Реарсон Эдьюкейшн Лимитед. стр. 104–. ISBN  978-0-273-70336-5 .
  22. ^ Диксон, Маркус В.; Ден Хартог, Динн Н.; Митчелсон, Жаклин К. (1 декабря 2003 г.). «Исследование лидерства в межкультурном контексте: прогресс и постановка новых вопросов» . Ежеквартальный журнал «Лидерство» . 14 (6): 729–768. дои : 10.1016/j.leaqua.2003.09.002 . ISSN   1048-9843 .
  23. ^ Роджер Прайс, Мари-Жоэль Бровайс (2008). Понимание межкультурного менеджмента . Реарсон Эдьюкейшн Лимитед. стр. 105–. ISBN  978-0-273-70336-5 .
  24. ^ Jump up to: а б с д и Спрейцер, Гретхен; В. МакКолл, Морган; Д. Махони, Джоан (1 февраля 1997 г.). «Раннее выявление международного исполнительного потенциала». Журнал прикладной психологии . 82 : 6–29. дои : 10.1037/0021-9010.82.1.6 .
  25. ^ Вонг, Джонни; Вонг, Philco NK; Хэн, Ли (2007). «Исследование стилей руководства и культуры взаимоотношений китайцев и менеджеров-иностранцев в многонациональных строительных компаниях в Гонконге». Управление строительством и экономика . 25 : 95–106. дои : 10.1080/01446190600632573 . S2CID   109530871 .
  26. ^ Jump up to: а б с Осланд, Джойс; Берд, Аллан; Менденхолл, Марк; Осланд, Асбьорн (1 января 2006 г.). Развитие способностей глобального лидерства и глобального мышления: обзор . дои : 10.4337/9781845428235.00017 . ISBN  9781845428235 . {{cite book}}: |journal= игнорируется ( помогите )
  27. ^ Рентч, младший; Мот, И.; Аббе, А. (2009). Определение основного содержания и структуры схемы культурного понимания (Отчет). Технический отчет. Том. 1256. Арлингтон, Вирджиния: Научно-исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США. п. 1. Архивировано из оригинала 12 июня 2017 года.
  28. ^ Jump up to: а б Джонсон, Джеймс П.; Ленартович, Томаш; Апуд, Сальвадор (1 июля 2006 г.). «Межкультурная компетентность в международном бизнесе: к определению и модели». Журнал международных бизнес-исследований . 37 (4): 525–543. дои : 10.1057/palgrave.jibs.8400205 . ISSN   0047-2506 . S2CID   28089540 .
  29. ^ Jump up to: а б с Кили, Дэниел Дж.; Протеро, Дэвид Р. (1 марта 1996 г.). «Эффективность межкультурного обучения иностранцев: оценка литературы по проблеме». Международный журнал межкультурных отношений . 20 (2): 141–165. дои : 10.1016/0147-1767(96)00001-6 . ISSN   0147-1767 .
  30. ^ Jump up to: а б с Минцберг, Генри; Гослинг, Джонатан (1 сентября 2002 г.). «Обучение менеджеров за пределами границ». Академия управленческого обучения и образования . 1 (1): 64–76. дои : 10.5465/AMLE.2002.7373654 . ISSN   1537-260X .
  31. ^ Ямадзаки, Ёситака; Кейс, Д. Кристофер (1 декабря 2004 г.). «Экспериментальный подход к межкультурному обучению: обзор и интеграция компетенций для успешной адаптации иностранцев». Академия управленческого обучения и образования . 3 (4): 362–379. дои : 10.5465/AMLE.2004.15112543 . ISSN   1537-260X . S2CID   55321921 .
  32. ^ Jump up to: а б Гечанова, Регина; Бир, Терри А.; Кристиансен, Нил Д. (1 апреля 2003 г.). «Предпосылки и последствия адаптации сотрудников к командировкам за границу: метааналитический обзор» . Прикладная психология . 52 (2): 213–236. дои : 10.1111/1464-0597.00132 . ISSN   1464-0597 .

32. Кумаресан, Венкат (2019). Отец вашей команды. Индия: BUUKS. ISBN   978-9389113891

Ссылки

[ редактировать ]
  • Басс, Бернард М.; Аволио, Брюс Дж. (1994). Повышение организационной эффективности посредством трансформационного лидерства . МУДРЕЦ. ISBN  978-0-8039-5236-2 . [ нужна страница ]
  • Басс, Бернард М. (1 февраля 1997 г.). «Превосходит ли парадигма транзакционно-трансформационного лидерства организационные и национальные границы?». Американский психолог . 52 (2): 130–139. дои : 10.1037/0003-066X.52.2.130 .
  • Цвайфель, Томас Д. (2003). Столкновение культур: управление глобальной высокопроизводительной командой . Swiss Consulting Group, Inc. ISBN  978-1-59079-051-9 . [ нужна страница ]

См. также

[ редактировать ]
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Cross-cultural_leadership&oldid=1222843655"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: a7338fc73a6fb3b680deead63843d84f__1715141520
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/a7/4f/a7338fc73a6fb3b680deead63843d84f.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Cross-cultural leadership - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)