Управление командой
Управление командой — это способность человека или организации управлять и координировать группу людей для выполнения задачи. Управление командой включает в себя командную работу , общение , постановку целей и оценку эффективности работы . Более того, управление командой – это способность выявлять проблемы и разрешать конфликты внутри команды. Команды — популярный подход к решению многих бизнес-задач. Они могут предлагать инновационные решения сложных проблем. [1] Существуют различные методы и стили руководства , которые менеджер команды может использовать для повышения производительности персонала и построения эффективной команды. [2] На рабочем месте команды могут быть самых разных форм и размеров, все они работают вместе и зависят друг от друга. Они общаются и все стремятся достичь определенной цели. Управленческие команды — это тип команды, которая выполняет такие обязанности, как управление и консультирование других сотрудников и команд, которые с ними работают. В то время как рабочие, параллельные и проектные команды несут ответственность за непосредственное достижение цели, управленческие команды несут ответственность за общее руководство и помощь этим командам. [3]
Элементы здоровой и успешной команды
[ редактировать ]Сплоченное руководство
[ редактировать ]В любой функциональной команде жизненно важно сплоченность между руководителями команд и лицами, принимающими решения. Сплоченное лидерство означает, что лидеры групп действуют вместе как единое целое и принимают решения вместе, вместо того, чтобы каждый занимался своей собственной работой и действовал индивидуально. Это гарантирует, что команда будет двигаться в одном направлении, а не в нескольких направлениях, поскольку руководители групп не являются краткими и последовательными в своих инструкциях. Сплоченное лидерство потребует от руководителей групп сильных коммуникативных навыков. [4] Наконец, мотивация способствует осознанию цели, приближая людей к общей цели. Когда членами команды движет энтузиазм, это создает сплоченную среду. Сплоченность способствует поддержке сотрудничества и синергии, которая приносит мотивацию и силу, которые могут скрепить сплоченность всей группы. [5]
Эффективное общение
[ редактировать ]Эффективная коммуникация является краеугольным камнем успешного управления командой. Обеспечение четких целей и ожиданий открывает возможности, которые создают среду для совместной работы, позволяя членам команды беспрепятственно обмениваться идеями и отзывами. Хорошо коммуницированная команда лучше подготовлена к преодолению проблем и принятию обоснованных решений. [6] Должен существовать эффективный канал связи (или организационная коммуникация ) сверху вниз по цепочке подчинения и наоборот. Эффективный канал связи позволит точно и без задержек передавать сообщения предполагаемому получателю, что ускорит процессы принятия решений и работу команды. Кроме того, эффективная коммуникация повысит гибкость организации и сделает ее менее восприимчивой к изменениям во внешней среде, поскольку более быстрый процесс принятия решений позволит организациям более длительный период времени адаптироваться к изменениям и реализовать планы действий в чрезвычайных ситуациях. [4] Использование социальных сетей на работе положительно влияет на три командных процесса , а именно на эффективное общение , обмен знаниями и координацию. [7]
Общая цель
[ редактировать ]В группе общие цели действуют как связующая сила. Объединение навыков и усилий для достижения общей цели обеспечивает сплоченность. Обеспечение того, чтобы все работали ради единой цели, создает общие цели, которые повышают эффективность группы, способствуют командной работе и способствуют чувству товарищества, что в конечном итоге приводит к успеху. [8] Когда члены команды впервые собираются вместе, каждый из них приносит разные идеи; однако ключом к успешной команде является согласованность ее целей. Очень важно, чтобы руководитель группы поставил перед собой общую цель, к которой готова стремиться вся команда. Таким образом, все члены команды приложат усилия для достижения цели. Если нет общей цели, члены команды, которые не согласны с поставленной целью, будут неохотно использовать все свои усилия, что приведет к неспособности достичь цели. В других случаях члены команды могут отвлекаться на другие задачи из-за отсутствия веры или интереса к цели. [9]
Определенные роли и обязанности в команде
[ редактировать ]Плохо определенные роли часто являются самым большим препятствием на пути к успешной команде. [10] Если члены команды не понимают, какова их роль, их вклад будет минимальным, поэтому обязанностью руководителя группы является определение ролей и обязанностей каждого человека в команде и обеспечение того, чтобы они работали вместе как единое целое.
В успешной команде лидер сначала оценивает миссию команды, чтобы понять, что необходимо для выполнения задачи. Затем они определят сильные и слабые стороны членов команды и соответствующим образом распределит роли. Наконец, они должны убедиться, что все члены команды знают, каковы обязанности друг друга, чтобы избежать путаницы и создать эффективный канал связи. [11]
Члены команды могут выполнять разные роли со своими уникальными обязанностями. Роль, ориентированная на задачу, возникает, когда человек предлагает новые идеи, координирует действия или пытается найти новую информацию, которой можно поделиться с командой. Социально-ориентированная роль возникает, когда человек побуждает членов коллектива к сплочению. Они также поощряют участие и общение. Индивидуальная роль возникает, когда человек блокирует деятельность команды. Они склонны привлекать внимание к себе и избегать взаимодействия с другими. Другим случаем является ролевой конфликт , который представляет собой ситуацию, когда человек сталкивается с разными ролевыми ожиданиями. Это означает, что их тянут в разных направлениях и они одновременно выполняют разные роли.
Методы управления командой
[ редактировать ]Командование и контроль
[ редактировать ]Метод «командования и контроля» как подход к командному управлению основан на концепции военного управления. Это широко используемая система в частном секторе в 21 веке. [12] В этом методе руководитель группы поручает членам своей команды выполнить задачу, и если они откажутся, они будут наказывать сотрудников, пока они не выполнят задание. Руководитель группы обладает абсолютным авторитетом и использует авторитарный стиль руководства. У этого метода управления командой есть существенные недостатки. Во-первых, снижается моральный дух из-за того, что членов команды принижают за малейшие ошибки; наказания приводят к отсутствию уверенности, что приводит к плохой работе. Во-вторых, в современных организациях роли часто специализированы, поэтому менеджерам потребуется опыт сотрудника, что повышает его ценность. Внедрение данного метода управления командой приводит к высокой текучести кадров. Кроме того, в крупных организациях у руководителей нет времени давать инструкции всем сотрудникам и постоянно их контролировать; это будет снижать эффективность работы организации, поскольку менеджеры не тратят время на выполнение своих основных обязанностей. [13]
Вовлекайте и творите
[ редактировать ]Из-за ограниченного характера метода «командования и контроля» менеджеры разработали альтернативную стратегию управления, известную как «вовлекай и создавай». В этом методе членов команды поощряют участвовать в обсуждениях и вносить свой вклад. Это дает лучшие результаты. Вовлеченные сотрудники вдохновляет быть рядом, отлично справляется со своей работой и необходим для успеха. [14] Взаимодействие и создание общих черт сходства предполагают участие и поддержку. Когда члены команды вовлечены, они вкладываются в свою работу и общие цели команды. С другой стороны, творчество часто предполагает генерацию новых идей и решений. Вместе они образуют прочную комбинацию для управления командой. Вовлеченные члены команды с большей вероятностью будут вносить творческий вклад, что может привести к решению проблем, повышению производительности и позитивной рабочей атмосфере. В конечном итоге повышение общей производительности команды для достижения командных целей. [15]
Экон 101
[ редактировать ]В методе управления командой «econ 101» руководитель группы исходит из исходного предположения, что все члены команды мотивированы вознаграждением в виде денег и что лучший способ управления командой — это предоставление финансовых вознаграждений за результаты и результаты. наказания за неудачи. Этот метод управления командой использует материальные выгоды вместо внутренней мотивации для стимулирования членов команды. Это похоже на Фредерика Тейлора теорию научного менеджмента , которая утверждает, что основной формой мотивации сотрудников являются деньги. [16] [17] Главный недостаток этого метода заключается в том, что он не учитывает другие формы мотивации, кроме денег, такие как личное удовлетворение и амбиции. Более того, использование вознаграждения и наказания в качестве метода управления командой может вызвать демотивацию, поскольку каждый мотивирован разными факторами, и не существует единого способа удовлетворить всех членов команды; негативный эффект усугубляется наказанием, ведущим к деморализации и потере доверия. [13]
Проблемы в управлении командой
[ редактировать ]Отсутствие доверия
[ редактировать ]В Патрика Ленсиони книге «Пять недостатков команды» отсутствие доверия, основанного на уязвимости – когда члены команды чувствуют себя комфортно, будучи уязвимыми по отношению друг к другу, доверяют друг другу, когда просят совета, и готовы признать свои ошибки – в рамках команда вредна для команды. Руководители команд должны помогать друг другу, когда они уязвимы, а также позволять членам команды видеть свою уязвимую сторону, что противоречит ортодоксальным убеждениям. Если команде не хватает доверия, основанного на уязвимости, члены команды не захотят делиться идеями или признавать свои ошибки из-за страха оказаться некомпетентными, что приводит к отсутствию общения и помехам для команды. [18] [19] [20] Чтобы доверие, основанное на уязвимостях, стало частью вашей личности, потренируйтесь, следуя этим трем шагам. Во-первых, поймите свои уязвимости, взглянув на свой прошлый опыт и на то, как он на вас повлиял. Во-вторых, возьмите это и создайте открытое общение, где вы и другие сможете делиться мыслями и чувствами. Наконец, рассматривайте уязвимость как способ стать сильнее. Делая это, вы укрепите доверие к себе и своим коллегам, сделав его естественной частью своей личности и формируя значимые связи на протяжении всего вашего времени. [21]
Страх конфликта
[ редактировать ]Вопреки распространенному мнению, конфликт является положительным элементом в команде, поскольку он стимулирует дискуссию. Страх конфликта – это боязнь членов команды спорить друг с другом или не соглашаться с руководителем команды. Если члены команды сдерживаются и боятся конфронтации со своим лидером или товарищами по команде, тогда концепция команды не существует, потому что вносит свой вклад только один человек, и в результате обсуждений не генерируются новые идеи. [18]
Страх конфликта в команде проистекает из отсутствия доверия, точнее доверия, основанного на уязвимости. Если члены команды боятся оказаться уязвимыми друг перед другом, споры могут носить манипулятивный характер и служить средством свергнуть и опозорить другого члена команды. Однако если члены команды доверяют друг другу и чувствуют себя комфортно, будучи уязвимыми друг перед другом, тогда дебаты могут стать поиском лучшего и более эффективного метода достижения задачи. [18] [19] [20]
Отсутствие обязательств
[ редактировать ]Когда члены команды не вносят свой вклад в решение, это показывает, что они не согласны или не одобряют это решение, что приводит к остановке командной деятельности и прогресса. Более того, когда члены команды не выражают свое мнение, взгляды и потенциальные идеи теряются, что наносит ущерб проекту и команде. Эффективное общение имеет решающее значение для успеха любой команды. Плохое общение приводит к срыву сроков, конфликтам и несчастным людям. Члены команды должны свободно обмениваться идеями и давать обратную связь для улучшения команды. [18] [20]
Уклонение от ответственности
[ редактировать ]Уклонение от ответственности в команде – это неспособность членов команды нести ответственность за последствия своих действий. Когда члены команды не принимают решения, они не захотят брать на себя ответственность за результаты решения. [18]
Кроме того, если внутри команды существует недостаток доверия, то будет отсутствовать и подотчетность между коллегами; члены команды не будут чувствовать ответственности перед членами своей команды и, следовательно, не будут прилагать усилия для выполнения своих задач. Команда должна доверять друг другу и нести ответственность друг за друга, чтобы намерение всегда было на благо команды и на успех команды. [18]
Руководители команд, которые боятся конфронтации, могут избегать привлечения членов команды к ответственности, хотя на самом деле они допустили ошибку. Руководители команд должны развивать уверенность в том, что члены команды будут нести ответственность, чтобы они почувствовали чувство ответственности и права перед командой и учились на своих ошибках. В противном случае ошибки не будут исправлены и могут привести к более серьезным проблемам, что приведет к дефектной команде. [18] [20] [22]
Невнимание к результату
[ редактировать ]Если руководители и члены команды не несут ответственности друг перед другом, они не будут обеспокоены результатами команды и тем, достигли ли они своей цели, поскольку у них нет стремления к достижению отличных результатов. Невнимание к результатам приводит к потере цели и ставит под вопрос существование команды. [18]
Решение проблем через управление командой
[ редактировать ]Укрепление доверия
[ редактировать ]Подход к решению фундаментальных проблем доверия внутри команд заключается в построении доверия среди членов команды. Руководитель группы может укрепить доверие, убеждая членов команды задавать вопросы и обращаться за советом к другим членам команды, чтобы им было более знакомо и комфортно быть уязвимыми друг с другом. Это могут быть такие вопросы, как «Можете ли вы научить меня, как это сделать?» или утверждения типа «Ты в этом лучше меня». Однако для достижения доверия внутри команды, основанного на уязвимости, лидер команды должен быть уязвим в первую очередь. Если лидер команды не желает быть уязвимым, остальная часть команды не захочет следовать за ним. [18]
оценки
[ редактировать ]Оценки могут быть способом для членов команды предоставить обратную связь друг другу или для членов команды, чтобы дать совет лидеру. Это позволяет отдельным членам команды размышлять о своей работе и стремиться добиться большего, исправляя свои ошибки; кроме того, оценки создают среду, в которой отсутствует цепочка подчинения и члены команды могут быть честными по отношению друг к другу. Это эффективно в том смысле, что команда может предоставлять прогрессивную обратную связь другим членам и давать советы лидеру о том, как он или она могут улучшить свое лидерство. После того, как каждый участник прочитает свои оценки, он поймет, как он может стремиться к совершенствованию, принося пользу команде в достижении ее целей. Обычно используемыми формами оценки являются аттестация , оценка коллег и обратная связь на 360 градусов . [23]
Тимбилдинговые мероприятия
[ редактировать ]Мероприятия по формированию команды — это серия простых упражнений, включающих командную работу и общение. Основные цели тимбилдинга – повысить доверие между членами команды и позволить членам команды лучше понимать друг друга. При выборе или разработке мероприятий по формированию команды лучше всего определить, нужно ли вашей команде мероприятие или опыт. Обычно мероприятие проводится непрофессионалами весело, быстро и легко. Опыт построения команды дает более богатые и значимые результаты. [ нужна ссылка ] Профессионал должен ежегодно проводить опыт для команд, которые растут или меняются.
Что делает команды эффективными
[ редактировать ]Эффективность команды возникает, когда у команды есть соответствующие цели , которые необходимо выполнить, и уверенность в их достижении. Коммуникация также играет важную роль в эффективности команды, поскольку для выполнения задач ее участники должны обсуждать идеи и информацию. Еще один аспект эффективности – надежность и доверие. При преодолении «штурмовой» фазы Брюса Такмана стадий развития группы устанавливается доверие, что приводит к более высокому уровню сплоченности и эффективности команды. [24] Если есть конфликт, эффективность обеспечивает сплоченность и способность преодолевать конфликт. В частности, в управленческих командах на их плечи ложится больший вес, поскольку им приходится направлять и возглавлять другие команды. Эффективность является главным приоритетом для задействованной команды или команд. В отличие от неуправленческих команд, в которых основное внимание уделяется набору командных задач, управленческие команды эффективны только постольку, поскольку они достигают высокого уровня производительности значимого бизнес-подразделения или всей фирмы. [25] Поддержка со стороны высокопоставленных руководителей может дать командам представление о том, как действовать и принимать решения, что также повышает их эффективность.
См. также
[ редактировать ]Ссылки
[ редактировать ]- ^ Лидерство (CCL), Центр Креатива; Канага, Ким; Престридж, Соня (07 сентября 2011 г.). Как создать команду: начните правильно, чтобы добиться успеха . Джон Уайли и сыновья. ISBN 978-1-118-15519-6 .
- ^ Бизнес-словарь. Управление командой. [Онлайн]. [По состоянию на 15 октября 2014 г.]. Доступно по адресу: http://www.businessdictionary.com/definition/team-management.html.
- ^ Аамодт, Майкл (январь 2015 г.). Промышленная/организационная психология: прикладной подход (8-е изд.). Занимайтесь обучением. п. 483. ИСБН 9781305118423 .
- ^ Перейти обратно: а б Бизнес-школа IESE. 2011. Патрик Ленсиони: Четыре черты здоровых команд. [Онлайн]. [По состоянию на 15 октября 2014 г.]. Доступно по адресу: https://www.youtube.com/watch?v=1KxJop0A0vA.
- ^ Медина, Кристоф. Лидерство: как быть сплоченным и эффективным, чтобы стать успешным лидером и преуспеть в бизнесе (как сделать так, чтобы ваши сотрудники были счастливы, здоровы и продуктивны) . Кристоф Медина.
- ^ Филдинг, Майкл (2006). Эффективное общение в организациях . Джута и Компания ООО ISBN 978-0-7021-6650-1 .
- ^ Ма, Гофэн; Цзя, Цзяньяо; Дин, Джиён; Ву, Мин; Ван, Дин (2021). «Изучение влияния использования социальных сетей на эффективность управления проектами: данные строительных проектов в Китае» . Журнал строительной техники и менеджмента . 147 (3). doi : 10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0002009 .
- ^ Трудовая жизнь . Министерство труда США, Управление занятости и обучения. 1979.
- ^ Абуди, Г. 2011. 5 элементов успешных проектных команд. [Онлайн]. [По состоянию на 15 октября 2014 г.]. Доступно по адресу: http://quickbase.intuit.com/blog/2011/08/05/5-elements-of-successful-project-teams/ .
- ^ Traxia Partners, Inc. Откройте для себя стиль руководства командой. [Онлайн]. [По состоянию на 15 октября 2014 г.]. Доступно по адресу: http://www.triaxiapartners.com/corp/team/learning-solutions/discovering-your-team-leadership-style.
- ^ Ежеквартальный журнал по развитию человеческих ресурсов. 2008. Определение ролей и обязанностей в команде. [Руководство для инструктора]. Пенсильвания: Ежеквартальный журнал по развитию человеческих ресурсов.
- ^ Плотчик, П.; Мерфи, С. Командование и контроль окончены! Создавайте и вовлекайте! [Онлайн]. [По состоянию на 15 октября 2014 г.]. Доступно по адресу: http://www.wsa-intl.com/278-this-month-s-articles/command--control-is-out-engage-create-is-in/.
- ^ Перейти обратно: а б Спольски, Дж. 2006. Три метода управления (Введение). [Онлайн]. [По состоянию на 15 октября 2014 г.]. Доступно по адресу: http://www.joelonsoftware.com/items/2006/08/07.html.
- ^ «5 советов о том, как привлечь своих менеджеров в 2024 году» . Эмпульс . 2020-12-24 . Проверено 11 декабря 2023 г.
- ^ Маккристал, генерал Стэнли; Коллинз, Тантум; Сильверман, Дэвид; Фасселл, Крис (12 мая 2015 г.). Команда команд: новые правила взаимодействия в сложном мире . Пингвин. ISBN 978-1-59184-748-9 .
- ^ Райли, Дж. 2012. Теория мотивации - Тейлор. [Онлайн]. [По состоянию на 15 октября 2014 г.]. Доступно по адресу: http://www.tutor2u.net/business/people/motivation_theory_taylor.asp.
- ^ Хоанг, П. 2011. Международный бакалавриат по бизнесу и менеджменту. Издание 2. ИБИД Пресс.
- ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час я Ленсиони, П. 2002. Пять недостатков команды. Джон Уайли и сыновья.
- ^ Перейти обратно: а б с д СамитиАлбания. 2011. Патрик Ленсиони: пять недостатков команды.wmv. [Онлайн]. [По состоянию на 15 октября 2014 г.]. Доступно по адресу: https://www.youtube.com/watch?v=6sqvWEI1CVg.
- ^ Омадеке, Дженис (22 июля 2022 г.). «Лучшие лидеры не боятся быть уязвимыми» . Гарвардское деловое обозрение . ISSN 0017-8012 . Проверено 11 декабря 2023 г.
- ^ Хаудан, Дж. Подотчетность коллег - мощный драйвер производительности. [Онлайн]. [По состоянию на 15 октября 2014 г.]. Доступно по адресу: http://watercoolernewsletter.com/peer-accountability-a-powerful- Performance-driver/# .VEAv0OfzQfF.
- ^ Грей, К. Команда против индивидуальной аттестации. [Онлайн]. [По состоянию на 15 октября 2014 г.]. Доступно по адресу: http://smallbusiness.chron.com/team-vs-individual- Performance -appraisals-20040.html.
- ^ Теклеаб, Амануэль (2009). «Продольное исследование командных конфликтов, управления конфликтами, сплоченности и эффективности команды». Управление группами и организациями . 34 (2). Журналы мудрецов: 170–205. дои : 10.1177/1059601108331218 .
- ^ Шривастава, Абхишек (2006). «Расширение возможностей лидерства в управленческих командах: влияние на обмен знаниями, эффективность и производительность». Журнал Академии менеджмента . 49 (6). Академия управления: 1239–1251. дои : 10.5465/AMJ.2006.23478718 .