Треугольник управления проектами

Треугольник управления проектами

Треугольник управления проектами (называемый также тройным ограничением , железным треугольником и треугольником проекта ) представляет собой модель ограничений управления проектами . Хотя его происхождение неясно, оно используется по крайней мере с 1950-х годов. Он утверждает, что:

1. Качество . работ ограничено бюджетом проекта, сроками и объемом (особенностями)
2. Менеджер проекта может выбирать между ограничениями.
3. Изменения в одном ограничении влекут за собой необходимость изменений в других для компенсации, иначе качество пострадает.

Например, проект можно завершить быстрее, увеличив бюджет или сократив объем. Аналогичным образом, увеличение масштабов может потребовать эквивалентного увеличения бюджета и графика. Сокращение бюджета без корректировки графика или объема приведет к снижению качества.

«Хорошо, быстро, дешево. Выбирайте два». как указано в Общем законе делового баланса (часто выражаемом как «Вы получаете то, за что платите»), который приписывают Джону Раскину, но без каких-либо доказательств, и подобные утверждения часто используются для краткого описания ограничений треугольника. Мартин Барнс (1968) в своей докторской диссертации предложил модель стоимости проекта, основанную на затратах, времени и ресурсах (CTR), а в 1969 году он разработал курс под названием «Время и стоимость в управлении контрактами», в котором он нарисовал треугольник с каждой вершиной. представление стоимости, времени и качества (CTQ). Позже он расширил качество за счет производительности, став CTP. Понятно, что площадь треугольника представляет собой объем проекта, который фиксирован и имеет фиксированные затраты и время. Фактически объем может зависеть от стоимости, времени и производительности, требуя компромисса между факторами.

Однако на практике торговля между ограничениями не всегда возможна. Например, вложение денег (и людей) в полностью укомплектованный персоналом проект может замедлить его ход. Более того, в плохо управляемых проектах часто невозможно улучшить бюджет, график или объем без ущерба для качества.

Обзор

Ограничение по времени относится к количеству времени, доступному для завершения проекта. Ограничение по стоимости относится к бюджетной сумме, доступной для проекта. Ограничение объема относится к тому, что необходимо сделать для получения конечного результата проекта. Эти три ограничения часто являются конкурирующими ограничениями: увеличение объема обычно означает увеличение времени и увеличения затрат, жесткое ограничение по времени может означать увеличение затрат и сокращение объема, а ограниченный бюджет может означать увеличение времени и сокращение объема.

Дисциплина управления проектами заключается в предоставлении инструментов и методов, которые позволяют команде проекта (а не только менеджеру проекта ) организовать свою работу с учетом этих ограничений.

Другой подход к управлению проектами заключается в учете трех ограничений: финансов, времени и человеческих ресурсов . Если вам нужно завершить работу за более короткое время, вы можете привлечь к решению проблемы больше людей, что, в свою очередь, повысит стоимость проекта, если только, выполнив эту задачу быстрее, мы не снизим затраты в других частях проекта на равную сумму. .

В качестве графического средства управления проектами треугольник может показывать время, ресурсы и техническую цель в виде сторон треугольника, а не углов. Джон Сторк, бывший преподаватель курса «Основы управления проектами» Американской ассоциации менеджмента , использовал пару треугольников, называемых внешним треугольником и внутренним треугольником, чтобы представить концепцию, согласно которой цель проекта состоит в том, чтобы завершить его в отведенное время или раньше. , в рамках или в рамках бюджета, а также для достижения или превышения требуемого объема. Расстояние между внутренним и внешним треугольниками иллюстрирует возможность защиты или непредвиденных обстоятельств для каждого из трех элементов. Предвзятость можно показать по расстоянию. Его примером проекта с сильным смещением во времени был трубопровод на Аляске , который, по сути, нужно было построить вовремя, независимо от стоимости. После нескольких лет разработки нефть вытекла из конца трубы за четыре минуты до запланированного срока . На этой иллюстрации временная сторона внутреннего треугольника фактически находилась поверх внешней линии треугольника. Это касалось и линии технических целей. Однако линия затрат внутреннего треугольника оказалась снаружи, поскольку проект значительно превысил бюджет.

Джеймс П. Льюис предполагает, что объем проекта представляет собой площадь треугольника и может быть выбран в качестве переменной для достижения успеха проекта. Он называет это соотношение PCTS (Производительность, Стоимость, Время, Объем) и предполагает, что проект может выбрать любые три.

Настоящая ценность треугольника проекта — показать сложность, присущую любому проекту. Плоская область треугольника представляет собой почти бесконечные вариации приоритетов, которые могут существовать между тремя конкурирующими ценностями. Признавая безграничное разнообразие, возможное внутри треугольника, использование этого графического пособия может способствовать принятию более эффективных решений и планирования проекта, а также обеспечить согласованность действий между членами команды и владельцами проекта.

Модель STR

Модель STR — это математическая модель, которая рассматривает «модель треугольника» как графическую абстракцию отношений:

Объем = f (время × ресурсы)

Объем относится к сложности (которая также может означать качество или производительность). Ресурсы включают людей (работников), финансовые и физические. Обратите внимание, что эти значения не считаются неограниченными. Например, если один пекарь может испечь буханку хлеба за час в духовке, это не означает, что десять пекарей могут испечь десять буханок хлеба за час в одной и той же печи из-за ограниченной мощности печи.

Темы треугольника управления проектами

Время

В аналитических целях время, необходимое для получения результата, с оценивается использованием нескольких методов. Один из методов заключается в определении задач, необходимых для получения результатов, документированных в структуре декомпозиции работ или WBS. Трудозатраты по каждой задаче оцениваются, и эти оценки сводятся в окончательную оценку результатов.

Заданиям также приоритезируются, определяются зависимости между задачами, и эта информация документируется в расписании проекта. Зависимости между задачами могут влиять на продолжительность всего проекта (ограниченная зависимость), равно как и доступность ресурсов (ограниченные ресурсы). Время отличается от всех других ресурсов и категорий затрат.

Использование фактической стоимости предыдущих аналогичных проектов в качестве основы для оценки стоимости текущего проекта.

Согласно Своду знаний по управлению проектами (PMBOK), процессы управления временем проекта включают в себя:

1. Планирование управления расписанием
2. Определить действия
3. Последовательность действий
4. Оцените ресурсы деятельности
5. Оцените продолжительность действий
6. Разработать график
7. График контроля

Определить действия

1. Входные данные: План управления, Базовый план содержания, Факторы среды предприятия, Активы процессов организации.
2. Инструменты: декомпозиция, планирование накатывающей волны , экспертное суждение.
3. Выходные данные: список действий, атрибуты действий, вех. список

Последовательность действий

1. проекта Входные данные: описание содержания , список действий, атрибуты действий, список контрольных точек, утвержденные запросы на изменения.
2. Инструменты: метод диаграммы приоритета (PDM), метод стрелочных диаграмм (ADM), шаблоны сети расписания, дегенерация зависимостей, применение опережений и задержек.
3. Выходные данные: сетевые диаграммы расписания проекта, обновления списка действий, обновления атрибутов действий, запрос на изменения.

Оценка ресурсов деятельности

1. Входные данные: факторинг среды предприятия, активы процессов организации, список действий, атрибуты действий, доступность ресурсов, план управления проектом.
2. Инструменты: сбор экспертных заключений, альтернативный анализ, публикация оценочных данных, внедрение программного обеспечения для управления проектами, оценка снизу вверх.
3. Выходные данные: требования к ресурсам деятельности, атрибуты деятельности, структура разбивки ресурсов, календари ресурсов, запросы обновлений изменений.

Оценка продолжительности активности

1. Входные данные: факторы среды предприятия, активы процессов организации, описание содержания проекта, список действий, атрибуты действий, требования к ресурсам действий, календари ресурсов, план управления проектом, реестр рисков, оценки затрат на действия.
2. Инструменты: сбор экспертных заключений, аналогичная оценка , параметрическая оценка , оценка снизу вверх, двухточечная оценка, трехточечная оценка , анализ резервов .
3. Выходные данные: оценки продолжительности деятельности, обновления и оценки атрибутов деятельности.

Разработка графика

1. Входные данные: активы процессов организации, описание содержания проекта, список действий, атрибуты действий, сетевые диаграммы расписания проекта, требования к ресурсам действий, календари ресурсов, оценки продолжительности действий, план управления проектом, реестр рисков.
2. Инструменты: анализ сети расписания, метод критического пути, сжатие расписания, анализ сценариев «что если», выравнивание ресурсов, метод критической цепочки, программное обеспечение для управления проектами, применение календарей, корректировка опережений и задержек, модель расписания.
3. Выходные данные: расписание проекта, данные модели расписания, базовый план расписания, обновление требований к ресурсам, атрибуты деятельности, обновления календаря проекта, изменения запросов, обновления плана управления проектом, обновления плана управления расписанием.

Контроль расписания

1. Входные данные: план управления расписанием, базовый план расписания, отчеты об исполнении, утвержденные запросы на изменения.
2. Инструменты: отчеты о прогрессивной разработке, система контроля изменений расписания, измерение производительности, программное обеспечение для управления проектами, отклонения, анализ, гистограммы сравнения расписаний.
3. Выходные данные: Запланировать обновление данных модели, запланировать базовый план. измерение производительности, запрошенные изменения, рекомендуемые корректирующие действия, активы процессов организации, обновления списка действий, обновления атрибутов действий, обновления плана управления проектом

Из-за сложного характера группы процессов «Время» были созданы полномочия управления проектами PMI Scheduling Professional (PMI-SP).

Расходы

Разработка приблизительной стоимости проекта зависит от нескольких переменных, в том числе: ресурсов, пакетов работ, таких как ставки рабочей силы, а также смягчающих или контролирующих влияющих факторов, которые создают отклонения в стоимости. Инструментами, используемыми при определении затрат, являются управление рисками , непредвиденные расходы , эскалация затрат и косвенные затраты. Но помимо этого базового подхода к учету постоянных и переменных затрат, экономические затраты, которые необходимо учитывать, включают в себя квалификацию работников и производительность, которые рассчитываются с использованием различных инструментов оценки стоимости проекта. Это важно, когда компании нанимают временных или контрактных сотрудников или передают работу на аутсорсинг.

Области затратного процесса

• Оценка затрат – это приблизительная стоимость всех ресурсов, необходимых для завершения деятельности.
• Составление бюджета затрат, объединяющее предполагаемую стоимость ресурсов, пакетов работ и мероприятий для установления базового уровня затрат.
• Контроль затрат – на факторы, вызывающие колебания и отклонения затрат, можно влиять и контролировать их с помощью различных инструментов управления затратами.

Инструменты оценки затрат на управление проектами

• Аналогичная оценка: использование стоимости аналогичного проекта для определения стоимости текущего проекта.
• Определение ставок стоимости ресурсов: стоимость товаров и рабочей силы по единицам, собранная с помощью оценок или оценок.
• Оценка снизу вверх: использование самого низкого уровня детализации пакета работ и суммирование связанных с ним затрат. Затем перекатываем его на более высокий уровень с целью и расчетом всей стоимости проекта.
• Параметрическая оценка: измерение статистической взаимосвязи между историческими данными и другой переменной или потоком.
• Анализ предложений поставщиков : взятие среднего значения нескольких предложений, сделанных поставщиками для проекта.
• Анализ резервов: агрегируйте стоимость каждого действия на сетевом пути, затем добавьте непредвиденные расходы или резерв к конечному результату анализа с помощью коэффициента, определенного менеджером проекта.
• Анализ затрат на качество: оценка затрат с наивысшим качеством для каждого вида деятельности.

Программное обеспечение для управления проектами можно использовать для расчета отклонений стоимости проекта.

Объем

Требования, предъявляемые для достижения конечного результата. Общее определение того, чего должен достичь проект, и конкретное описание того, каким должен быть конечный результат или чего он должен достичь. Важнейшим компонентом объема работ является качество конечного продукта. Количество времени, затраченное на выполнение отдельных задач, определяет общее качество проекта. Для адекватного выполнения некоторых задач может потребоваться определенное количество времени, но если дать больше времени, их можно выполнить в исключительных случаях. В ходе крупного проекта качество может оказать существенное влияние на время и стоимость (или наоборот).

Вместе эти три ограничения породили фразу «В срок, в соответствии со спецификациями, в рамках бюджета». В этом случае термин «область применения» заменяется на «спецификация».

Эволюция модели ограничений проекта

Звезда управления проектами по версии PMBOK

Интерпретация модели треугольника

Интерпретация звездной модели. Обратите внимание, что «риск» и «качество» меняются местами.

Традиционно Модель ограничений проекта признавала три ключевых ограничения; «Стоимость», «Время» и «Объем». Эти ограничения образуют треугольник с геометрическими пропорциями, иллюстрирующими сильную взаимозависимую связь между этими факторами. Если существует необходимость изменить какой-либо из этих факторов, то необходимо также манипулировать хотя бы одним из других факторов.

Благодаря массовому принятию модели треугольника «Стоимость» и «Время» представляются последовательно. Однако «объем» часто используется как взаимозаменяемый, учитывая контекст иллюстрации треугольника или восприятие соответствующего проекта. Объем / Цель / Продукт / Результат / Качество / Производительность / Результат — все это относительно схожие и общие примеры вариаций этого, в то время как приведенное выше предложение «Человеческие ресурсы» предлагает более специализированную интерпретацию.

Такое широкое использование вариаций подразумевает уровень двусмысленности, связанный с нюансами третьего ограничивающего термина, и, конечно же, уровень ценности гибкости модели треугольника. Эта двусмысленность приводит к размытому фокусу между результатами проекта и процессом проекта, при этом приведенные выше примеры терминов имеют потенциально разный импульс в двух контекстах. И «Стоимость», и «Время» / «Доставка» представляют собой входные данные проекта верхнего уровня.

Модель «Проект Алмаз» порождает эту размытость фокуса за счет включения «объема» и «качества» отдельно в качестве «третьего» ограничения. Несмотря на то, что добавление «Качества» в качестве ключевого сдерживающего фактора имеет смысл, признавая растущую зрелость управления проектами, в этой модели все еще отсутствует ясность между результатом и процессом. Однако ромбовидная модель не отражает аналогию сильной взаимосвязи между точками треугольников.

PMBOK 4.0 предложил развитую модель, основанную на тройном ограничении с шестью факторами, которые необходимо отслеживать и управлять. Это иллюстрируется в виде шестиконечной звезды, которая сохраняет силу аналогии с треугольником (два наложенных друг на друга треугольника), но в то же время представляет разделение и взаимосвязь между факторами входов/выходов проекта в одном треугольнике и факторами процессов проекта в другом. Звездные переменные:

1. Треугольник ввода-вывода
   • Объем
   • Расходы
   • Время
2. Треугольник процесса
   • Риск
   • Качество
   • Ресурсы

Принимая во внимание неоднозначность третьего ограничения и предложения «Проекта Алмаз»; Вместо этого можно рассматривать цель или продукт проекта как третье ограничение, состоящее из подфакторов «Объем» и «Качество». Что касается результатов проекта, то «Объем» и «Качество» могут быть скорректированы, что приведет к общей манипуляции Целью/Продуктом. Эта интерпретация включает четыре ключевых фактора в исходной форме треугольника входов/выходов. Это можно даже включить в PMBOK Star, иллюстрируя, что «Качество», в частности, можно контролировать отдельно с точки зрения результатов проекта и процесса. В дополнение к этому предположению, использование термина «Цель» может лучше всего отражать результаты инициативы по изменению, тогда как «Продукт» может лучше всего отражать более ощутимые результаты.

Эволюция критериев успеха проекта

Тройные ограничения представляют собой минимальное количество критериев успеха проекта, которые сами по себе не являются адекватными. Таким образом, был проведен ряд исследований для определения и расширения различных критериев успеха проекта на основе теории изменений, которая представляет собой базовую цепочку «затраты-процесс-выход».

Баннерман (2008) предложил многоуровневую структуру успеха проекта, состоящую из пяти L Уровни успеха проекта, т.е. команда, управление проектом, результат, бизнес и стратегический.

ПРООН в 2012 году предложила структуру результатов, которая включает шесть стадий успеха проекта, то есть вход, процесс, результат, результат и воздействие.

Зидан и др. (2016) расширили структуру результатов до системы PESTOL для планирования и оценки успеха проекта, которую можно использовать для оценки соотношения цены и качества, затраченных на каждый проект, с точки зрения эффективности и результативности.

Таким образом, тройные ограничения были преобразованы в различные концепции для максимально целостного планирования и оценки успеха проекта.

Ограничения

Треугольник управления проектами используется для анализа проектов. Его часто неправильно используют для определения успеха как достижения необходимого объема с разумным качеством в рамках установленного бюджета и графика. Треугольник управления проектами считается недостаточной моделью успеха проекта, поскольку он упускает важные аспекты успеха, включая влияние на заинтересованные стороны, обучение и удовлетворенность пользователей. Впоследствии было предложено несколько усовершенствований основных тройных ограничений, таких как модель ромба, модель пирамиды, шесть или несколько ограничений и теория ограничений . Соответственно, критерии успеха проекта также были расширены с трех до нескольких параметров.

См. также

• Качество, стоимость, доставка.
• Трилемма
• Тройной сюжет

Внешние ссылки

• СМИ, связанные с Треугольником управления проектами, на Викискладе?