✖


Jump to content

Обучающаяся организация

(Перенаправлено с Обучающихся организаций )

В управлении бизнесом обучающаяся организация – это компания , которая способствует обучению своих членов и постоянно трансформируется. [1] Эта концепция была придумана в результате работы и исследований Питера Сенге и его коллег. [2]

Обучающиеся организации могут развиваться в результате давления, с которым сталкиваются современные организации; это позволяет им оставаться конкурентоспособными в деловой среде. [3]

Характеристики

[ редактировать ]

Существует множество определений обучающейся организации, а также типологий типов обучающихся организаций.

Питер Сенге заявил в интервью, что обучающаяся организация — это группа людей, которые вместе работают над повышением своих способностей и достижением результатов, которые им действительно интересны. [4] Сенге популяризировал концепцию обучающейся организации в своей книге «Пятая дисциплина» . В книге он предложил следующие пять характеристик: [5] [6]

Системное мышление

[ редактировать ]

Идея обучающейся организации возникла на основе работы, называемой системным мышлением . [7] Это концептуальная основа, которая позволяет людям изучать бизнес как ограниченные объекты. [6] Обучающиеся организации используют этот метод мышления при оценке своей компании и имеют информационные системы, которые измеряют эффективность организации в целом и ее различных компонентов. [7] Системное мышление утверждает, что все характеристики обучающейся организации должны быть очевидны сразу, чтобы она могла быть обучающейся организацией. [6] Если некоторые из этих характеристик отсутствуют, организация не достигнет своей цели. Однако О'Киф [3] считает, что характеристики обучающейся организации — это факторы, которые приобретаются постепенно, а не развиваются одновременно.

Личное мастерство

[ редактировать ]

Приверженность человека процессу обучения известна как личное мастерство. [6] имеет конкурентное преимущество . Организация, сотрудники которой могут учиться быстрее, чем сотрудники других организаций, [8] Обучение считается чем-то большим, чем просто получение информации; это расширяет возможности быть более продуктивными, учась тому, как наиболее эффективно применять наши навыки в работе. Личное мастерство проявляется и в духовном смысле, например, в прояснении фокуса, личного видения и способности объективно видеть и интерпретировать реальность. [9] Индивидуальное обучение достигается посредством обучения, развития и постоянного самосовершенствования персонала; [10] однако обучение не может быть навязано человеку, который не восприимчив к обучению. [6] Исследования показывают, что обучение на рабочем месте в большинстве случаев носит случайный характер, а не является результатом формального обучения. [3] поэтому важно развивать культуру, в которой личное мастерство практикуется в повседневной жизни. [6] Обучающаяся организация описывается как сумма индивидуального обучения, но должны быть механизмы, позволяющие перевести индивидуальное обучение в организационное обучение . [8] Личное мастерство делает возможным множество положительных результатов, таких как индивидуальная производительность, самоэффективность , самомотивация, чувство ответственности, целеустремленность, терпение и сосредоточенность на важных вопросах, а также баланс между работой и личной жизнью и благополучие. [11] [9]

Ментальные модели

[ редактировать ]

Предположения и обобщения, которых придерживаются отдельные лица и организации, называются ментальными моделями . [6] Персональные ментальные модели описывают то, что люди могут или не могут обнаружить. [12] Из-за избирательного наблюдения ментальные модели могут ограничивать наблюдения людей. Чтобы стать обучающейся организацией, эти модели необходимо выявить и бросить им вызов. Люди склонны поддерживать теории, которым они намерены следовать, и теории в использовании, которые они на самом деле и делают. [6] [7] Точно так же организации, как правило, имеют «память», в которой сохраняются определенные модели поведения, нормы и ценности. [13] При создании среды обучения важно заменить конфронтационное отношение открытой культурой. [10] это способствует исследованию и доверию. [3] Чтобы достичь этого, обучающейся организации необходимы механизмы для поиска и оценки организационных теорий действий. [7] Нежелательные значения необходимо отбросить в процессе, называемом «отучением». [13] Ван и Ахмед [8] назовите это «обучением по тройному циклу». В организациях проблемы возникают, когда ментальные модели развиваются ниже уровня осознания. Таким образом, важно изучать проблемы бизнеса и активно подвергать сомнению существующие методы ведения бизнеса и новые навыки, прежде чем они будут интегрированы в новые методы. [14]

Общее видение

[ редактировать ]

Развитие общего видения важно для мотивации персонала к обучению, поскольку оно создает общую идентичность, которая обеспечивает сосредоточенность и энергию для обучения. [6] Наиболее успешные концепции основаны на индивидуальных взглядах сотрудников на всех уровнях организации. [10] таким образом, созданию общего видения могут препятствовать традиционные структуры, в которых видение компании навязывается сверху. [3] Поэтому обучающиеся организации, как правило, имеют плоские, децентрализованные организационные структуры . [7] Общее видение часто состоит в том, чтобы добиться успеха в борьбе с конкурентом; [8] однако Сенге заявляет, что это временные цели, и предполагает, что должны быть также долгосрочные цели, присущие компании. [6] С другой стороны, отсутствие четко определенных целей может негативно повлиять на организацию, поскольку она не сможет завоевать доверие своих членов. [15] Применение практик общего видения создает подходящую среду для развития доверия посредством общения и сотрудничества внутри организации. В результате выработанное общее видение побуждает членов делиться собственным опытом и мнениями, тем самым усиливая эффект организационного обучения.

Командное обучение

[ редактировать ]

Накопление индивидуального обучения представляет собой командное обучение . [3] Преимущество командного или совместного обучения заключается в том, что сотрудники учатся быстрее. [3] и способность организации решать проблемы улучшается за счет лучшего доступа к знаниям и опыту. [10] Обучающиеся организации имеют структуры, которые облегчают командное обучение благодаря таким функциям, как пересечение границ и открытость. [7] На собраниях команды члены могут лучше учиться друг у друга, концентрируясь на том, чтобы слушать, не отвлекаться, проявлять интерес и отвечать. [16] В такой среде обучения людям не приходится скрывать или игнорировать свои разногласия, поэтому они обогащают свое коллективное понимание. [6] По мнению Сенге, тремя аспектами командного обучения являются: «способность проницательно думать о сложных проблемах», «способность предпринимать инновационные, скоординированные действия» и «способность создавать сеть, которая позволит другим командам принимать меры». также". [17] В обучающейся организации команды учатся думать вместе. [6] Командное обучение — это процесс адаптации и развития способностей команды для достижения результатов, которых действительно хотят ее члены. [6] Командное обучение требует от людей участия в диалоге и дискуссиях; [3] поэтому члены команды должны развивать открытое общение, общий смысл и общее понимание. [3] Обучающиеся организации обычно имеют превосходные структуры управления знаниями, позволяющие создавать, приобретать, распространять и внедрять эти знания в организации. [8] Команды используют такие инструменты, как цикл обучения действиям и диалог . [16] Командное обучение – это лишь один из элементов цикла обучения . Чтобы цикл был полным, он должен включать в себя все пять характеристик, упомянутых выше.

Разработка

[ редактировать ]

Организации не превращаются органически в обучающиеся организации; существуют факторы, способствующие их изменению. По мере роста организации они теряют способность учиться, поскольку структуры компании и индивидуальное мышление становятся жесткими. [1] Когда возникают проблемы, предлагаемые решения часто оказываются лишь краткосрочными (одноконтурное обучение вместо двухконтурного обучения ) и вновь появляются в будущем. [6] Чтобы оставаться конкурентоспособными, многие организации провели реструктуризацию, сократив количество сотрудников в компании. [1] Это значит, что тем, кто останется, придется работать более эффективно. [3] Чтобы создать конкурентное преимущество, компаниям необходимо учиться быстрее, чем их конкуренты, и развивать культуру реагирования на запросы клиентов . [3] [18] Крис Аргирис отметил, что организациям необходимо поддерживать знания о новых продуктах и ​​процессах, понимать, что происходит во внешней среде, и предлагать творческие решения, используя знания и навыки всех внутри организации. [7] Это требует сотрудничества между отдельными людьми и группами, свободного и надежного общения и культуры доверия. [7]

Для того чтобы любое обучение имело место, в том числе и в организациях, необходимо распространение знаний. Распространение не всегда легко осуществить, поскольку оно зависит от готовности получателя принять новые знания, его потребности в новой информации и связи существующих знаний с новой информацией. Самые полезные знания редко возникают в голове, а затем распространяются среди других. Полезные знания обычно состоят из различных фрагментов информации, которые затем объединяются. Для сбора информации организациям необходимо какое-то хранилище контента для всей информации. В настоящее время эти репозитории обычно создаются с помощью информационных технологий . Благодаря хранилищу информации и инфраструктуре знаний, которая упрощает создание знаний в практической форме, организация будет иметь все свои знания доступными для всех в организации, что еще больше поможет обучению в организации. [19] Например, USAID имеет ряд технических веб-платформ, посвященных темам развития, включая Learning Lab , AgriLinks , DRGLinks , Edulinks и ResilienceLinks .

Преимущества

[ редактировать ]

Одним из основных преимуществ обучающейся организации является ее конкурентное преимущество. Это конкурентное преимущество может быть основано на различных стратегиях, которые можно приобрести посредством организационного обучения. Одним из способов получения конкурентного преимущества является стратегическая гибкость. Постоянный приток нового опыта и знаний сохраняет организацию динамичной и готовой к изменениям. В постоянно меняющейся институциональной среде это может стать ключевым фактором преимущества. [20] Лучшее управление исследовательскими инвестициями и эксплуататорскими действиями организации также может быть преимуществом обучающейся организации. Далее, конкурентное преимущество компании может быть получено за счет более низких цен и лучшего качества продукции. Благодаря организационному обучению возможны как стратегии лидерства по издержкам, так и стратегии дифференциации. Возможность перенастраивать действия в зависимости от потребностей и окружающей среды позволяет избежать компромисса между ними. [20] В целом эффективность работы обучающихся организаций с клиентами могла бы быть лучше, что является прямым и измеримым каналом, обеспечивающим конкурентное преимущество. [20] Еще один важный аспект – инновации. Инновации и обучение тесно связаны между собой. Хотя люди поощряются к обучению и развитию, обычно создается более инновационная среда, а инновационные идеи, исходящие, например, от сообществ практиков, могут привести к более глубокому общему организационному обучению. [21]

Другими преимуществами обучающейся организации являются:

  • Поддержание уровня инноваций и сохранение конкурентоспособности [10]
  • Наличие знаний, позволяющих лучше связать ресурсы с потребностями клиентов. [1]
  • Повышение качества результатов на всех уровнях [1]
  • Улучшение корпоративного имиджа за счет большей ориентации на людей [1]
  • Увеличение темпа изменений внутри организации. [1]
  • Укрепление чувства общности в организации. [1]
  • Улучшение процесса принятия долгосрочных решений [6]
  • Улучшение обмена знаниями [6]

Барьеры

[ редактировать ]

Даже внутри обучающейся организации или вне ее, проблемы могут остановить процесс обучения или привести к его регрессу. Большинство из них возникают из-за того, что организация не полностью охватывает все необходимые аспекты. Как только эти проблемы будут выявлены, можно будет начать работу по их устранению.

Некоторым организациям трудно принять личное мастерство, потому что как концепция оно неосязаемо, а выгоды не могут быть измерены количественно; [6] Личное мастерство можно даже рассматривать как угрозу для организации. Эта угроза может быть реальной, как Сенге : «расширение прав и возможностей людей в несогласованной организации может оказаться контрпродуктивным». отмечает [6] Другими словами, если люди не разделяют общее видение, личное мастерство может быть использовано для продвижения их собственных видений. В некоторых организациях отсутствие культуры обучения может стать препятствием для обучения. Необходимо создать среду, в которой люди могут делиться знаниями, не подвергая их обесцениванию и игнорированию, чтобы больше людей могли извлечь выгоду из своих знаний, а люди получили больше возможностей. [3] Обучающаяся организация должна полностью принять отказ от традиционных иерархических структур . [3]

Сопротивление обучению может возникнуть внутри обучающейся организации, если на индивидуальном уровне нет достаточной заинтересованности. С этим часто сталкиваются люди, которые чувствуют угрозу перемен или считают, что им есть что терять. [3] У них, скорее всего, замкнутый образ мышления, и они не желают работать с ментальными моделями . [3] Если обучение не будет реализовано последовательно во всей организации, обучение может рассматриваться как элитарное и ограничиваться старшими уровнями. В этом случае обучение не будет рассматриваться как общее видение. [10] Если обучение и развитие являются обязательными, их можно рассматривать как форму контроля, а не как развитие личности. [10] Обучение и стремление к личному мастерству должны быть личным выбором, поэтому принудительное обучение не сработает. [6]

Кроме того, размер организации может стать барьером для внутреннего обмена знаниями . Когда количество сотрудников превышает 150, внутренний обмен знаниями резко снижается из-за большей сложности формальной организационной структуры, более слабых отношений между сотрудниками, меньшего доверия, снижения эффективности связей и менее эффективного общения. Таким образом, по мере увеличения размера организационной единицы эффективность внутренних потоков знаний резко снижается, а степень внутриорганизационного обмена знаниями снижается. [22]

Проблемы видения Сенге включают в себя неспособность полностью оценить и учесть императивы, которые вдохновляют современные организации; относительную сложность мышления, которую он требует от менеджеров (и многие ли на практике способны на это); и вопросы относительно его подхода к организационной политике. Конечно, трудно найти реальные примеры обучающихся организаций (Керка, 1995). Также отсутствовал критический анализ теоретической базы.

Матиас Фингер и Сильвия Бургин Бранд (1999) на основе исследования попыток реформировать Швейцарскую почтовую службу представили полезный список наиболее важных недостатков концепции обучающейся организации. [ нужна ссылка ] Они приходят к выводу, что невозможно преобразовать бюрократическую организацию, используя только обучающие инициативы. Они считают, что, обратившись к понятию обучающейся организации, можно сделать изменения менее угрожающими и более приемлемыми для участников. «Однако индивидуальное и коллективное обучение, которое, несомненно, имело место, на самом деле не было связано с организационными изменениями и трансформациями». Они полагают, что отчасти проблема связана с концепцией самой обучающейся организации. Они утверждают, что концепция обучающейся организации:

  1. Сосредоточен главным образом на культурном измерении и не учитывает должным образом другие аспекты организации. Чтобы преобразовать организацию, необходимо уделить внимание структурам и организации работы, а также культуре и процессам. «Сосредоточение внимания исключительно на учебной деятельности с целью содействия обучению... способствует этой чисто культурной предвзятости».
  2. Отдает предпочтение процессам индивидуального и коллективного обучения на всех уровнях организации, но не связывает их должным образом со стратегическими целями организации. Популярные модели организационного обучения (например, Dixon 1994) предполагают наличие такой связи. Поэтому крайне важно, чтобы «была установлена ​​связь между индивидуальным и коллективным обучением и стратегическими целями организации». Этот недостаток, утверждают Фингер и Брэнд, дает основания для некоторой формы измерения организационного обучения – чтобы можно было оценить, в какой степени такое обучение способствует или не способствует достижению стратегических целей.

Проблемы трансформации в обучающуюся организацию

[ редактировать ]

Книга « Танец перемен». [23] утверждает, что существует множество причин, по которым организация может столкнуться с трудностями при преобразовании в обучающуюся организацию. Во-первых, у организации не хватает времени. [23] : 66  У сотрудников и руководства могут быть другие проблемы, которые важнее попыток изменить культуру организации. Команда может быть не в состоянии выделить время, если учреждение не имеет соответствующей помощи или обучения. Чтобы организация могла меняться, ей необходимо знать шаги, необходимые для решения проблем, с которыми она сталкивается. В качестве решения может потребоваться наставник или тренер, хорошо разбирающийся в концепции обучающейся организации.

Кроме того, изменение может не соответствовать потребностям организации. Время следует уделять актуальным проблемам организации и ее повседневным проблемам. Для борьбы с этой проблемой необходимо разработать стратегию. Прежде чем приступить к трансформации, организация должна определить, в чем заключаются ее проблемы. Обучение должно оставаться связанным с бизнес-результатами, чтобы сотрудникам было легче связать обучение с повседневными проблемами.

Обычной проблемой многих организаций является отсутствие концентрации на личном развитии при сосредоточении внимания главным образом на профессиональном развитии, которое с большей вероятностью будет иметь прямой вклад в эффективность организации, тогда как положительные результаты личного развития проявляются более в долгосрочной перспективе и менее заметны. [11]

Что касается лидера, то ему может быть сложно не считать свое личное видение общим видением организации.

Проблемы организационного обучения, которые решаются

[ редактировать ]

Некоторые из проблем, для решения которых были созданы обучающиеся организации внутри вузов, — это фрагментация, конкуренция и реактивность. [24] Фрагментация описывается как разбиение проблемы на части. Например, в каждой организации есть отдел бухгалтерского учета, финансов, операций, информационных технологий и маркетинга. Конкуренция возникает, когда сотрудники пытаются добиться большего или «превзойти» других при выполнении задания вместо того, чтобы сотрудничать. Реактивность возникает, когда организация меняется только в ответ на внешние силы, а не активно инициирует изменения.

Неправильные привычки при организации совещаний команды могут иметь негативные последствия. Встречи должны быть подготовлены вовремя, составлена ​​повестка дня и выделено достаточно времени для рассмотрения тем. Поскольку лучшие результаты в командном обучении достигаются благодаря дисциплине, очень важно иметь повестку дня, создавать открытую атмосферу и уважать других: не отвлекаться, проявлять интерес и отвечать. [16]

См. также

[ редактировать ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час Педлер М., Бургогин Дж. и Бойделл Т. 1997. Обучающаяся компания: стратегия устойчивого развития . 2-е изд. Лондон; МакГроу-Хилл.
  2. ^ Сенге, премьер-министр (1990). Искусство и практика обучающейся организации. Новая парадигма в бизнесе: Новые стратегии лидерства и организационных изменений , 126-138. Получено с http://www.giee.ntnu.edu.tw/files/archive/380_9e53918d.pdf. [ постоянная мертвая ссылка ]
  3. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час я дж к л м н тот О'Киф, т. 2002. Организационное обучение: новая перспектива. Журнал европейского промышленного обучения , 26 (2), стр. 130–141.
  4. ^ Фулмер, Роберт М., Киз, Дж. Бернард. (1998). Разговор с Питером Сенге: Новые достижения в области организационного обучения, организационная динамика, 27 (2), 33-42.
  5. ^ Обучающиеся организации (2005) стр.190
  6. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час я дж к л м н тот п д р с Сенге, премьер-министр 1990. Пятая дисциплина . Лондон: Бизнес века.
  7. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г час Аргирис, Крис 1999. Об организационном обучении . 2-е изд. Оксфорд: Издательство Блэквелл.
  8. ^ Перейти обратно: а б с д и Ван, CL и Ахмед, ПК 2003. Организационное обучение: критический обзор. Обучающаяся организация , 10 (1) стр. 8-17.
  9. ^ Перейти обратно: а б Эррера, Дэвид (2007). Подтверждение того, что обучающаяся организация является движущей силой улучшения производительности . Университет Капеллы. ISBN  9780549127895 .
  10. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г Макхью Д., Гровс Д. и Алкер А. 1998. Управление обучением: чему мы учимся у обучающейся организации? Обучающаяся организация . 5 (5) с.209-220.
  11. ^ Перейти обратно: а б Буй, Хонг; Барух, Иегуда. «Создание обучающихся организаций: системный взгляд». Обучающаяся организация . 17 (3).
  12. ^ Сенге П., Кляйнер А., Робертс К., Росс Р.Б. и Смит Б.Дж. (1994). Полевой справочник по пятой дисциплине: Стратегии и инструменты построения обучающейся организации.
  13. ^ Перейти обратно: а б Истерби-Смит, М., Кроссан, М. и Николини, Д. 2000. Организационное обучение: дебаты прошлого, настоящего и будущего. Журнал управленческих исследований . 37(6), стр. 783–796.
  14. ^ Сенге, премьер-министр (1992). Ментальные модели. Обзор планирования, 20(2), 4-44.
  15. ^ Хаффман, Джейн (декабрь 2003 г.). «Роль общих ценностей и видения в создании профессиональных обучающихся сообществ». Национальная ассоциация директоров средних школ. Вестник НАССП; Рестон . 87 (637): 21–34. дои : 10.1177/019263650308763703 . S2CID   102338000 .
  16. ^ Перейти обратно: а б с Сенге П. и др. (1994) Пятый полевой справочник по дисциплине: стратегии и инструменты для создания обучающейся организации.
  17. ^ Фицджеральд, Донна (5 мая 2003 г.). «Командное обучение: больше, чем групповое мышление» . Техреспублика . Проверено 15 декабря 2020 г.
  18. ^ Хипшер, Брайан; Грант Линдстрем; Дон Паркс (1997). «Стратегическая дилемма». Журнал бизнеса и общества . 10 (2): 184.
  19. ^ Кинг, WR (1996) «IS и обучающаяся организация», Управление информационными системами, 13 (3), 78–80.
  20. ^ Перейти обратно: а б с Сантос-Виханде, ML; Лопес-Санчес, Х. А.; Трепаласиос, Дж. А. (2012). «Как организационное обучение влияет на гибкость, конкурентную стратегию и производительность фирмы». Журнал бизнес-исследований . 65 (8): 1079–1089. дои : 10.1016/j.jbusres.2011.09.002 .
  21. ^ Херли, РФ; Хульт, GTM (1998). «Инновации, рыночная ориентация и организационное обучение: интеграция и эмпирическое исследование». Журнал маркетинга . 62 (3): 42–54. дои : 10.1177/002224299806200303 . S2CID   167786554 .
  22. ^ Серенко А., Бонтис Н. и Харди Т. 2007. Размер организации и поток знаний: предлагаемая теоретическая связь. Журнал интеллектуального капитала , 8 (4), стр. 610-627.
  23. ^ Перейти обратно: а б Сенге, Питер., Кляйнер, Арт., Росс, Ричард., Рот, Джордж., Смит, Брайан. (1999). «Танец перемен» Нью-Йорк: Currency Doubleday.
  24. ^ Чавла, Сарита и Ренеш, Джон (1995). Обучающиеся организации: развитие культуры на рабочем месте завтрашнего дня . Портленд, Орегон: Productivity Press (стр. 16).

Дальнейшее чтение

[ редактировать ]
В Wikiquote есть цитаты, связанные с организацией обучения .
  • Ортенблад, Андерс Р. (2020). Оксфордский справочник обучающейся организации . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
  • Каммингс, Томас Г. (редактор) (2008). Справочник по организационному развитию . Лос-Анджелес: Сейдж.
  • Папа, М.Дж., Дэниэлс, Т.Д., и Спайкер, Б.К. (2008). Организационные коммуникации: перспективы и тенденции . Таузенд-Оукс: Публикации Sage.
  • Гарвин, Дэвид А. (2000). Обучение в действии: Руководство по запуску обучающейся организации в работу . Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
  • Флад, Роберт Л. (1999). Переосмысление пятой дисциплины: обучение непознаваемому . Лондон; Нью-Йорк: Рутледж.
  • Обри, Роберт; Коэн, Пол М. (1995). Рабочая мудрость: вневременные навыки и передовые стратегии для обучающихся организаций . Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  • Чавла, Сарита; Ренеш, Джон (ред.) (1995). Обучающиеся организации: развитие культуры на рабочем месте завтрашнего дня . Портленд, Орегон: Productivity Press.
  • Сенге, Питер М.; Кляйнер, Арт; Робертс, Шарлотта; Росс Ричард Б.; Смит, Брайан Дж. (ред.) (1994). Пятый полевой справочник по дисциплинам, Нью-Йорк: Currency Doubleday.
  • Уоткинс, Карен Э.; Марсик, Виктория Дж. (1993). Формирование обучающейся организации: уроки искусства и науки системных изменений . Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  • Сенге, Питер М. (1990/2006). Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации (пересмотренное издание). Нью-Йорк: Валюта/Даблдэй.
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Learning_organization&oldid=1178421408"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: 1773fc4c39f5b9014846645231ebfd6b__1696335840
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/17/6b/1773fc4c39f5b9014846645231ebfd6b.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Learning organization - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)