Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство — это теория лидерства , в которой лидер работает с командами или последователями, выходя за рамки их непосредственных интересов, чтобы определить необходимые изменения, создать видение, которое будет направлять изменения посредством влияния, вдохновения и реализации изменений в тандеме с преданными своему делу членами группы. ; Это изменение личных интересов повышает уровень зрелости и идеалов последователя, а также его озабоченность достижением. Это неотъемлемая часть модели полномасштабного лидерства . Трансформационное лидерство — это когда поведение лидера влияет на последователей и вдохновляет их на действия, превосходящие их предполагаемые возможности. Трансформационное лидерство вдохновляет людей на достижение неожиданных или выдающихся результатов. Это дает работникам автономию в отношении конкретных должностей, а также право принимать решения после прохождения обучения. Это вызывает положительные изменения в отношениях последователей и организации в целом. Трансформационные лидеры обычно демонстрируют четыре различных модели поведения, также известные как четыре «И». Эти модели поведения представляют собой вдохновляющую мотивацию, идеализированное влияние, интеллектуальную стимуляцию и индивидуальное внимание.

Трансформационное лидерство служит повышению мотивации, морального духа и производительности труда последователей с помощью различных механизмов; последователя они включают в себя соединение чувства идентичности и самости с проектом и с коллективной идентичностью организации; быть примером для подражания для последователей, чтобы вдохновлять их и повышать интерес к проекту; побуждать последователей брать на себя большую ответственность за свою работу и понимать сильные и слабые стороны последователей, что позволяет лидеру согласовывать подчиненных с задачами, которые повышают их производительность. Также важно понимать, какие качества трансформационное лидерство может привнести в рабочую организацию. Трансформационное лидерство повышает приверженность, вовлеченность, лояльность и производительность последователей. Последователи прилагают дополнительные усилия, чтобы оказать поддержку лидеру, подражать лидеру, эмоционально идентифицировать себя с ним, поддерживать послушание, не теряя чувства собственного достоинства. Трансформационные лидеры обладают способностью адаптироваться к различным ситуациям, разделять коллективное сознание, управлять собой и вдохновлять, руководя группой сотрудников. Трансформационное лидерство можно практиковать, но, возможно, оно наиболее эффективно, когда оно подлинно для конкретного человека. Лидеры такого типа сосредотачиваются на том, как принятие решений приносит пользу их организации и сообществу, а не на личной выгоде. Трансформационный лидер, по общему мнению, является хорошим лидером. Они демонстрируют здравые ценности, здравый смысл и отличный характер.

Вдохновляющая мотивация – это когда лидер вдохновляет своих последователей на достижения. Этот лидер ставит перед своими последователями и своей организацией высокие и разумные цели. Они вдохновляют приверженность и создают общее видение своей организации. Лидеры, использующие вдохновляющую мотивацию, мотивируют последователей внешне и внутренне, и они способны четко сформулировать свои ожидания. Вдохновляющая мотивация тесно связана с продуктивностью. Продуктивность напрямую ведет к источнику ценности, и ее можно считать одновременно вдохновляющей и дальновидной, что приводит к положительному эмоциональному воздействию на последователей лидера.

Идеализированное влияние – это когда лидер выступает в качестве сильного образца для подражания для своей организации и подает личный пример. Лидеры такого типа учитывают потребности своих последователей и расставляют их приоритеты. Обычно они очень ответственны и очень этичны. Последователи этих лидеров обычно пытаются подражать своему лидеру, поскольку они склонны легко идентифицировать себя с ним. Когда подчиненные пытаются подражать своему лидеру, обычно формируется эмоциональная привязанность. Несмотря на споры, Адольф Гитлер мог бы стать примером лидера, который оказал глубокое эмоциональное воздействие на своих подчиненных.

Интеллектуальная стимуляция — это когда лидер побуждает своих последователей думать самостоятельно. Эти лидеры креативны, новаторски настроены и очень открыты для новых идей. Они склонны быть терпимыми к ошибкам своих последователей и даже поощрять их, поскольку считают, что они способствуют росту и совершенствованию внутри организации. Эти лидеры создают возможности обучения для своих последователей и отказываются от устаревших практик.

Индивидуальное рассмотрение – это когда лидер устанавливает прочные отношения со своими последователями. Эти лидеры выступают в качестве заботливого и поддерживающего ресурса для своих последователей и своей организации. Они наставляют своих последователей и уделяют время развитию потенциала своих последователей. Один из способов, с помощью которого лидеры могут развивать своих последователей, — это делегирование конкретных задач, которые будут способствовать развитию личности.

Происхождение

Концепция трансформационного лидерства была первоначально введена Джеймсом В. Даунтоном , первым, кто ввел термин «трансформационное лидерство», концепцию, которую в дальнейшем разработал эксперт по лидерству и президентский биограф Джеймс МакГрегор Бернс . По мнению Бернса, трансформационное лидерство можно увидеть, когда «лидеры и последователи способствуют продвижению друг друга на более высокий уровень морали и мотивации». Благодаря силе своего видения и индивидуальности трансформационные лидеры способны вдохновить последователей изменить ожидания, представления и мотивацию для работы над общими целями. Бернс также описал трансформационных лидеров как тех, кто может продвинуть последователей вверх по иерархии Маслоу, но также побудить их выйти за рамки своих собственных интересов. лидера В отличие от транзакционного подхода, он основан не на отношениях «давать и брать», а на личности , его чертах характера и способности внести изменения посредством личного примера, формулирования вдохновляющего видения и сложных целей. Лидеров-трансформаторов идеализируют в том смысле, что они являются моральным примером работы на благо команды, организации и/или сообщества. Бернс предположил, что трансформационное и транзакционное лидерство являются взаимоисключающими стилями. Позже бизнес-исследователь Бернард М. Басс расширил оригинальные идеи Бернса, чтобы разработать то, что сегодня называется теорией трансформационного лидерства Басса. По мнению Басса, трансформационное лидерство можно определить по влиянию, которое оно оказывает на последователей. Трансформационные лидеры, предположил Басс, завоевывают доверие, уважение и восхищение своих последователей. Демократия занимала центральное место в концепции трансформационного лидерства Бернса: избиратели выбирали своих лидеров и голосовали за них, если они не смогли реализовать свои идеи. Однако Басс и другие, представившие теорию в сфере бизнеса, это упустили из виду.

Бернард М. Басс (1985) расширил работу Бернса (1978), объяснив психологические механизмы, лежащие в основе трансформационного и транзакционного лидерства. Басс ввел термин «трансформационный» вместо «трансформирующий». Басс дополнил первоначальные концепции Бернса (1978), чтобы объяснить, как можно измерить трансформационное лидерство, а также как оно влияет на мотивацию и производительность последователей. Степень трансформации лидера измеряется в первую очередь с точки зрения его влияния на последователей. Последователи такого лидера чувствуют доверие, восхищение, лояльность и уважение к лидеру и благодаря качествам трансформационного лидера готовы работать усерднее, чем первоначально ожидалось. Такие результаты происходят потому, что трансформационный лидер предлагает своим последователям нечто большее, чем просто работа ради собственной выгоды; они предоставляют последователям вдохновляющую миссию и видение и придают им индивидуальность . Лидер трансформирует и мотивирует последователей посредством их идеализированного влияния, интеллектуальной стимуляции и индивидуального внимания. Кроме того, этот лидер призывает последователей придумывать новые и уникальные способы бросить вызов статус-кво и изменить окружающую среду для достижения успеха. Наконец, в отличие от Бернса, Басс предположил, что лидерство может одновременно проявлять как трансформационное, так и транзакционное лидерство.

В 1985 году трансформационное лидерство стало более определенным и развитым, благодаря чему лидеры, использовавшие этот стиль, обладали следующими чертами: идеализированное влияние, продуктивная приверженность и вдохновляющая мотивация. Трансформационное лидерство сделало транзакционное лидерство более эффективным.

Определения

Мартин Лютер Кинг был известен тем, что использовал убедительные призывы, основанные на разуме.

По словам Басса, Трансформационное лидерство включает в себя несколько различных аспектов, в том числе:

• Подчеркивание внутренней мотивации и позитивного развития последователей.
• Повышение осведомленности о моральных нормах
• Выделение важных приоритетов
• Воспитание более высокой моральной зрелости последователей.
• Создание этического климата (общие ценности, высокие этические стандарты)
• Поощрение последователей выходить за рамки личных интересов и стремиться к общему благу.
• Содействие сотрудничеству и гармонии
• Использование аутентичных, последовательных средств
• Использование убедительных призывов, основанных на причине
• Предоставление индивидуального коучинга и наставничества для последователей.
• Апелляция к идеалам последователей
• Предоставление свободы выбора подписчикам

Описано, что трансформационные лидеры возлагают положительные надежды на последователей, полагая, что они могут сделать все возможное. В результате они вдохновляют, расширяют возможности и стимулируют последователей превосходить обычный уровень производительности. Трансформационные лидеры также сосредотачиваются на последователях и заботятся о них, их личных потребностях и развитии. Трансформационные лидеры хорошо подходят для руководства и работы со сложными рабочими группами и организациями, где помимо поиска вдохновляющего лидера, который поможет им пройти через неопределенную среду, последователи также сталкиваются с проблемами и чувствуют себя уполномоченными; это помогает им стать лояльными и высокоэффективными.

Трансформационное лидерство состоит из четырех компонентов, иногда называемых «четырьмя И»:

• Идеализированное влияние (II) – лидер служит идеальным образцом для подражания для последователей; лидер «идет в ногу со временем», и за это им восхищаются. Трансформационный лидер воплощает в себе те качества, которые он/она хочет видеть в своей команде. В этом случае последователи видят в лидере образец для подражания. Последователям легко поверить и довериться трансформационному лидеру. Это также называется харизмой, и проявление харизматической личности помогает последователям становиться более похожими на своего лидера.
• Вдохновляющая мотивация (IM) . Трансформационные лидеры обладают способностью вдохновлять и мотивировать последователей, имея видение и представляя это видение. В совокупности эти первые два «я» и составляют продуктивность трансформационного лидера. Трансформаторному лидеру удается легко и ясно вдохновить последователей. Трансформационный лидер убеждает последователей простыми и понятными словами, а также собственным имиджем.
• Индивидуальное внимание (IC) – трансформационные лидеры демонстрируют искреннюю заботу о потребностях и чувствах последователей и помогают им самореализоваться. Такое личное внимание к каждому последователю способствует развитию доверия между членами организации и их авторитетными фигурами. Например, трансформационный лидер может указать на проблемы члена, работающего в группе. С этой точки зрения лидер может работать над обучением и развитием последователя, у которого возникают трудности на работе. Это важный элемент, поскольку команды могут полагаться на друг друга и работать вместе, поэтому решения можно принимать быстрее, а лидер трансформации увеличивает свою заинтересованность.
• Интеллектуальная стимуляция (ИС) – лидер призывает своих последователей быть инновационными и творческими, они побуждают своих последователей бросать вызов статус-кво. Распространенным заблуждением является то, что трансформационные лидеры «мягки», но правда в том, что они постоянно бросают вызов своим последователям, добиваясь более высоких уровней производительности.

Трансформационные лидеры делают то, чего не делают транзакционные лидеры: это выходит за рамки самореализации. Важность преодоления собственных интересов упускается из виду теми, кто видит, что высшим этапом зрелости развития является самореализация. Бас. (1999).

Личности лидеров

Привлекательность или предпочтение участвовать в трансформационном лидерстве может зависеть от личности лидера. Настойчиво-руководящий тип личности, измеренный с помощью Опроса раскрытия силы, демонстрирует умеренную положительную корреляцию с трансформационным лидерством на уровне 0,438. В то время как лидеры разных типов продемонстрировали корреляцию с другими стилями лидерства. Альтруистически-воспитывающий тип коррелирует с лидерством-слугой , лидеры-аналитики-автономисты коррелируют с транзакционным лидерством , а лидеры с гибким-когерентным типом коррелируют с ситуативным лидерством .

Пять основных черт личности были определены как факторы, способствующие вероятности того, что человек проявит характеристики трансформационного лидера. Разный акцент на разных элементах этих черт указывает на склонность личности к вдохновляющему лидерству, транзакционному лидерству и трансформационному лидерству. Эти пять черт заключаются в следующем.

Результаты метаанализа, обнаруживающие корреляцию между личностными качествами и трансформационным лидерством на основе данных, собранных Джойс Боно и Тимоти Джаджем.

Экстраверсия

Двумя основными характеристиками экстравертов являются принадлежность и агентность . которые касаются социальных и лидерских аспектов их личности соответственно. Экстраверсия обычно рассматривается как вдохновляющая черта, обычно проявляющаяся в трансформационном лидерстве.

Невротизм

Нейротизм обычно вызывает у человека тревогу, связанную с производительностью, которая в групповой обстановке может быть изнурительной до такой степени, что он вряд ли сможет позиционировать себя в роли трансформационного лидера из-за более низкой самооценки и склонности уклоняться от лидерских обязанностей. Когда невротизм оценивается в обратном порядке, он отражает эмоциональную стабильность, что дает положительную корреляцию с трансформационным лидерством.

Открытость к опыту

Творческое выражение и эмоциональная отзывчивость связаны с общей тенденцией открытости опыту. Эта черта также рассматривается как компонент трансформационного лидерства, поскольку она связана со способностью обеспечить масштабное дальновидное лидерство для организации .

приятность

Хотя это и не является чертой, которая конкретно указывает на трансформационное лидерство, лидеры в целом обладают приятным характером, проистекающим из естественной заботы о других и высокого уровня индивидуального внимания. Продуктивность и идеализированное влияние — классические способности людей, обладающих покладистостью.

Добросовестность

Сильное чувство направления и способность выполнять большие объемы продуктивной работы являются побочным продуктом добросовестных лидеров. Эта черта больше связана с транзакционной формой лидерства, учитывая управленческие способности таких людей и ориентированный на детали характер их личности. Результаты показывают, что трансформационные лидеры могут придавать большее значение ценностям, касающимся других, чем ценностям, касающимся только их самих.

Исследования показали, что рейтинги трансформационного лидерства у подчиненных и лидеров могут не совпадать. Согласно самооценке лидеров, экстравертные, интуитивные и воспринимающие предпочтения благоприятствуют трансформационному лидерству. Напротив, рейтинги подчиненных показали, что лидеры с чувствительными предпочтениями связаны с трансформационным лидерством.

Измерение

Одним из способов измерения трансформационного лидерства является использование Многофакторного опросника лидерства (MLQ), опроса, который выявляет различные характеристики лидерства на основе примеров и обеспечивает основу для обучения лидерству. Раннее развитие было ограниченным, поскольку знания в этой области были примитивными, и поэтому найти хорошие примеры для пунктов анкеты было сложно. Последующее развитие MLQ привело к созданию текущей версии опроса — MLQ5X.

Текущая версия MLQ5X включает 36 пунктов, которые разбиты на 9 шкал, по 4 пункта для измерения каждой шкалы. Последующая работа по проверке, проведенная Джоном Антонакисом и его коллегами, предоставила убедительные доказательства, подтверждающие достоверность и надежность MLQ5X. Действительно, Антонакис подтвердил жизнеспособность предложенной девятифакторной модели MLQ, используя две очень большие выборки. Хотя другие исследователи по-прежнему критически относились к модели MLQ, с 2003 года никто не смог предоставить опровергающие доказательства существования теоретической девятифакторной модели с такими большими размерами выборки, как опубликованные Антонакисом.

Что касается трансформационного лидерства, первые 5 компонентов – идеализированные качества, идеализированное поведение, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция и индивидуальное внимание – считаются трансформационным лидерским поведением.

Эффективность по сравнению с другими стилями руководства.

Исследования показали, что трансформационные стили лидерства связаны с положительными результатами по сравнению с другими стилями лидерства. Предполагается, что трансформационное лидерство усиливает транзакционное влияние на удовлетворенность и производительность последователей. Согласно исследованиям, проведенным Лоу, Кроком и Сивасубраманиамом, продуктивность (или идеализированное влияние) оказалась переменной, которая наиболее тесно связана с эффективностью лидера среди шкал MLQ. Другие исследования показывают, что трансформационное лидерство положительно связано с результатами сотрудников, включая приверженность, ясность ролей и благополучие. Однако эффективность трансформационного лидерства варьируется в зависимости от ситуационного контекста. Например, он может быть более эффективным применительно к небольшим частным фирмам, чем к сложным организациям, благодаря его информационно-просветительскому эффекту среди членов организации. Однако можно сделать вывод, что трансформационное лидерство положительно влияет на эффективность организации. Это связано с тем, что трансформационные лидеры могут поощрять и облегчать изменения в своих подчиненных, а также поощрять их развитие и творчество.

Разница между менеджером и лидером

Менеджеры — это деятели внутри организации, группы или сообщества. Им поручено реализовать это видение, назначая роли и обязанности другим. Они отслеживают прогресс, оценивают текущее состояние и определяют, что необходимо для достижения желаемого результата. Лидеры не являются менеджерами по умолчанию. Лидеры обычно являются провидцами, которые осознали необходимость перемен и стремятся добиться, чтобы изменения принесли свои плоды.

Транзакционное лидерство

В отличие от трансформационного лидерства, транзакционные стили лидерства сосредоточены на использовании вознаграждений и наказаний для достижения подчинения со стороны последователей. По мнению Бернса, преобразующий подход приводит к значительным изменениям. в жизни людей и организаций. Он меняет представления и ценности, а также меняет ожидания и стремления. сотрудников. В отличие от транзакционного подхода, он основан не на отношениях «давать и брать», а на личности лидера, его чертах характера и способности внести изменения посредством личного примера, формулирования вдохновляющего видения и сложные цели.

Трансформационные лидеры стремятся изменить будущее, чтобы вдохновить последователей и достичь целей, тогда как транзакционные лидеры стремятся сохранить статус-кво , а не стремиться к прогрессу. Транзакционные лидеры часто добиваются результатов от сотрудников, используя власть, в то время как трансформационные лидеры имеют истинное видение своей компании, способны вдохновлять людей и полностью преданы своей работе. Таким образом, трансформационные лидеры сосредотачиваются на видении, используют харизму и энтузиазм для мотивации и проявляют инициативу по своей природе. С другой стороны, транзакционные лидеры сосредотачиваются на целях, используют вознаграждения и наказания для мотивации и по своей природе реактивны.

MLQ проверяет некоторые элементы транзакционного лидерства – условное вознаграждение и управление по исключениям – и результаты этих элементов часто сравнивают с результатами трансформационных элементов, тестируемых MLQ. Исследования показали, что трансформационные практики лидерства приводят к более высокой удовлетворенности лидером среди последователей и большей эффективности лидера, в то время как одна транзакционная практика (условное вознаграждение) приводит к более высокой удовлетворенности работой последователей и эффективности работы лидера.

Лидерство в духе невмешательства

В стиле лидерства laissez-faire человеку может быть предоставлена ​​руководящая должность без обеспечения лидерства, что оставляет последователей на произвол судьбы. Это приводит к тому, что подчиненные получают свободу действий в выборе политики и методов.

Исследования показали, что, хотя трансформационные стили лидерства связаны с положительными результатами, лидерство в духе невмешательства связано с отрицательными результатами, особенно с точки зрения удовлетворенности последователей лидером и эффективностью лидера. Лидерство в духе невмешательства не следует путать с делегированием обязанностей, которое часто ассоциируется с позитивным лидерством; Основным отличием стиля невмешательства является отказ от ответственности за результат, когда решения принимаются подчиненными в отсутствие управленческого контроля. Кроме того, другие исследования, сравнивающие стили лидерства мужчин и женщин, показали, что женщины-лидеры, как правило, более склонны к трансформации в своих стилях руководства, тогда как лидерство в духе невмешательства более распространено среди лидеров-мужчин.

Сравнение стилей публичных и частных компаний

Лоу, Крок и Сивасубраманиам (1996) провели метаанализ, объединивший данные исследований как в частном, так и в государственном секторе. Результаты показали иерархию стилей лидерства и связанных с ними подкомпонентов. Характеристики трансформационного лидерства оказались наиболее эффективными; в следующем порядке эффективности от большей к меньшей: продуктивное вдохновение, интеллектуальная стимуляция и индивидуальное внимание. Транзакционное лидерство было следующим по эффективности; в следующем порядке эффективности от большей к меньшей: условное вознаграждение и управление по исключениям. Руководство Laissez Faire не вмешивается намеренно и, как таковое, не измеряется и не имеет оценки эффективности.

Таблица 2.3

Корреляции с эффективностью в государственных и частных организациях

	Сектор
Лидерство	Общественный	Частный
Трансформационный
Продуктивное вдохновение	.74	.69
Интеллектуальная стимуляция	.65	.56
Индивидуальное рассмотрение	.63	.62
Транзакционный
Условное вознаграждение	.41	.41
Управление по исключениям	.10	–.02

Результаты метаанализа эффективности в адаптации Басса (2006) в книге «Трансформационное лидерство».

Факторы, влияющие на использование

Фиппс предполагает, что индивидуальная личность лидера сильно влияет на его стиль руководства, особенно в отношении следующих компонентов пятифакторной модели личности : открытость опыту, добросовестность, экстраверсия/интроверсия, доброжелательность и невротизм/эмоциональная стабильность (ОКЕАН). ).

Фиппс также предположил, что все измерения «большой пятерки» будут положительно связаны с трансформационным лидерством. Открытость опыту позволяет лидеру лучше принимать новые идеи и, таким образом, с большей вероятностью интеллектуально стимулировать последователя. Добросовестные лидеры ориентированы на достижения и, следовательно, с большей вероятностью мотивируют своих последователей на достижение целей организации. Экстравертированные и покладистые люди соответственно более общительны и приятны и с большей вероятностью имеют успешные межличностные отношения. Таким образом, они с большей вероятностью будут влиять на своих последователей и проявлять к ним внимание. Эмоционально стабильные лидеры смогут лучше влиять на своих последователей, поскольку их стабильность позволит им быть лучшим примером для подражания для последователей и полностью вовлекать их в процесс достижения целей.

Конкретным примером культурного фона, влияющего на эффективность трансформационного лидерства, может служить индийская культура, где стиль руководства, ориентированный на заботу и выполнение задач, оказался эффективным стилем лидерства. Сингх и Бхандаркер (1990) продемонстрировали, что эффективные трансформационные лидеры в Индии подобны главам индийских семей, лично заинтересованным в благополучии своих последователей. Таким образом, лидеры индийских организаций с большей вероятностью будут демонстрировать трансформационное поведение, если их последователи более скромны в общении с лидерами. В целом также предполагается, что социализация подчиненных, направленная на то, чтобы они были менее напористыми, уверенными в себе и независимыми, усилит проявление трансформационного лидерства со стороны начальства.

Характеристики последователей в сочетании с их восприятием лидера и собственной ситуации, похоже, смягчают связь между трансформационным лидерством и готовностью подчиненных брать на себя ответственность и быть хорошими гражданами организации. Например, если подчиненные в рабочей группе воспринимают своего лидера как прототип их самих, то трансформационное лидерство будет иметь меньшее влияние на их готовность участвовать в организационном гражданском поведении. Аналогичным образом, если подчиненные ориентированы на достижение целей и обладают традиционным взглядом на организационную иерархию, на них, как правило, меньше влияет трансформационное лидерство. Целеустремленные сотрудники менее склонны нуждаться в трансформационных лидерах, которые подталкивали бы их к действию, в то время как «традиционалисты» склонны рассматривать позитивную организационную гражданственность как нечто ожидаемое, учитывая их роль последователей, а не то, на что их нужно «вдохновлять».

Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что вышеуказанные наборы факторов действуют, по сути, как ингибиторы и заменители трансформационного лидерства. В качестве ингибиторов присутствие любого из этих факторов – независимо или особенно коллективно – может сделать присутствие трансформационного лидера «излишним», поскольку вместо этого позитивное поведение последователей будет вызвано их собственными мотивами или восприятием. С другой стороны, когда эти факторы отсутствуют (например, сотрудники рабочей группы не считают своего лидера «одним из нас»), то трансформационное лидерство, вероятно, окажет гораздо большее влияние на подчиненных. По сути, когда таких «благоприятных условий» нет, менеджеры — и организации, в которых они работают, — должны увидеть более высокую отдачу от инвестиций в трансформационное лидерство.

Было показано, что преемственность лидера усиливает влияние трансформационного лидерства на ясность ролей и приверженность, указывая на то, что требуется время, прежде чем трансформационные лидеры действительно окажут влияние на сотрудников. Кроме того, поддержка коллег усилила влияние на приверженность, отражая роль последователей в процессе трансформационного лидерства. Однако есть и факторы, которые могли бы сбалансировать проявление трансформационного лидерства, включая организационную структуру, текущие изменения, условия работы лидеров, и повышенная приверженность лидеров организационной ценности.

Результаты

Бернард Басс в книге «Лидерство и производительность, превосходящая ожидания» утверждает, что некоторые лидеры способны добиться от своих сотрудников только компетентных усилий, в то время как другие вдохновляют на чрезвычайные усилия. Ключом к трансформации является лидерство (Bass, 1985).

Внедрение трансформационного лидерства имеет множество положительных результатов не только на рабочем месте, но и в других ситуациях. Факты показывают, что каждый из четырех ранее упомянутых компонентов трансформационного лидерства в значительной степени связан с положительными эмоциями и результатами на рабочем месте, а также в командных проектах, выполняемых в Интернете. Одно недавнее исследование показывает, что эти четыре компонента в значительной степени связаны с более высокой удовлетворенностью работой и эффективностью сотрудников. И интеллектуальная стимуляция, и вдохновляющая мотивация связаны с более высокой степенью положительных эмоций, таких как энтузиазм, счастье и чувство гордости за жизнь и работу последователя.

Кажется, что компании трансформируются повсюду; Рост и изменение культуры находятся в центре внимания их основных стратегий. Речь идет не обязательно о структуре затрат, а о поиске новых путей роста. Необходимо создавать модели, которые помогут лидерам создавать будущее. Кент Трити, генеральный директор DaVita, выбрал название DaVita, что по-итальянски означает «дающий жизнь», и остановился на списке основных ценностей, включающих превосходное обслуживание, командная работа, ответственность и веселье. Трансформационный лидер вдохновляет и следует личным интересам сотрудников, в то время как транзакционный лидер управляет и подкрепляет, как правило, без внимания сотрудников. Превращение организации в трансформационного лидера путем приверженности, участия и развития вместе с сотрудниками приведет к повышению удовлетворенности работой и мотивации.

Когда трансформационное лидерство использовалось в среде медсестер, исследователи обнаружили, что оно привело к увеличению организационной приверженности . В отдельном исследовании изучалось сравнение трансформационного и транзакционного лидерства при их применении в онлайн-классе. Результаты этого исследования показывают, что трансформационное лидерство увеличивает когнитивные усилия, в то время как транзакционное лидерство снижает их.

Примеры

Нельсон Мандела

Нельсон Мандела использовал принципы трансформационного лидерства, работая над отменой апартеида и обеспечением перемен в Южной Африке. В 1995 году он посетил Бетси Фервурд , вдову архитектора апартеида Хендрика Фервурда, в ее доме в Орании. Орания была родиной африканеров и ярким анахроничным символом расового разделения, а постоянный акцент Манделы на прощении способствовал исцелению предрассудков Южной Африки и столь же огромному влиянию как лидера. В 2000 году его цитировали: «Для всех людей, оказавшихся в тюрьме и пытающихся изменить общество, прощение естественно, потому что у вас нет времени на ответные меры». Это иллюстрирует общий подход в повествованиях о трансформационном лидерстве, заключающийся в описании коллективных или корпоративных усилий в индивидуализированных терминах и указании на ответственность или возможность отдельных лиц взять на себя обязательство добиться успеха этих усилий. Такой подход наблюдается в организации сообществ .

Он также подал другим пример в плане жертвенности и благотворительности. Шумейкер описывает один из таких случаев:

«Одному из таких лидеров позвонили из офиса Манделы с просьбой сопровождать президента в Восточный Кейп. Этот лидер был без особого энтузиазма и заявил, что у него назначена встреча около полудня, что противоречит просьбе Манделы. поэтому лидер согласился пойти, но сначала проконсультировался со своим финансовым директором, чтобы установить разумный предел размера ожидаемого запроса на пожертвование. Они остановились на 500 000 рандов или около того. 50 000 долларов в те дни... после приземления около 80 000 чернокожих школьников, одетых в белоснежные рубашки, одновременно поклонились в знак признания прибытия великого человека. Когда они спускались с вертолета, Мандела крепко положил руку на спину своего гостя. и сказал: «Надеюсь, ты не собираешься меня разочаровать?» В этом случае бизнес-лидер решил удвоить пожертвование… как он мог сказать человеку, который пожертвовал так много, как Мандела, что он не может позволить себе быть более щедрым?»

Будущее

Эволюция трансформационного лидерства в эпоху цифровых технологий связана с развитием организационного лидерства в академической среде. По мере того как организации переходят от ответственности, основанной на должностях, к ответственности, основанной на задачах, трансформационное лидерство пересматривается. продолжать развивать индивидуальную приверженность целям организации, приводя эти цели в соответствие с интересами своего лидерского сообщества . Академическое сообщество является лидером в переосмыслении трансформационного лидерства в соответствии с этими изменениями в определении должностей.

Будущее трансформационного лидерства также связано к политической глобализации и более однородному спектру экономических систем, в которых работают организации. Культурные и географические измерения трансформационного лидерства становятся размытыми, поскольку глобализация делает этнически специфичные коллективистские и индивидуалистические эффекты организационного поведения устаревшими на более диверсифицированных рабочих местах.

Концепция трансформационного лидерства нуждается в дальнейшем разъяснении, особенно когда лидера называют трансформационным или транзакционным лидером. Обсуждая стиль руководства Джинны , Юсаф (2015) утверждал, что не количество последователей, а характер изменений указывает на то, является ли лидер трансформационным или транзакционным.