Разнообразие команды

Разнообразие команды относится к различиям между отдельными членами команды, которые могут существовать по различным параметрам, таким как возраст, национальность , религиозное происхождение , функциональный опыт или навыки выполнения задач, сексуальная ориентация и политические предпочтения , среди других. ^{[ 1 ]} Различные типы разнообразия включают демографическое, личностное и функциональное разнообразие (см. Состав команды ) и могут иметь как положительное, так и отрицательное влияние на результаты команды. Разнообразие может повлиять на производительность, удовлетворенность членов команды или инновационный потенциал команды. Согласно модели «Вход-Процесс-Выход » разнообразие команды считается входным фактором, который влияет как на процессы , так и на результаты командной работы.

В 2010-х годах корпоративные фирмы начали концентрироваться на раскрытии ценности этого многообразия с помощью множества программ HR и рекрутинга.

Демографическое разнообразие

Демографическое разнообразие членов команды описывает различия в таких наблюдаемых признаках, как пол, возраст или этническая принадлежность. Некоторые исследования показывают, что люди, которые отличаются от своей рабочей команды по демографическим характеристикам, менее психологически привязаны к своей организации, менее удовлетворены и, следовательно, чаще отсутствуют на работе. ^{[ 2 ]} Другие исследования показали, что в командах, в которых возраст членов команды варьируется, люди с большей вероятностью покинут команду. Команды со смешанным полом и культурой, как правило, сталкиваются с интенсивными межличностными конфликтами в начале рабочего процесса, что снижает производительность команды (см. « Командный конфликт »). Однако по мере того, как команды со временем учатся интегрировать свои различия в опыте и идеях, они демонстрируют более высокую производительность, креативность и инновационное мышление по сравнению с однородными командами. ^{[ 3 ]}

Влияние демографического разнообразия также остается спорным. Несмотря на огромный рост внимания к разнообразию рабочих мест, исследования влияния этого разнообразия не идут в ногу со временем. Результаты проведенных исследований все еще неубедительны. Например, Мэнникс и Нил (2005) обнаружили, что демографическое разнообразие на рабочем месте связано с такими негативными последствиями, как высокая текучесть кадров, низкая удовлетворенность рабочей силой, межгрупповые/межличностные конфликты и, что, возможно, наиболее важно, низкая производительность. ^{[ 4 ]} Напротив, Джамбатиста и Бхаппу обнаружили, что сочетание этих разнообразных характеристик приводит к более творческим решениям проблем. ^{[ 4 ]} Однако важно отметить одну оговорку в отношении этих исследований с положительными результатами: они в основном проводились в синтетических, лабораторных условиях (например, в классах MBA); Таким образом, применимость этих результатов к реальным условиям на рабочем месте остается под вопросом.

Разнообразие личности

Личностное разнообразие команды означает различие в личностных характеристиках членов команды. членов команды Некоторые исследования показали, что разнообразие уровней экстраверсии и эмоциональной стабильности приведет к более высокой производительности команды. ^{[ 2 ]} Личностное разнообразие также часто коррелирует с разнообразием навыков, даже в командах, которые могут показаться очень специализированными и целенаправленными. Это справедливо и в тех случаях, когда личностное разнообразие может проявляться как разнообразие навыков: вынуждает команды сделать шаг назад и переоценить свои процессы и результаты. ^{[ 5 ]}

Разнообразие личностных качеств не гарантирует преимуществ для рабочих мест и коллективов. Существует множество исследований, посвященных роли добросовестности и доброжелательности в членах команды, и общепризнано, что более высокий рейтинг по этим двум личностным качествам «большой пятерки» хорош как для индивидуальной, так и для командной работы. ^{[ 6 ]} Организациям невыгодно искать разнообразие в этих типах личности. Кроме того, существуют определенные черты личности, которые контрпродуктивны для производительности труда и сплоченности команды, независимо от того, в каком составе они присутствуют. В крайнем случае, определенные черты личности проявляются как контрпродуктивное поведение на рабочем месте (CWB), которое противоречит интересам организации. они являются частью. ^{[ 7 ]} Работодателям и организациям выгодно отбирать кандидатов, у которых есть личностные качества, которые могут быть связаны с CWB. ^{[ 7 ]} Сюда входит, помимо прочего, такое поведение, как плохая посещаемость, неправильное использование информации, низкое качество работы, плохие навыки межличностного общения. ^{[ 7 ]}

Уровни экстраверсии

При исследовании команд в организации обычно измеряются уровни экстраверсии, а не интроверсия и экстраверсия в бинарном виде. Это позволяет более точно понять личность человека, а также объясняет тот факт, что люди, которые считаются настоящими интровертами, вряд ли окажутся в организации, которая требует командной работы. ^{[ 8 ]} Различия в экстраверсии считаются «разнообразием на глубоком уровне», в отличие от маркеров идентичности (пола, этнической принадлежности и т. д.), которые считаются «разнообразием на поверхностном уровне». ^{[ 8 ]} Этот тип глубокого разнообразия связан с усилением командных конфликтов. ^{[ 8 ]} Однако было обнаружено, что наличие командных процессов с учетом этого смягчает (если не полностью смягчает) обнаруженную корреляцию между разнообразием и конфликтом. ^{[ 8 ]} Подразумевается, что если вам нужно собрать вместе разнородную команду глубокого уровня, но вы осознаете это с самого начала, можно включить в структуру команды и проекта проекты, которые будут учитывать возможность увеличения конфликтов, которые могут возникнуть из-за всех факторов. виды разнообразия.

Некоторые исследования показали, что экстраверсивное разнообразие среди членов команды может вызвать негативное восприятие самой команды, а также индивидуального вклада с точки зрения лидеров команды. ^{[ 3 ]} Это было обнаружено при сравнении эффекта измерения соответствия команды и привлекательности команды посредством экстраверсии (измерение по шкале от высокого индивидуального/низкого уровня команды до низкого уровня индивидуального/высокого уровня команды) с общей личностью. ^{[ 3 ]} Повышенное сходство уровней экстраверсии приводит к большей привлекательности к своей команде; Неоднократно было доказано, что повышенная преданность и влечение к команде внутри организации улучшает производительность, а также восприятие ее работы коллегами и руководством. ^{[ 3 ]}

Креативность

Многие команды работают в организациях не только для того, чтобы объединить набор навыков (например, команда специалистов в больнице), но и для поиска более творческого решения, чем любой человек мог бы придумать и реализовать самостоятельно (см. такие организации, как IDEO ). . ^{[ 9 ]} У творчества есть особая проблема: его трудно измерить и оценить просто потому, что может быть очень много конкретных проявлений творчества на индивидуальной основе.

Разнообразие творчества само по себе не было широко исследовано, возможно, из-за отсутствия практического применения. Однако влияние самого творчества на другие аспекты разнообразия внутри команды имеет серьезные последствия. ^{[ 10 ]} Было обнаружено, что когнитивное разнообразие среди членов команды отрицательно влияет на внутреннюю мотивацию членов команды. ^{[ 10 ]} Однако относительно недавние исследования показали, что этому истощению мотивации можно противодействовать, если члены команды будут высоко оценивать себя за креативность. ^{[ 10 ]} Обратите внимание, что этот эффект наблюдается не для фактически измеряемой креативности, а для членов команды, чья творческая самоэффективность была на более высоком уровне. ^{[ 10 ]}

Крупномасштабный метаанализ показал, что разнообразие членов команды с точки зрения демографических переменных, таких как раса/этническая принадлежность, возраст и пол, не связано с командным творчеством и инновациями. Было также обнаружено, что разнообразие с точки зрения факторов, связанных с работой, таких как функциональное разнообразие, разнообразие образования и разнообразие сроков пребывания в команде, положительно связано с командным творчеством и инновациями. ^{[ 11 ]}

Функциональное разнообразие

Функциональное разнообразие членов команды означает различный функциональный опыт, навыки и способности членов команды. Это увеличивает объем знаний и навыков, доступных для выполнения командных задач. Исследования показывают, что функционально разнообразные команды, особенно в задачах принятия решений, склонны принимать лучшие решения, поскольку придерживаются большего разнообразия точек зрения (см. Принятие решений в командах ). ^{[ 2 ]}

Важным недостатком, который следует учитывать, является то, что функционально разнообразные команды испытывают большие трудности с координацией своих усилий и демонстрацией адекватных моделей общения из-за уникального набора опыта и навыков. Когда функциональное разнообразие угрожает безопасности группы (см. Психологическая безопасность ), креативность команды и реализация инновационных идей могут пострадать. Таким образом, различные навыки и различный опыт работы должны адекватно управляться и интегрироваться, чтобы команды могли эффективно работать вместе и создавать синергию из своего широкого спектра опыта (см. « Руководящие команды» ). ^{[ 2 ]}

Чтобы лучше понять функциональное разнообразие, важно рассмотреть функциональный подход к принятию решений. По своей сути функциональная перспектива определяется как «нормативный подход к описанию и прогнозированию группового поведения и производительности, который фокусируется на функциях входных данных и/или процессов». ^{[ 12 ]} Этот подход делает 4 основных предположения о группах, а именно, он предполагает, что группы ориентированы на достижение цели, групповое поведение/эффективность варьируются и могут быть оценены, процессы взаимодействия полезны и могут регулироваться и, наконец, что различные факторы, как внутренние, так и внешние, влиять на поведение/работоспособность посредством различных методов взаимодействия. ^{[ 12 ]} Это четвертое предположение является ключевым для понимания влияния функционального разнообразия, поскольку эти внешние атрибуты часто доминируют во взаимодействии членов команды друг с другом.

За последнее десятилетие корпорации пытались извлечь выгоду из этой структуры, исходя из предположения, что разнообразие команд приводит к более творческим решениям и ускорению инноваций. Многие крупные фирмы в традиционных отраслях, таких как банковское дело и финансы, доходят до «программ диверсифицированного набора персонала», в рамках которых они набирают все большую часть своих младших сотрудников из числа исключительно недостаточно представленных меньшинств (URM). Однако исследования истинных преимуществ разнообразия остаются безрезультатными – например, Анкона и Колдуэлл (1992) обнаружили положительную связь между функциональным разнообразием и командными инновациями, тогда как Келлер (2001) обнаружил отрицательную связь, а Сомех (2006) не обнаружил никакой связи вообще. . ^{[ 13 ]}

Теоретические взгляды на разнообразие

Теоретические взгляды на разнообразие в командах находятся в центре внимания организационной психологии с 1985 года. ^{[ 14 ]} Было выдвинуто множество теорий, которые пытались проверить. Факт остается фактом: трудно точно определить влияние разнообразия в его различных формах на командную работу. ^{[ 14 ]} Есть несколько принципов, которые получили широкое согласие среди исследователей. ^{[ 14 ]}

Общепризнанным является явление, заключающееся в том, что увеличение разнообразия по национальному или этническому происхождению обычно препятствует использованию информации, даже если эта информация доступна команде. ^{[ 15 ]} Это происходит из-за отсутствия сплоченности команды, которая начинается с большего количества идентифицирующих факторов поверхностного уровня (см. Сплоченность группы ). Однако есть свидетельства того, что эта тенденция использования информации не линейна, а фактически параболична. ^{[ 15 ]} Некоторые исследования показывают, что различные группы обладают повышенной способностью обработки информации, что может привести к чистому увеличению производительности. ^{[ 15 ]}

Есть исследования, которые предполагают, что негативные последствия можно смягчить, если командами управлять должным образом. ^{[ 16 ]} Исследования в этом ключе показывают, что разнообразные команды с отрицательными результатами могут страдать не от проблем разнообразия, а от общих проблем управления. ^{[ 16 ]} Это меняет парадигму подхода к этим организационным вопросам в исследованиях, будь то лабораторных или полевых, поскольку смещает фокус обратно на психологию труда и точку зрения эффективного управления. ^{[ 16 ]}

Интеграция двух точек зрения

Модель категоризации-разработки объединяет два подхода к разнообразию и предлагает теорию, согласно которой процессы информации/принятия решений и процессы социальной категоризации взаимодействуют. ^{[ 17 ]} Самое главное, что эти процессы не связаны с конкретными аспектами разнообразия (например, полом, функциональным происхождением и т. д.). Следовательно, каждое измерение разнообразия может вызвать как разработку информации/принятие решений, так и процессы социальной категоризации, которые снова могут иметь как положительное, так и отрицательное влияние на результаты команды (например, производительность или инновации, см. I nput-Process-Output). -Режим л). Согласно теории, разнообразные команды должны развивать свое информационное разнообразие и избегать межгрупповых предубеждений, чтобы позитивно трансформировать свое разнообразие в эффективность и инновации.

Выгоды и издержки для команд

Преимущества

Различные типы разнообразия дают разные преимущества. Чтобы максимизировать выгоду от многообразия команд для организации, необходимо указать точную «выгоду», которую желает организация. Это может быть комбинированный выпуск, индивидуальный выпуск, эффективность процесса или что-то еще. ^{[ 18 ]} Преимущества разнообразия в командах обычно обусловлены организационным поведением . ^{[ 18 ]} Это связано с тем, что преимущества различных командных структур в основном изучались с конкретной целью увеличения профессиональной производительности. ^{[ 18 ]} Выгоды могут возникнуть из-за различий в культуре, возрасте, опыте или других несопоставимых факторах. ^{[ 19 ]}

Функциональные преимущества

Что касается производительности, считается, что объединение членов команды с разным профессиональным опытом и набором навыков в рамках структурированного командного процесса позволяет найти более творческие и комплексные решения проблем. ^{[ 2 ]} Часто для решения проблемы организациям требуется несколько наборов специальных навыков (это особенно актуально в таких областях, как медицина или производство ). ^{[ 4 ]} Это пример того, что потребность в разнообразной команде уже существует, поэтому создание структуры, позволяющей команде эффективно производить оптимальные результаты, является определением успеха. ^{[ 13 ]} Часто измерение преимуществ производительности от разнообразия в команде может быть затруднено из-за множества факторов, присутствующих в командах, особенно среди работников умственного труда с более туманными должностными инструкциями. ^{[ 1 ]}

Преимущества удовлетворенности

Определенные типы разнообразия, такие как функциональное или демографическое, связаны с повышением производительности труда, а также с удовлетворенностью работой. ^{[ 6 ]} В настоящее время предполагается, что увеличение разнообразия среди членов организации приводит к повышению стандартов общения, поскольку понимание внутри группы не гарантируется, и что повышенный уровень общения может быть тем, что увеличивает удовлетворенность членов команды. ^{[ 6 ]} Однако причинно-следственная связь этого еще предстоит окончательно доказать. ^{[ 6 ]}

Затраты

Хотя разнообразие теоретически может способствовать широкому спектру идей, исходящих от людей разного происхождения, не всегда разнообразие улучшает функционирование группы. Различные типы разнообразия по-разному влияют на удовлетворенность и функционирование команды.

Демографическое разнообразие

Увеличение демографического разнообразия часто связано с усилением конфликтов, связанных с задачами, и личностных конфликтов . ^{[ 20 ]} Хотя иногда это можно решить путем применения концепций организационного поведения, обычно это приводит к чистой потере производительности. ^{[ 2 ]} Однако, если эти чистые потери сведены к минимуму, потеря производительности часто рассматривается организациями, стремящимися обеспечить справедливость при найме, как издержки ведения бизнеса . Часто небольшие технологические потери считаются лучше, чем альтернатива, которая может привести к плохим связям с общественностью и недовольству акционеров из-за менее разнообразной организации. ^{[ 21 ]}

Разнообразие личности

Личностное разнообразие представляет собой наиболее яркий пример разнообразия, которое может негативно повлиять на команду. ^{[ 18 ]} Различия в уровнях экстраверсии или невротизма могут серьезно повлиять на продуктивность, привести к потерям процессов, а также к личностным конфликтам. ^{[ 6 ]} В соответствии с различными теориями социальной категоризации и притяжения , данные убедительно свидетельствуют о том, что этот тип разнообразия обычно является скорее препятствием для функционирования и эффективности группы. ^{[ 22 ]} уже давно существует консенсус в отношении Для большинства организаций это не станет шоком, поскольку во многих областях психологии того, что определенные черты личности способствуют лишь контрпродуктивному поведению на рабочем месте. ^{[ 7 ]} Организациям, которые ценят многообразие, выгодно попытаться свести к минимуму присутствие этих черт по всем направлениям, одновременно стремясь к другим типам разнообразия. ^{[ 7 ]}

Ссылки

^ Jump up to: ^а ^б ван Книппенберг, Д. и Шнипперс, MC (2007). «Многообразие рабочих групп» . Ежегодный обзор психологии . 58 : 515–541. дои : 10.1146/annurev.psych.58.110405.085546 . hdl : 1765/11820 . ПМИД 16903805 . S2CID 23906001 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж Уэст, М. (2012). Глава 3: Создание команд. Эффективная командная работа: практические уроки организационных исследований (3-е изд.) . Оксфорд: Издательство Блэквелл. стр. 42–59.
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д Кристоф-Браун, Эми (август 2005 г.). «Когда противоположности притягиваются: многообразцовая демонстрация взаимодополняемости человека и команды при экстраверсии». Журнал личности . 73 (4): 935–958. дои : 10.1111/j.1467-6494.2005.00334.x . ПМИД 15958140 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с Гейтс, Майкл Г.; Марк, Барбара А. (июнь 2012 г.). «Демографическое разнообразие, соответствие ценностей и результаты на рабочем месте в сфере неотложной помощи» . Исследования в области сестринского дела и здоровья . 35 (3): 265–276. дои : 10.1002/нур.21467 . ПМЦ 3348340 . ПМИД 22377771 .
^ Капрец, Луис Фернандо; Ахмед, Фахим (март 2010 г.). «Почему нам нужно личностное разнообразие в разработке программного обеспечения?». Программное обеспечение SIGSOFT. англ. Примечания . 35 (2): 1–11. дои : 10.1145/1734103.1734111 . S2CID 13035695 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и Камдар, Дишан (2007). «Совместное влияние отношений социального обмена личности и рабочего места на прогнозирование выполнения задач и гражданской активности». Журнал прикладной психологии . 92 (5): 1286–1298. дои : 10.1037/0021-9010.92.5.1286 . ПМИД 17845086 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и Баррик, Мюррей (2004). Личность и работа: пересмотр роли личности в организациях . Джон Уайли и сыновья. стр. 150–152.
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д Мохаммед, Сьюзен; Энджелл, Линда К. (декабрь 2004 г.). «Поверхностное и глубокое разнообразие в рабочих группах: изучение смягчающего воздействия командной ориентации и командного процесса на конфликт во взаимоотношениях». Журнал организационного поведения . 25 (8): 1015–1039. дои : 10.1002/job.293 .
^ Иган, Тоби Маршалл (май 2005 г.). «Творчество в контексте командного разнообразия: взгляды руководителя команды». Достижения в развитии человеческих ресурсов . 7 (2): 207–225. дои : 10.1177/1523422305274526 . S2CID 145604692 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д Ван, Сяо-Хуа; Ким, Тэ Ёль (сентябрь 2016 г.). «Когнитивное разнообразие и командное творчество: влияние внутренней мотивации команды и трансформационного лидерства». Журнал бизнес-исследований . 69 (9): 3231–3239. дои : 10.1016/j.jbusres.2016.02.026 .
^ Байрон, Крис; Ким, Седжин; Дарден, Таня; Шелли, Кристина; Чжоу, Цзин (январь 2022 г.). «Строительные блоки генерации и реализации идей в командах: метаанализ командного дизайна, командного творчества и инноваций». Психология персонала . 76 : 249–278. дои : 10.1111/peps.12501 . S2CID 246348816 .
^ Jump up to: ^а ^б Холлингсхед, А.Б., Виттенбаум, Г.М., Паулюс, П.Б. и др. (2005). Взгляд на группы с функциональной точки зрения.
^ Jump up to: ^а ^б Чунг, Сиу Инь; Гонг, Япин; Ван, Мо; Чжоу, Ле (Бетти); Ши, Цзюньци (22 мая 2016 г.). «Когда и как функциональное разнообразие влияет на командные инновации? Посредническая роль обмена знаниями и модерирующая роль доверия в команде, основанного на аффектах». Человеческие отношения . 69 (7): 1507–1531. дои : 10.1177/0018726715615684 . S2CID 147097071 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с Хорвиц, Суджин К. (24 июля 2016 г.). «Композиционное влияние разнообразия команды на производительность: теоретические соображения». Обзор развития человеческих ресурсов . 4 (2): 219–245. дои : 10.1177/1534484305275847 . S2CID 145527379 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с Далин, Кристина Б.; Вейнгарт, Лори Р.; Хиндс, Памела Дж. (1 декабря 2005 г.). «Разнообразие команды и использование информации». Журнал Академии менеджмента . 48 (6): 1107–1123. CiteSeerX 10.1.1.320.808 . дои : 10.5465/amj.2005.19573112 . ISSN 0001-4273 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с Пеллед, Лиза Хоуп (1 декабря 1996 г.). «Демографическое разнообразие, конфликты и результаты рабочих групп: теория промежуточного процесса». Организационная наука . 7 (6): 615–631. дои : 10.1287/orsc.7.6.615 . ISSN 1047-7039 .
^ ван Книппенберг Д., Де Дре К. и Хоман А. (2004). «Разнообразие рабочих групп и производительность группы: интегративная модель и программа исследований». Журнал прикладной психологии . 89 (6): 1008–1022. CiteSeerX 10.1.1.705.3296 . дои : 10.1037/0021-9010.89.6.1008 . ПМИД 15584838 . S2CID 8489016 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д Адриан., Фернхэм (1992). Личность на работе: роль индивидуальных различий на рабочем месте . Лондон: Рутледж. ISBN 9780415106481 . OCLC 24952752 .
^ Рок, Дэвид; Грант, Хайди (4 ноября 2016 г.). «Почему разнообразные команды умнее» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 21 ноября 2019 г.
^ Пеллед, Лиза Хоп (1999) [1 марта 1999 г.]. «Изучение черного ящика: анализ разнообразия, конфликтов и производительности рабочих групп». Ежеквартальный журнал административной науки . 44 (1): 1–28. дои : 10.2307/2667029 . JSTOR 2667029 . S2CID 145267150 .
^ «Компании, которым не хватает разнообразия, подводят своих акционеров и сотрудников» . Наблюдатель . 03.01.2017 . Проверено 3 декабря 2017 г.
^ Уильямс, К., и О'Рейли, К. (1998). Демография и разнообразие в организациях: обзор 40-летних исследований. Исследования организационного поведения, 20, 77–140.

[:0-1] Jump up to: ^а ^б ван Книппенберг, Д. и Шнипперс, MC (2007). «Многообразие рабочих групп» . Ежегодный обзор психологии . 58 : 515–541. дои : 10.1146/annurev.psych.58.110405.085546 . hdl : 1765/11820 . ПМИД 16903805 . S2CID 23906001 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )

[:1-2] Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и ^ж Уэст, М. (2012). Глава 3: Создание команд. Эффективная командная работа: практические уроки организационных исследований (3-е изд.) . Оксфорд: Издательство Блэквелл. стр. 42–59.

[:5-3] Jump up to: ^а ^б ^с ^д Кристоф-Браун, Эми (август 2005 г.). «Когда противоположности притягиваются: многообразцовая демонстрация взаимодополняемости человека и команды при экстраверсии». Журнал личности . 73 (4): 935–958. дои : 10.1111/j.1467-6494.2005.00334.x . ПМИД 15958140 .

[:6-4] Jump up to: ^а ^б ^с Гейтс, Майкл Г.; Марк, Барбара А. (июнь 2012 г.). «Демографическое разнообразие, соответствие ценностей и результаты на рабочем месте в сфере неотложной помощи» . Исследования в области сестринского дела и здоровья . 35 (3): 265–276. дои : 10.1002/нур.21467 . ПМЦ 3348340 . ПМИД 22377771 .

[5] Капрец, Луис Фернандо; Ахмед, Фахим (март 2010 г.). «Почему нам нужно личностное разнообразие в разработке программного обеспечения?». Программное обеспечение SIGSOFT. англ. Примечания . 35 (2): 1–11. дои : 10.1145/1734103.1734111 . S2CID 13035695 .

[:7-6] Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и Камдар, Дишан (2007). «Совместное влияние отношений социального обмена личности и рабочего места на прогнозирование выполнения задач и гражданской активности». Журнал прикладной психологии . 92 (5): 1286–1298. дои : 10.1037/0021-9010.92.5.1286 . ПМИД 17845086 .

[:2-7] Jump up to: ^а ^б ^с ^д ^и Баррик, Мюррей (2004). Личность и работа: пересмотр роли личности в организациях . Джон Уайли и сыновья. стр. 150–152.

[:4-8] Jump up to: ^а ^б ^с ^д Мохаммед, Сьюзен; Энджелл, Линда К. (декабрь 2004 г.). «Поверхностное и глубокое разнообразие в рабочих группах: изучение смягчающего воздействия командной ориентации и командного процесса на конфликт во взаимоотношениях». Журнал организационного поведения . 25 (8): 1015–1039. дои : 10.1002/job.293 .

[9] Иган, Тоби Маршалл (май 2005 г.). «Творчество в контексте командного разнообразия: взгляды руководителя команды». Достижения в развитии человеческих ресурсов . 7 (2): 207–225. дои : 10.1177/1523422305274526 . S2CID 145604692 .

[wang_etal-10] Jump up to: ^а ^б ^с ^д Ван, Сяо-Хуа; Ким, Тэ Ёль (сентябрь 2016 г.). «Когнитивное разнообразие и командное творчество: влияние внутренней мотивации команды и трансформационного лидерства». Журнал бизнес-исследований . 69 (9): 3231–3239. дои : 10.1016/j.jbusres.2016.02.026 .

[Byron_etal-11] Байрон, Крис; Ким, Седжин; Дарден, Таня; Шелли, Кристина; Чжоу, Цзин (январь 2022 г.). «Строительные блоки генерации и реализации идей в командах: метаанализ командного дизайна, командного творчества и инноваций». Психология персонала . 76 : 249–278. дои : 10.1111/peps.12501 . S2CID 246348816 .

[hollingshead_etal-12] Jump up to: ^а ^б Холлингсхед, А.Б., Виттенбаум, Г.М., Паулюс, П.Б. и др. (2005). Взгляд на группы с функциональной точки зрения.

[:8-13] Jump up to: ^а ^б Чунг, Сиу Инь; Гонг, Япин; Ван, Мо; Чжоу, Ле (Бетти); Ши, Цзюньци (22 мая 2016 г.). «Когда и как функциональное разнообразие влияет на командные инновации? Посредническая роль обмена знаниями и модерирующая роль доверия в команде, основанного на аффектах». Человеческие отношения . 69 (7): 1507–1531. дои : 10.1177/0018726715615684 . S2CID 147097071 .

[:9-14] Jump up to: ^а ^б ^с Хорвиц, Суджин К. (24 июля 2016 г.). «Композиционное влияние разнообразия команды на производительность: теоретические соображения». Обзор развития человеческих ресурсов . 4 (2): 219–245. дои : 10.1177/1534484305275847 . S2CID 145527379 .

[:10-15] Jump up to: ^а ^б ^с Далин, Кристина Б.; Вейнгарт, Лори Р.; Хиндс, Памела Дж. (1 декабря 2005 г.). «Разнообразие команды и использование информации». Журнал Академии менеджмента . 48 (6): 1107–1123. CiteSeerX 10.1.1.320.808 . дои : 10.5465/amj.2005.19573112 . ISSN 0001-4273 .

[:11-16] Jump up to: ^а ^б ^с Пеллед, Лиза Хоуп (1 декабря 1996 г.). «Демографическое разнообразие, конфликты и результаты рабочих групп: теория промежуточного процесса». Организационная наука . 7 (6): 615–631. дои : 10.1287/orsc.7.6.615 . ISSN 1047-7039 .

[17] ван Книппенберг Д., Де Дре К. и Хоман А. (2004). «Разнообразие рабочих групп и производительность группы: интегративная модель и программа исследований». Журнал прикладной психологии . 89 (6): 1008–1022. CiteSeerX 10.1.1.705.3296 . дои : 10.1037/0021-9010.89.6.1008 . ПМИД 15584838 . S2CID 8489016 . {{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )

[:3-18] Jump up to: ^а ^б ^с ^д Адриан., Фернхэм (1992). Личность на работе: роль индивидуальных различий на рабочем месте . Лондон: Рутледж. ISBN 9780415106481 . OCLC 24952752 .

[HBR-19] Рок, Дэвид; Грант, Хайди (4 ноября 2016 г.). «Почему разнообразные команды умнее» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 21 ноября 2019 г.

[20] Пеллед, Лиза Хоп (1999) [1 марта 1999 г.]. «Изучение черного ящика: анализ разнообразия, конфликтов и производительности рабочих групп». Ежеквартальный журнал административной науки . 44 (1): 1–28. дои : 10.2307/2667029 . JSTOR 2667029 . S2CID 145267150 .

[21] «Компании, которым не хватает разнообразия, подводят своих акционеров и сотрудников» . Наблюдатель . 03.01.2017 . Проверено 3 декабря 2017 г.

[22] Уильямс, К., и О'Рейли, К. (1998). Демография и разнообразие в организациях: обзор 40-летних исследований. Исследования организационного поведения, 20, 77–140.

[ 1 ]

[ 2 ]

[ 3 ]

[ 4 ]

[ 5 ]

[ 6 ]

[ 7 ]

[ 8 ]

[ 9 ]

[ 10 ]

[ 11 ]

[ 12 ]

[ 13 ]

[ 14 ]

[ 15 ]

[ 16 ]

[ 17 ]

[ 18 ]

[ 19 ]

[ 20 ]

[ 21 ]

[ 22 ]