Организационный анализ

В организационной теории организационный анализ или промышленный анализ — это процесс анализа развития, рабочей среды , персонала и работы предприятия или ассоциации другого типа. Этот обзор часто проводится в ответ на кризис, но также может проводиться как часть демонстрационного проекта, в процессе масштабирования программы или в ходе регулярных операций. Проведение периодического детального организационного анализа может быть для руководства полезным способом выявить проблемы или недостатки, которые возникли в организации, но еще не решены, и разработать стратегии их решения.

Организационный анализ фокусируется на структуре и дизайне организации, а также на том, как системы, возможности и функциональность организации влияют на результаты. При оценке способов повышения эффективности также учитываются дополнительные внутренние и внешние факторы. Проведение организационного анализа полезно для оценки текущего благосостояния и потенциала организации, а также для принятия решения о плане действий по улучшению долгосрочной устойчивости организации. Реструктуризация организации может стать необходимой, когда внешние или внутренние силы создали проблему или возможность повышения эффективности и результативности.

При проведении организационного анализа выявляется множество деталей о функциях и возможностях организации. Все эти детали могут затруднить определение того, что эффективно, а что неэффективно. Использование теоретических организационных моделей может помочь упорядочить информацию и облегчить установление связей. После проработки этих теоретических моделей текущая ситуация организации становится более адекватной и траектория развития организации может быть более полно определена.

Модели организационного анализа

Модель стратегического треугольника

Эта модель опирается на три ключевых расчета для определения эффективности и результативности организации. Во-первых, это ценность или миссия, которой руководствуется организация. Во-вторых, это оперативный потенциал, знания и возможности для выполнения миссии. В-третьих, это легитимность и поддержка или среда, которые подтверждают ценность организации и предлагают поддержку (в частности, финансовую поддержку). Используя эту модель, стратегия организации считается хорошей, если эти три компонента совпадают.

SWOT-модель

SWOT -анализ (альтернативно SWOT-матрица) — это метод структурированного планирования, используемый для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, связанных с проектом или деловым предприятием. SWOT-анализ может быть проведен для продукта, места, отрасли или человека. Он включает в себя определение цели делового предприятия или проекта и определение внутренних и внешних факторов, которые благоприятны и неблагоприятны для достижения этой цели. Степень соответствия внутренней среды предприятия внешней среде выражается понятием стратегического соответствия .

• Сильные стороны: характеристики бизнеса или проекта, которые дают ему преимущество перед другими.
• Слабые стороны: характеристики, которые ставят бизнес или проект в невыгодное положение по сравнению с другими.
• Возможности : элементы, которые проект мог бы использовать в своих интересах.
• Угрозы : элементы окружающей среды, которые могут вызвать проблемы для бизнеса или проекта.

Во-первых, лица, принимающие решения, должны рассмотреть, достижима ли цель с учетом SWOT-анализа. Если цель недостижима, необходимо выбрать другую цель и повторить процесс. Пользователи SWOT-анализа должны задавать вопросы и отвечать на них, которые генерируют значимую информацию для каждой категории (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), чтобы сделать анализ полезным и найти свое конкурентное преимущество.

Модель McKinsey 7S.

Визуальное представление McKinsey 7S Framework .

McKinsey 7S Framework подчеркивает баланс между семью ключевыми аспектами организации, подразделения или проекта. Три из семи элементов — стратегия, структура и системы — считаются «жесткими» элементами, их легко идентифицировать, описать и проанализировать. Остальные четыре элемента — общие ценности, персонал, навыки и стиль — изменчивы, их трудно описать и они зависят от действующих лиц внутри организации в любой момент времени. Структура организационного анализа 7S основана на предпосылке, что все семь элементов взаимозависимы и должны взаимно усиливать друг друга, чтобы добиться успеха. Изменения в одном элементе могут привести к несогласованности и дисфункциям во всей организации, нарушая организационную гармонию.

Рациональная модель

Рациональная модель основана на «Структурной перспективе» Фредерика Тейлора (1911). Тейлор был отцом исследований времени и движения и основал подход, который он назвал « научным менеджментом ». Позиция Тейлора заключалась в том, что организации должны быть максимально механистичными и эффективными. Эти принципы научного менеджмента послужили ценной цели для Ford Motor Company , где создавались первые американские автомобили массового производства. Рациональная модель рассматривает организацию как механизм, состоящий из различных частей, которые можно модифицировать для достижения результата в кратчайшие сроки и без отклонений.

Модель естественной системы

Модель естественной системы во многом противоположна рациональной модели, поскольку она фокусируется на деятельности, которая может отрицательно повлиять на организацию, и, следовательно, направлена ​​на поддержание равновесия для достижения своих целей. Модель естественной системы рассматривает организации как органический организм, целостно взаимосвязанный. Части организации рассматриваются не как независимые единицы, а как единое целое, которое может действовать сообща, готовясь к неизбежным изменениям.

Социотехническая модель

Социотехническая модель, также известная как социотехнические системы (СТС), представляет собой подход к комплексному проектированию организационной работы, который учитывает взаимодействие между людьми и технологиями на рабочих местах. Целью социотехнических моделей является оптимизация как социальной, так и технологической подсистемы труда. Этот термин также относится к взаимодействию между сложной инфраструктурой общества и поведением человека . Эта модель определяет окружающую среду как ключевой фактор, который взаимодействует с организацией.

Когнитивная модель

Поведенческие, когнитивные и другие личностные факторы, а также события окружающей среды действуют как взаимодействующие детерминанты, которые влияют друг на друга в двух направлениях. Личные цели менеджеров и сотрудников рассматриваются как помощь в достижении организационных целей. Процессы принятия решений ориентированы на специализацию, а специализация считается важной для потока информации.

Метамодели

Также предпринимались попытки объединить элементы вышеперечисленных моделей в своеобразную метамодель . Основываясь на теоретической слепоте единой точки зрения, Ли Болман и Терренс Дил разработали модель, которая разделяет анализ на четыре отдельные парадигмы. Эти «фреймы» должны использоваться в качестве плюралистической модели и, следовательно, позволять аналитикам и лидерам изменить свое мышление путем переосмысления понимания и точек отсчета. Болман и Дил постулируют, что рефрейминг — это мощный способ многообразного мышления о ситуациях, поэтому использование метамодельного подхода позволяет разрабатывать альтернативные диагнозы и стратегии.

1. Структурная структура. Под организацией следует понимать определение ролей и четкую иерархию. Проблемы возникают из-за дублирования обязанностей и неясных инструкций. Предположения аналогичны рациональной модели, показанной выше, и тейлоризму .
2. Структура человеческих ресурсов Согласно этой концепции, организации существуют для того, чтобы служить обществу, они являются местом для роста и развития. Проблемы возникают, когда люди недостаточно мотивированы или обучены. Это похоже на социотехническую модель или работу Дэниела Пинка .
3. Политический фреймворк. Этот фреймворк утверждает, что организации — это беспощадные джунгли, в которых выживают только сильнейшие. Проблемы возникают из-за плохих властных коалиций или чрезмерной централизации власти.
4. Символический фрейм. Этот фрейм предполагает, что организации глубоко символичны, а успешный бизнес связан с представлением подлинного смысла. Проблемы возникают, когда актеры не могут сыграть свои роли.

Болман и Дил изложили эти рамки в своей книге « Рефрейминг организаций: артистизм, выбор и лидерство» . Авторы также приводят примеры того, как лучше всего применять анализ четырех фреймов .

Организационный сетевой анализ

Организационный сетевой анализ (ONA) — это метод изучения коммуникации внутри формальной организации, позволяющий сделать видимыми невидимые закономерности потока информации и сотрудничества в стратегически важных группах. Метод применяется путем первого картирования отношений между людьми, задачами, группами, знаниями и ресурсами организационных систем. Затем анализируем собранные данные с помощью программного обеспечения для анализа социальных сетей , чтобы найти органические кластеры, лидеров мнений, периферийных и связующих субъектов, а также косвенные связи, которые в противном случае невидимы.

Организационные стратегии и структура

Организационная стратегия

«Можно сказать, что у организации есть стратегия, когда лидеры и организация в целом придерживаются определенного видения того, как организация будет работать, чтобы создавать ценность и поддерживать себя в ближайшем будущем».

Оценка или разработка организационной стратегии требует анализа взаимосвязи между миссией, ценностью и ресурсами. Стратегия позволяет менеджерам сосредоточиться на долгосрочном плане организации и обеспечить достижение целей миссии. Организационная стратегия исследует отношения между подразделением и окружающей средой. Оно предполагает действие – сопоставление навыков и ресурсов с возможностями и угрозами. По мнению Майкла Портера , профессора Гарвардской школы бизнеса и ведущего эксперта в области организационной стратегии, в основе конкурентной модели лежат пять сил :

• Угроза появления новых участников
• Угроза замены продуктов или услуг
• Переговорная сила клиентов
• Переговорная сила поставщиков
• Интенсивность конкурентного соперничества

Частная и государственная стратегия

Стратегия может различаться в государственном и частном секторах. В частном секторе миссия состоит в том, чтобы зарабатывать деньги для акционеров, однако в государственном секторе миссией является полное удовлетворение социальных целей или потребностей. Измерить успех в государственном секторе гораздо сложнее, поскольку он основан на том, когда социальная потребность или проблема были полностью удовлетворены. Часто нет прямой связи между выполнением миссии и устойчивостью. Иногда социальная ценность не совпадает с финансовыми показателями или выживанием организации.

Организационная структура

Структура организации зависит от механизма координации, используемого для производства продукта или услуги. Подумайте о разделении труда для конкретных задач и о том, как распределяются полномочия между сотрудниками. Генри Минцберг выделяет пять способов рассмотрения разделения труда:

• Простая структура: Прямой надзор с небольшой специализацией.
• Машинная бюрократия: стандартизация работы с горизонтальной и вертикальной специализацией
• Профессиональная бюрократия: стандартизация навыков с горизонтальной специализацией
• Форма подразделения: стандартизация результатов с некоторой горизонтальной и вертикальной специализацией (в основном между подразделениями).
• Адхократия: взаимные корректировки с большой горизонтальной специализацией.

Управление производительностью

Управление эффективностью можно определить как «постоянный и непрерывный процесс информирования и разъяснения должностных обязанностей, приоритетов и ожиданий в отношении производительности с целью обеспечения взаимопонимания между руководителем и сотрудником».

Важный аспект управления эффективностью включает разработку конкретных измеримых показателей как средства измерения прогресса. Показатели результатов не следует путать с фактическими результатами, хотя оба они важны для измерения прогресса. Показателям результатов присваивается конкретное числовое измерение, «которое указывает на прогресс в достижении результата». но не являются самими результатами.

Пример показателей и результатов

Показатели эффективности обычно имеют количественную оценку с помощью измеримых дескрипторов, таких как соотношение, заболеваемость, пропорция или процент, для демонстрации прогресса. При определении прогресса между отчетными периодами показатель может также выражать измерение, используя такие слова, как « изменение» или « разница», для описания значений за определенные отчетные периоды. Напротив, результат может измерять «количество дел, правильно разрешенных в течение периода времени, или процент, на который это число увеличилось за этот отчетный период по сравнению с предыдущим периодом». Таким образом, если транспортной результатов показатель системы измеряет процент дорог в хорошем состоянии, результатом транспортной системы будет то, что дороги будут находиться в приемлемом и долговечном состоянии.

Системы измерения эффективности часто подвергаются критике за то, что они уделяют особое внимание показателям в ущерб важным характеристикам результатов, что может привести к нерациональному распределению ресурсов финансирования программ и стратегических усилий. Крайне важно, чтобы индикаторы включали полный набор результатов, которые предвосхищают нежелательные последствия. Примеры того, как уделять больше внимания индикаторам, чем результатам, включают правоохранительные органы, концентрирующие внимание исключительно на количестве полицейских арестов, или налоговые органы, концентрирующие внимание исключительно на сумме собранных долларов. Подобный лазерный фокус создает извращенный стимул , который может «побудить персонал преследовать отдельных граждан [и] [предприятия] с целью повышения этих ценностей», что приводит к непредвиденным последствиям. Наконец, полнота зависит от измерения имеющихся ресурсов, а также любых существующих проблем с данными.

Трудные результаты для измерения

• Программы профилактики – (Как измерить количество предотвращенных случаев?)
• Фундаментальные исследования и долгосрочное планирование (результаты могут появиться через годы)
• Программы с анонимными клиентами (например, «Горячие линии»).
• Программы, в которых основные результаты применимы к очень небольшому числу событий.

Системы контроля на рабочем месте

Компании поощряют независимость и инновации среди сотрудников, чтобы оставаться конкурентоспособными, но, стремясь избежать ненужных рисков и сбоев в контроле, компании также должны внедрить механизмы для мониторинга прогресса сотрудников. Сюда включены четыре основных типа рычагов или систем контроля, которые позволяют менеджерам совмещать автономию сотрудников с эффективным контролем.

• Системы диагностического контроля – построение и поддержка четких целей
• Belief Systems – коммуникация основных ценностей и миссии компании.
• Граничные системы. Определяйте и соблюдайте правила игры.
• Интерактивные системы управления. Открытый организационный диалог для поощрения обучения.

Договорная работа и сотрудничество

Когда организации (обычно в государственном секторе ) не имеют внутреннего потенциала для выполнения своей миссии, происходит заключение контракта. Проводится анализ возможностей, контракта или соглашения, а также отношений между сотрудничающими заинтересованными сторонами. Анализ заключения контрактов и/или сотрудничества может обеспечить успешное достижение целей до начала партнерства и исправить неэффективность на протяжении всего периода сотрудничества.

В ходе анализа следует рассмотреть сотрудничество по трем категориям: потенциал, соглашение и отношения. При анализе возможностей сотрудничающих организаций изучите способность подрядчика предоставлять и удовлетворять требования к контрактным услугам. Изучите историю работы и прошлые успехи, а также финансовое положение подрядчика. Организация, заключающая контракт, должна иметь возможность (сейчас и в будущем) осуществлять мониторинг, узнавать, когда подрядчик выполнил контракт, а также наращивать потенциал .

При анализе соглашения или контракта следует искать несколько показателей будущего успеха. Контракт должен быть совместим с заявлениями о миссии сотрудничающих организаций. Для завершения контракта необходимо адекватное финансирование. Определения и меры результатов должны быть ясными. Должен быть представлен реалистичный график действий и план действий по устранению потенциальных неудач. В соглашение должна быть встроена согласованная система обратной связи на протяжении всего сотрудничества.

Важно учитывать взаимоотношения между сотрудничающими организациями. Согласование культур сотрудничающих организаций является важным и часто упускаемым из виду элементом заключения контрактов. Согласование ценностей, миссии, стиля общения и показателей результатов повышает вероятность успешного сотрудничества.

Сотрудничество и коалиции

Анализ нескольких организаций

Организационный анализ может анализировать отдельную организацию и ее внутреннее функционирование, а также коалицию действующих лиц, сотрудничающих для достижения определенной цели. Такое сотрудничество можно проанализировать на предмет сотрудничества между участниками, обмена информацией и потенциала. Хорошим примером является «Организационный анализ программы снижения материнской смертности на Мадагаскаре» Харимананы, Бареннеса и Рейнхарца. В этом исследовании использовалась теория коалиции Гамсона и архетипы Хайнинга и Гринвуда для оценки несогласованности процесса, посредством которого несколько агентств, включая Министерство здравоохранения Мадагаскара, предоставляют дородовые услуги и информацию женщинам на Мадагаскаре. Их результаты показывают несколько проблем. Несоответствие между действующими лицами приводит к распылению услуг и, следовательно, затрудняет доступ женщин к поддержке. Культурные несоответствия и неспособность признать социальный контекст снижают сотрудничество и эффективность участников. Кроме того, министерству здравоохранения Мадагаскара необходимы основные материалы и финансирование для предоставления адекватных услуг женщинам. Кроме того, громоздкие директивы привели к снижению эффективности. Анализ информации показал, что Министерство здравоохранения Мадагаскара плохо руководит этими усилиями, программы не были хорошо реализованы на местном уровне, а различные участники плохо сотрудничали. Исследование также выявило ограничения потенциала в сфере здравоохранения, но из-за несогласованности действий и нежелания сотрудничать между собой НПО не смогли должным образом решить проблему отсутствия потенциала. Данное исследование демонстрирует сложный организационный анализ. Многочисленные аспекты несогласованности затрудняли потоки информации. Кроме того, непонимание между участниками повысило неэффективность программы. Этот анализ может помочь функционированию программы в будущем.

Примеры организационного анализа

Модель рефлексивного практика: Школьная система Вашингтона, округ Колумбия

В начале 2000-х годов государственные школы Вашингтона, округ Колумбия, столкнулись с организационным кризисом. Мэр Адриан Фенти обратился за советом, чтобы определить, как лучше всего эффективно улучшить государственные школы Вашингтона, округ Колумбия. Фенти наняла Мишель Ри руководителем школьного округа. Ри начала свою работу с анализа всех факторов, влияющих на школьный округ. Оценив все факторы, Ри решил реструктурировать район. Ри установил определенные показатели, чтобы привлечь учителей к ответственности и оценить, достигают ли они целей. Ри хотел отменить постоянную должность учителей, чтобы повысить подотчетность учителей. Ри хотел повысить эффективность школьного округа и считал, что реструктуризация учителей позволит достичь этой цели. Процесс и результаты были противоречивыми, но иллюстрируют организационный подход к преодолению политического кризиса.

Модель стратегического треугольника ОК: Дом надежды

В 1982 году группа женщин организовала приют в Сент-Поле, штат Миннесота, для удовлетворения потребностей латиноамериканских женщин в обществе, ставших жертвами домашнего насилия. Casa de Esperanza сразу же заполнилась, но большинство обитателей были женщинами европеоидной расы и афроамериканками. Совет директоров был удивлен, узнав, что очень немногие женщины из латиноамериканского сообщества пользовались приютом. Casa de Esperanza продолжала обслуживать женщин любого происхождения и получала государственные стипендии за свою работу. Организация стремилась быть мультикультурной, сохраняя при этом ту же миссию по расширению прав и возможностей латиноамериканцев. Многие сотрудники считали своей миссией помощь всем женщинам, в то время как Совет директоров сохранил свою позицию в отношении помощи конкретно латиноамериканцам.

Теоретическая модель «стратегического треугольника» может быть применена для лучшего понимания организационных проблем Casa de Esperanza. Миссия и возможности организации не совпадают из-за нескольких ключевых факторов. Миссия организации расплывчата и чрезмерно широка, что привело к тому, что у сотрудников и Совета возникли противоположные взгляды на миссию. Самое главное, они не смогли договориться о том, кто является их целевой аудиторией. Потенциал организации основан на оказании помощи женщинам всех слоев общества с помощью различных услуг, в то время как миссия, похоже, указывает на то, что они обслуживают преимущественно латиноамериканских женщин. Обстановка предполагает, что в этом нуждаются более широкие слои населения, а не только латиноамериканские женщины. Кроме того, правительство является основным источником финансирования организации, и они не обеспечивают финансовой устойчивости. Чтобы согласовать эти три компонента, организации необходимо будет сформулировать четкую и конкретную формулировку своей миссии, адаптировать свои возможности для достижения этой миссии и искать альтернативные формы финансирования. Другие рекомендации можно было бы дать, используя модель стратегического треугольника. Модель является полезным инструментом для изучения организаций, находящихся в кризисной ситуации.

Организационная структура и операционная модель: Управление транзита города Нью-Йорка.

В 1990-х годах у Управления транзита Нью-Йорка (NYCTA) были проблемы с устойчивостью. Число пассажиров резко сократилось, а количество пассажиров, уклонившихся от оплаты проезда, увеличилось. В метро возросла преступность, а на станциях собралось больше бездомных и попрошаек. Когда Алан Киппер стал главой NYCTA, он решил реструктурировать организацию и уделить больше внимания станциям. Киппер считал, что жители Нью-Йорка восстановят доверие к Управлению транзита, если увидят снижение уровня преступности и последствия уклонения от проезда. Поэтому Киппер использовал модель организационной структуры для повышения эффективности организации. На станциях были назначены менеджеры станций, которые отвечали за надзор за всеми проблемами на станции. Прежнее разделение труда было сломано, и сотрудники начали работать между отделами, чтобы улучшить станции. Это пример сосредоточения внимания на структуре организации при проведении организационного анализа.