Групповое принятие решений

Групповое принятие решений (также известное как совместное принятие решений или коллективное принятие решений ) — это ситуация, с которой люди коллективно делают выбор из имеющихся перед ними альтернатив. В этом случае решение больше не может быть приписано какому-либо отдельному лицу , являющемуся членом группы. Это происходит потому, что все процессы отдельных людей и социальных групп, такие как социальное влияние, способствуют результату. Решения, принимаемые группами, часто отличаются от решений, принимаемых отдельными людьми. На рабочем месте совместное принятие решений является одной из наиболее успешных моделей, обеспечивающей поддержку со стороны других заинтересованных сторон, достижение консенсуса и поощрение творчества. Согласно идее синергии , решения, принимаемые коллективно, также имеют тенденцию быть более эффективными, чем решения, принятые одним человеком. В этом смысле определенные механизмы сотрудничества могут обеспечить более высокие чистые результаты деятельности, чем отдельные лица, действующие самостоятельно. ^[1] В обычных повседневных условиях совместное или групповое принятие решений зачастую предпочтительнее и приносит больше преимуществ, чем индивидуальное принятие решений, когда есть время для надлежащего обсуждения, обсуждения и диалога. ^[2] Этого можно достичь за счет использования комитетов, команд, групп, партнерств или других совместных социальных процессов.

Однако в некоторых случаях у этого метода могут быть и недостатки. В экстремальных чрезвычайных или кризисных ситуациях другие формы принятия решений могут быть предпочтительнее, поскольку чрезвычайные действия могут потребоваться быстрее и с меньшим количеством времени на обсуждение. ^[2] С другой стороны, при оценке целесообразности структуры принятия решений необходимо также принимать во внимание дополнительные соображения. Например, время от времени может возникать возможность групповой поляризации , приводящей к тому, что некоторые группы принимают более радикальные решения, чем решения отдельных ее членов, в направлении индивидуальных склонностей. ^[3] Есть и другие примеры, когда решения, принимаемые группой, ошибочны, например, вторжение в залив Свиней , инцидент, на котором группового мышления для группового принятия решений. основана модель ^[4]

Факторы, влияющие на поведение других социальных групп, также влияют на групповые решения. Например, было отмечено, что группы с высокой сплоченностью в сочетании с другими предшествующими условиями (например, идеологической однородностью и изоляцией от инакомыслящих мнений) оказывают негативное влияние на групповое принятие решений и, следовательно, на групповую эффективность. ^[4] Более того, когда люди принимают решения в составе группы, существует тенденция проявлять предвзятость в отношении обсуждения общей информации (т. е. предвзятость общей информации ), в отличие от неразделенной информации.

В психологии

Подход социальной идентичности предполагает более общий подход к групповому принятию решений, чем популярная модель группового мышления, которая представляет собой узкий взгляд на ситуации, когда групповое и другое принятие решений ошибочно. Анализ социальной идентичности предполагает, что изменения, происходящие во время коллективного принятия решений, являются частью рациональных психологических процессов, которые основаны на сущности группы психологически эффективными способами, основаны на социальной реальности, переживаемой членами группы, и имеют возможность оказать положительное влияние на общество. ^[5]

Формальные системы

Принятие решений на основе консенсуса: Старается избегать «победителей» и «проигравших». Консенсус требует, чтобы большинство одобрило данный курс действий, но чтобы меньшинство согласилось следовать этому курсу действий. Другими словами, если меньшинство выступает против курса действий, консенсус требует, чтобы образ действий был изменен, чтобы устранить нежелательные черты.

Методы голосования: Голосование по диапазону позволяет каждому участнику оценить один или несколько доступных вариантов. Выбирается вариант с наибольшим средним значением. Экспериментально было показано, что этот метод вызывает наименьшее байесовское сожаление среди распространенных методов голосования, даже если избиратели придерживаются стратегических взглядов.; Большинство требует поддержки более чем 50% членов группы. Таким образом, планка действий ниже, чем при единогласии, и это правило подразумевает группу «проигравших».; Множественность : решение принимает самый крупный блок в группе, даже если ему не хватает большинства.

метод Дельфи: Метод Дельфи — это процесс коллективного анонимного обмена мыслями в форме переписки. Он имеет три характеристики, которые явно отличаются от других методов экспертного прогнозирования, а именно анонимность, множественная обратная связь и статистические ответы групп. Названный в честь Дельфийского оракула , он был разработан в 1950-х годах американской корпорацией RAND , основанной Douglas Aircraft Company , как эффективный и надежный метод сбора мнений экспертов и широко использовался в коммерческой, военной, образовательной, медицинской и других сферах. другие поля.

Три характеристики метода Дельфи:

(i) Анонимность

Поскольку при использовании этого подхода все члены Группы не встречаются напрямую, они общаются по почте, тем самым устраняя влияние авторитета. Это основная особенность метода. Анонимность — очень важная функция методов Delphi. Синоптики не знают друг друга. Они обменивались идеями на условиях полной анонимности.

(ii) Обратная связь

Этот метод требует от 3 до 4 раундов обратной связи. При почасовой обратной связи как группа по расследованию, так и группа экспертов могут проводить углубленные исследования, поэтому окончательные результаты могут в основном отражать основные идеи экспертов и понимание информации. Поэтому результаты дорогие и объективные. Достоверно. Общение между членами команды достигается путем ответов на вопросы организатора, что обычно требует нескольких раундов обратной связи для завершения прогноза.

(iii) Статистика

Наиболее типичные результаты группового прогнозирования отражают взгляды большинства людей, и в лучшем случае упоминаются только взгляды нескольких человек, но это не указывает на состояние различных взглядов группы. Статистический ответ — нет. Каждое мнение включается в такую статистическую информацию, что позволяет избежать недостатка, заключающегося в том, что методология совещаний экспертов отражает только точку зрения большинства.

Дотмократия: Метод, основанный на использовании форм, называемых «листами дотмократии», позволяющих большим группам проводить коллективный мозговой штурм и признавать согласие по неограниченному количеству идей, авторами которых они являются.

Принятие решений в социальных сетях

Принятие решений в группах иногда рассматривается отдельно как процесс и результат. Процесс относится к групповым взаимодействиям. Некоторые соответствующие идеи включают коалиции между участниками, а также влияние и убеждение. Использование политики часто оценивается негативно, но это полезный способ решения проблем, когда предпочтения между действующими лицами находятся в противоречии, когда существуют зависимости, которых невозможно избежать, когда нет вышестоящих органов власти и когда технические или научные преимущества Варианты неоднозначны.

В дополнение к различным процессам принятия решений, системы групповой поддержки принятия решений (GDSS) могут иметь разные правила принятия решений. Правило принятия решения — это протокол GDSS, который группа использует для выбора альтернативного сценария планирования .

Встреча: Вовлекает всех участников в признание потребностей и мнений друг друга и стремится к такому подходу к решению проблем, при котором может быть удовлетворено как можно больше потребностей и мнений. Он допускает множественные результаты и не требует согласия одних для действий других.
Подкомитет: Включает в себя возложение ответственности за оценку решения на подгруппу более крупной группы, которая затем возвращается к более крупной группе с рекомендациями к действию. Использование подкомитета более распространено в более крупных группах управления, таких как законодательный орган . Иногда в подкомитет входят те люди, которых больше всего затрагивает принятое решение, хотя в других случаях для более крупной группы полезно иметь подкомитет, в который входят более нейтральные участники.
Совместный: Каждый участник имеет право голоса, которое прямо пропорционально тому, насколько конкретное решение повлияет на человека. Те, кого решение не затрагивает, не будут иметь права голоса, а те, кого это решение затрагивает исключительно, будут иметь полное право голоса. Аналогично, те, кто пострадал больше всего, будут иметь наибольшее право голоса, тогда как те, кто пострадал меньше всего, будут иметь меньшее слово.

Множественность и диктатура менее желательны в качестве правил принятия решений, поскольку они не требуют участия более широкой группы для определения выбора. Таким образом, они не порождают приверженности выбранному курсу действий. Отсутствие приверженности со стороны отдельных членов группы может стать проблематичным на этапе реализации решения.

Не существует идеальных правил принятия решений. В зависимости от того, как правила реализуются на практике и от ситуации, все это может привести к ситуациям, когда решение либо не принимается, либо к ситуациям, когда принятые решения с течением времени не согласуются друг с другом.

Схемы социальных решений

Иногда группы могут иметь установленные и четко определенные стандарты для принятия решений, такие как подзаконные акты и уставы. Однако зачастую процесс принятия решений является менее формальным и может даже быть принят неявно. Схемы социальных решений — это методы, используемые группой для объединения индивидуальных ответов для принятия единого группового решения. Таких схем несколько, но наиболее распространены следующие:

Делегация: Решение от имени группы принимает отдельное лицо, подгруппа или внешняя сторона. Например, в «схеме власти» решение принимает лидер, а в олигархии решение принимает коалиция ведущих фигур.
Усреднение: Каждый член группы принимает свое собственное личное и независимое решение, а затем все они «усредняются» для получения решения.
Множество: Члены группы голосуют за свои предпочтения конфиденциально или публично. Эти голоса затем используются для выбора решения простым большинством, квалифицированным большинством или другой более или менее сложной системой голосования . ^{[ нужна ссылка ]}
Единогласие: Схема консенсуса, при которой группа обсуждает проблему до тех пор, пока не достигнет единогласного согласия. Это правило принятия решений является тем, что диктует принятие решений большинству присяжных.
случайный: Группа оставляет выбор на волю случая. Например, выбрав число от 1 до 10 или подбросив монету. ^[6]

У каждой из этих схем социальных решений есть свои сильные и слабые стороны. Делегирование экономит время и является хорошим методом для принятия менее важных решений, однако игнорируемые участники могут отреагировать негативно. Усреднение ответов нивелирует крайние мнения, но окончательное решение может разочаровать многих участников. Множественность является наиболее последовательной схемой, когда принимаются превосходные решения, и требует наименьших усилий. ^[6] Голосование, однако, может привести к тому, что члены почувствуют отчуждение, если они проиграют при близком голосовании, или к внутренней политике, или к согласию с другими мнениями. ^[7] Схемы консенсуса более глубоко вовлекают участников и, как правило, приводят к более высокому уровню обязательств. Однако группе может быть трудно прийти к такому решению. ^[8]

Нормативная модель принятия решений

Группы имеют множество преимуществ и недостатков при принятии решений. Группы по определению состоят из двух или более человек и по этой причине, естественно, имеют доступ к большему количеству информации и обладают большей способностью обрабатывать эту информацию. ^[9] Однако они также создают ряд ограничений для принятия решений, например, требуют больше времени для принятия решений и, как следствие, спешат заключить соглашение низкого качества, чтобы успеть вовремя. Некоторые проблемы настолько просты, что процесс группового принятия решений приводит к тому, что на кухне слишком много поваров: для таких тривиальных вопросов групповое принятие решения является излишним и может привести к неудаче. Поскольку группы предлагают как преимущества, так и недостатки при принятии решений, Виктор Врум разработал нормативную модель принятия решений. ^[10] Это предполагает выбор различных методов принятия решений в зависимости от ситуации. В этой модели Врум выделил пять различных процессов принятия решений. ^[9]

Решать: Лидер группы использует других членов группы в качестве источников информации, но окончательное решение принимает самостоятельно и не объясняет членам группы, почему ему необходима эта информация.
Консультация (индивидуальная): Лидер разговаривает с каждым членом группы индивидуально и никогда не советуется с собранием группы. Затем он/она принимает окончательное решение в свете информации, полученной таким образом.
Консультация (группа): Группа и лидер встречаются, и он/она консультируется со всей группой сразу, спрашивая мнения и информацию, а затем принимает решение.
Способствовать: Лидер применяет кооперативный целостный подход, сотрудничая с группой в целом, когда они работают над единым и консенсусным решением. Лидер не является директивным и никогда не навязывает группе какое-либо конкретное решение. В этом случае окончательное решение принимает группа, а не лидер.
Делегат: Лидер занимает второстепенную позицию, передавая проблему группе. Лидер поддерживает, но позволяет группе прийти к решению без их прямого сотрудничества.

Системы поддержки принятия решений

Идея использования компьютеризированных систем поддержки обсуждается Джеймсом Ризоном в разделе «Интеллектуальные системы поддержки принятия решений» в его работе по теме человеческих ошибок. Джеймс Ризон отмечает, что события, последовавшие за аварией на «Три-миле», не вселили большой уверенности в эффективности некоторых из этих методов. Например, во время аварии в Дэвис-Бессе обе независимые системы отображения параметров безопасности вышли из строя до и во время происшествия. ^[11]

Программное обеспечение для принятия решений необходимо для автономных роботов и для различных форм активной поддержки принятия решений промышленными операторами, проектировщиками и менеджерами.

Из-за большого количества соображений, связанных с принятием многих решений, были разработаны компьютерные системы поддержки принятия решений (DSS), чтобы помочь лицам, принимающим решения, учитывать последствия различных ходов мышления. Они могут помочь снизить риск человеческих ошибок . СПР, которые пытаются реализовать некоторые когнитивные принятия решений функции человеком, называются интеллектуальными системами поддержки принятия решений (IDSS). ^[12] С другой стороны, активная и интеллектуальная СПП является важным инструментом проектирования сложных инженерных систем и управления крупными технологическими и бизнес-проектами. ^[13]

Факторы влияния

С возрастом когнитивные функции снижаются, а способность принимать решения снижается. Вообще говоря, младшая возрастная группа использует эффект командного решения, чтобы быть хорошим; с возрастом увеличивается разрыв между командным решением и отличным выбором.

Прошлый опыт может повлиять на будущие решения. Можно сделать вывод, что, когда решение дает положительные результаты, люди с большей вероятностью будут принимать решения одинаковым образом в аналогичных ситуациях. С другой стороны, люди склонны избегать повторения одних и тех же ошибок, поскольку будущие решения, основанные на прошлом опыте, не обязательно являются лучшими.

Когнитивная предвзятость — это явление, при котором люди часто искажают воспринимаемые результаты по собственным или ситуативным причинам, когда они воспринимают себя, других или внешнюю среду. В процессе принятия решений когнитивная предвзятость влияет на людей, делая их чрезмерно зависимыми или придавая больше доверия ожидаемым наблюдениям и предшествующим знаниям, одновременно отбрасывая информацию или наблюдения, которые считаются неопределенными, вместо того, чтобы сосредотачиваться на большем количестве факторов. Перспективы широкие. ^[14]

Ловушки группового обсуждения

Группы обладают большими информационными и мотивационными ресурсами и, следовательно, имеют потенциал превзойти отдельных лиц. Однако они не всегда реализуют этот потенциал. Группам часто не хватает надлежащих коммуникативных навыков. Со стороны отправителя это означает, что членам группы может не хватать навыков, необходимых для ясного выражения своих мыслей. На стороне получателя это означает, что недопонимание может быть результатом ограничений обработки информации и неправильных привычек людей слушать. В тех случаях, когда человек контролирует группу, это может помешать другим внести значимый вклад. ^[15]

Также бывает, что группы иногда используют обсуждение, чтобы избежать, а не принять решение. Тактика избегания включает в себя следующее: ^[9]

Прокрастинация: Замена высокоприоритетных задач задачами с более низким приоритетом. Группа откладывает принятие решения вместо того, чтобы изучить альтернативы и обсудить их относительные преимущества.
Поддержка: Группа может быстро или произвольно сформулировать решение, не продумывая его до конца. Затем они подкрепляют свое решение, преувеличивая благоприятные последствия решения и преуменьшая важность неблагоприятных последствий.
Отрицание ответственности: Группа делегирует принятие решения подкомитету или распределяет ответственность по всей группе, тем самым избегая ответственности.
Пробираясь через: Группа путается в этом вопросе, рассматривая лишь очень узкий круг альтернатив, которые лишь в небольшой степени отличаются от существующего выбора.
"Удовлетворительно": Сочетание слов «удовлетворить» и «достаточно». Участники принимают простое решение с низким уровнем риска вместо поиска лучшего решения.
Тривиализация: Группа будет избегать решения более крупных проблем, сосредоточив внимание на мелких проблемах.

Два фундаментальных «закона», которым слишком часто подчиняются группы:

Закон Паркинсона: «Задача будет расширяться, чтобы заполнить время, доступное для ее выполнения».
Закон тривиальности: «Количество времени, которое группа тратит на обсуждение проблемы, будет обратно пропорционально значимости проблемы».
(Например, комитет обсуждает расходы в размере 20 миллионов долларов в течение 3 минут и один комитет в размере 500 долларов в течение 15 минут.)

Неспособность поделиться информацией: Исследование с использованием задачи скрытых профилей показывает, что отсутствие обмена информацией является распространенной проблемой при принятии групповых решений. Это происходит, когда некоторые члены группы обладают информацией, которая не известна всем членам группы. Если бы все участники объединили всю свою информацию, они с большей вероятностью приняли бы оптимальное решение. Но если люди не поделятся всей своей информацией, группа может принять неоптимальное решение. Стассер и Титус показали, что частичный обмен информацией может привести к неправильному решению. ^[16] Лу и Юань обнаружили, что группы в восемь раз чаще давали правильный ответ на задачу, когда все члены группы располагали всей информацией, а не когда некоторая информация была известна только избранным членам группы. ^[17]

Когнитивные ограничения и последующие ошибки

Лица, участвующие в групповом принятии решений, часто функционируют в условиях существенных когнитивных потребностей. В результате когнитивные и мотивационные предубеждения часто могут отрицательно влиять на принятие групповых решений. По словам Форсайта, ^[9] Существует три категории потенциальных предубеждений, жертвой которых группа может стать при принятии решений:

«Комиссионные грехи»

Неправильное использование, злоупотребление и/или ненадлежащее использование информации, включая:

Настойчивость веры: Группа использует для принятия решений информацию, которая уже была сочтена неточной.
Смещение невозвратных издержек: Группа остается приверженной определенному плану, прежде всего, благодаря уже сделанным инвестициям в этот план, независимо от того, насколько неэффективным и/или неэффективным он мог стать.
Экстрадоказательная предвзятость: Группу, решившую использовать некоторую информацию, несмотря на то, что ей об этом сказали, следует игнорировать.
Предвзятость ретроспективного взгляда: Члены группы ошибочно переоценивают точность и/или значимость своих прошлых знаний о данном результате.

«Грехи бездействия»

Пропуск полезной информации. Это может включать в себя:

Смещение базовой ставки: Члены группы игнорируют имеющуюся у них информацию об основных тенденциях/тенденциях.
Фундаментальная ошибка атрибуции: Члены группы основывают свои решения на неточных оценках поведения людей, а именно, на переоценке внутренних факторов (например, личности) и недооценке внешних или контекстуальных факторов. (Примечание: этот феномен достоверно наблюдается в индивидуалистических, а не коллективистских культурах. ^[18])

«Грехи неточности»

Слишком сильно полагаться на эвристику , которая чрезмерно упрощает сложные решения. Это может включать в себя:

Эвристика доступности: Члены группы полагаются на информацию, которая легко доступна.
Конъюнктивная предвзятость: Когда группы не знают, что вероятность возникновения данного события является наименьшей верхней границей вероятности того, что это событие и любое другое данное событие произойдет вместе; таким образом, если вероятность второго события меньше единицы, возникновение пары всегда будет менее вероятным, чем появление одного первого события.
Эвристика репрезентативности: Члены группы слишком сильно полагаются на факторы принятия решений, которые кажутся значимыми, но на самом деле в большей или меньшей степени вводят в заблуждение.

См. также

Ссылки

^ Ларсон, Джеймс Р. (2010). В поисках синергии в работе малых групп . Психология Пресс. ISBN 9780805859447 .
^ Jump up to: ^а ^б «Принятие решений и решение проблем» . Институт управления чрезвычайными ситуациями FEMA .
^ Московичи, Серж; Заваллони, Мариса (1969). «Группа как поляризатор взглядов». Журнал личности и социальной психологии . 12 (2). Американская психологическая ассоциация (APA): 125–135. дои : 10.1037/h0027568 . ISSN 1939-1315 .
^ Jump up to: ^а ^б Дженис, Ирвинг Лестер (1972). Жертвы группового мышления: психологическое исследование внешнеполитических решений и фиаско . Бостон, Массачусетс: Компания Houghton Mifflin. ISBN 978-0-395-14002-4 .
^ Хаслам, С. Александр (24 мая 2004 г.). Психология в организациях . Лондон: Публикации SAGE. п. 177. ИСБН 978-0-7619-4231-3 .
^ Jump up to: ^а ^б Хасти, Рид; Камеда, Тацуя (2005). «Надежная красота правил большинства в групповых решениях». Психологический обзор . 112 (2): 494–508. CiteSeerX 10.1.1.336.3389 . дои : 10.1037/0033-295x.112.2.494 . ПМИД 15783295 .
^ Дэвис, Джеймс Х.; и др. (1988). «Влияние соломенных опросов на принятие групповых решений: последовательная схема голосования, время и местное большинство». Журнал личности и социальной психологии . 55 (6). Американская психологическая ассоциация (APA): 918–926. дои : 10.1037/0022-3514.55.6.918 . ISSN 1939-1315 .
^ Камеда, Тацуя; и др. (2002). «Анализ затрат и выгод социального / культурного обучения в нестационарной неопределенной среде». Эволюция и поведение человека . 23 (5). Эльзевир Б.В.: 373–393. дои : 10.1016/s1090-5138(02)00101-0 . ISSN 1090-5138 .
^ Jump up to: ^а ^б ^с ^д Форсайт, Д.Р. (2006). Принятие решений. В Форсайте, Д.Р., Групповая динамика (5-е изд.) (стр. 317-349) Бельмонт: Калифорния, Уодсворт, Cengage Learning.
^ Врум, Виктор Х. (2003). «Обучение менеджеров принятию решений и лидерству». Решение руководства . 41 (10). Изумруд: 968–978. дои : 10.1108/00251740310509490 . ISSN 0025-1747 . S2CID 155070602 .
^ Причина, Джеймс (26 октября 1990 г.). Человеческая ошибка . Издательство Кембриджского университета. ISBN 978-1-139-45729-3 .
^ См., например, «Подход к интеллектуальному советнику по принятию решений (IDA) для менеджеров по чрезвычайным ситуациям, 1999» .
^ См., например, «Инжиниринг принятия решений, подход к реинжинирингу бизнес-процессов (BPR) в напряженной промышленной и деловой среде» .
^ Дитрих, Синди. «Принятие решений: факторы, влияющие на принятие решений, используемая эвристика и результаты решений» . Журнал запросов/Студенческий пульс . Проверено 1 ноября 2020 г.
^ Брискин, Алан ; Калланан, Том; Эриксон, Шерил (март 2011 г.). Сила коллективной мудрости и ловушка коллективной глупости . Прочтите HowYouWant.com. ISBN 978-1-4587-3224-8 .
^ Стассер, Гарольд; Титус, Уильям (1985). «Объединение неразделенной информации при принятии групповых решений: предвзятая выборка информации во время обсуждения». Журнал личности и социальной психологии . 48 (6). Американская психологическая ассоциация (APA): 1467–1478. дои : 10.1037/0022-3514.48.6.1467 . ISSN 1939-1315 . S2CID 34000088 .
^ Лу, Ли; Юань, Ю. Конни; Маклеод, Поппи Лауретта (6 сентября 2011 г.). «Двадцать пять лет скрытых профилей в процессе принятия групповых решений». Обзор личности и социальной психологии . 16 (1). Публикации SAGE: 54–75. дои : 10.1177/1088868311417243 . ISSN 1088-8683 . ПМИД 21896790 . S2CID 12237599 .
^ Ли, Чен; Чен, Уцин (2006). «Культурные ограничения фундаментальной ошибки атрибуции» . Достижения психологической науки (на китайском языке). 14 (6): 938–943. ISSN 1671-3710 .

[1] Ларсон, Джеймс Р. (2010). В поисках синергии в работе малых групп . Психология Пресс. ISBN 9780805859447 .

[training.fema.gov-2] Jump up to: ^а ^б «Принятие решений и решение проблем» . Институт управления чрезвычайными ситуациями FEMA .

[3] Московичи, Серж; Заваллони, Мариса (1969). «Группа как поляризатор взглядов». Журнал личности и социальной психологии . 12 (2). Американская психологическая ассоциация (APA): 125–135. дои : 10.1037/h0027568 . ISSN 1939-1315 .

[janis72-4] Jump up to: ^а ^б Дженис, Ирвинг Лестер (1972). Жертвы группового мышления: психологическое исследование внешнеполитических решений и фиаско . Бостон, Массачусетс: Компания Houghton Mifflin. ISBN 978-0-395-14002-4 .

[5] Хаслам, С. Александр (24 мая 2004 г.). Психология в организациях . Лондон: Публикации SAGE. п. 177. ИСБН 978-0-7619-4231-3 .

[hastie05-6] Jump up to: ^а ^б Хасти, Рид; Камеда, Тацуя (2005). «Надежная красота правил большинства в групповых решениях». Психологический обзор . 112 (2): 494–508. CiteSeerX 10.1.1.336.3389 . дои : 10.1037/0033-295x.112.2.494 . ПМИД 15783295 .

[7] Дэвис, Джеймс Х.; и др. (1988). «Влияние соломенных опросов на принятие групповых решений: последовательная схема голосования, время и местное большинство». Журнал личности и социальной психологии . 55 (6). Американская психологическая ассоциация (APA): 918–926. дои : 10.1037/0022-3514.55.6.918 . ISSN 1939-1315 .

[8] Камеда, Тацуя; и др. (2002). «Анализ затрат и выгод социального / культурного обучения в нестационарной неопределенной среде». Эволюция и поведение человека . 23 (5). Эльзевир Б.В.: 373–393. дои : 10.1016/s1090-5138(02)00101-0 . ISSN 1090-5138 .

[forsyth06-9] Jump up to: ^а ^б ^с ^д Форсайт, Д.Р. (2006). Принятие решений. В Форсайте, Д.Р., Групповая динамика (5-е изд.) (стр. 317-349) Бельмонт: Калифорния, Уодсворт, Cengage Learning.

[10] Врум, Виктор Х. (2003). «Обучение менеджеров принятию решений и лидерству». Решение руководства . 41 (10). Изумруд: 968–978. дои : 10.1108/00251740310509490 . ISSN 0025-1747 . S2CID 155070602 .

[11] Причина, Джеймс (26 октября 1990 г.). Человеческая ошибка . Издательство Кембриджского университета. ISBN 978-1-139-45729-3 .

[12] См., например, «Подход к интеллектуальному советнику по принятию решений (IDA) для менеджеров по чрезвычайным ситуациям, 1999» .

[13] См., например, «Инжиниринг принятия решений, подход к реинжинирингу бизнес-процессов (BPR) в напряженной промышленной и деловой среде» .

[14] Дитрих, Синди. «Принятие решений: факторы, влияющие на принятие решений, используемая эвристика и результаты решений» . Журнал запросов/Студенческий пульс . Проверено 1 ноября 2020 г.

[Briskin2011-15] Брискин, Алан ; Калланан, Том; Эриксон, Шерил (март 2011 г.). Сила коллективной мудрости и ловушка коллективной глупости . Прочтите HowYouWant.com. ISBN 978-1-4587-3224-8 .

[16] Стассер, Гарольд; Титус, Уильям (1985). «Объединение неразделенной информации при принятии групповых решений: предвзятая выборка информации во время обсуждения». Журнал личности и социальной психологии . 48 (6). Американская психологическая ассоциация (APA): 1467–1478. дои : 10.1037/0022-3514.48.6.1467 . ISSN 1939-1315 . S2CID 34000088 .

[17] Лу, Ли; Юань, Ю. Конни; Маклеод, Поппи Лауретта (6 сентября 2011 г.). «Двадцать пять лет скрытых профилей в процессе принятия групповых решений». Обзор личности и социальной психологии . 16 (1). Публикации SAGE: 54–75. дои : 10.1177/1088868311417243 . ISSN 1088-8683 . ПМИД 21896790 . S2CID 12237599 .

[18] Ли, Чен; Чен, Уцин (2006). «Культурные ограничения фундаментальной ошибки атрибуции» . Достижения психологической науки (на китайском языке). 14 (6): 938–943. ISSN 1671-3710 .

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16]

[17]

[18]