Бизнес-процесс реинжиниринг

Бизнес-процесс реинжиниринг (BPR/BPRE) кратко

Business Process Reengineering ( BPR )-это стратегия управления бизнесом, первоначально впервые представленная в начале 1990-х годов, сосредоточив внимание на анализе и разработке рабочих процессов и бизнес-процессов в организации. BPR стремится помочь организациям в основном переосмыслить, как они выполняют свою работу, чтобы улучшить обслуживание клиентов , сократить эксплуатационные расходы мирового класса и стать конкурентами .

BPR стремится помочь компаниям радикально реструктурировать свои организации, сосредоточившись на основании проектирования своих бизнес-процессов. Согласно раннему стороннику BPR Томасу Х. Давенпорту (1990), бизнес -процесс представляет собой набор логически связанных задач для достижения определенного бизнес -результата. Реинжиниринг подчеркнул целостное внимание к бизнес-целям и тому, как с ними связаны процессы, поощряя полномасштабное воссоздание процессов, а не итеративную оптимизацию подпроцессов. На BPR влияют технологические инновации, так как игроки отрасли заменяют старые методы бизнес-операций на экономические инновационные технологии, такие как автоматизация, которые могут радикально преобразовать бизнес-операции.

Реинжинирирование бизнес-процессов также известно как перепроектирование бизнес-процессов, трансформация бизнеса или управление изменениями бизнес-процессов.

Обзор

Реинжиниринг руководства и отношения миссии и рабочих процессов с информационными технологиями

Реинжинирирование бизнес-процессов (BPR) является комплексным подходом к перепроектированию и оптимизации организационных процессов для повышения эффективности, эффективности и адаптивности. Этот метод организационной трансформации реализуется путем анализа и реструктуризации различных аспектов бизнеса, таких как рабочие процессы, коммуникация и процессы принятия решений, с целью достижения значительных улучшений в производительности, таких как повышение производительности, снижение затрат и улучшение клиентов удовлетворение. BPR - это мощный инструмент, который может быть применен к различным отраслям и организациям всех размеров, и он может быть достигнут с помощью различных методологий и методов, таких как картирование процессов, моделирование процессов и автоматизация процессов. Организации реинжинируют две ключевые области своего бизнеса. Во-первых, они используют современные технологии для улучшения процессов распространения данных и принятия решений. Затем они изменяют функциональные организации для формирования функциональных команд. Реинжиниринг начинается с высокого уровня оценки миссии организации, стратегических целей и потребностей клиентов . Задаются основные вопросы, такие как «необходимо ли пересмотреть нашу миссию? Соответствуют ли наши стратегические цели с нашей миссией? Кто наши клиенты?» Организация может обнаружить, что она работает на сомнительных предположениях, особенно с точки зрения желаний и потребностей своих клиентов. Только после того, как организация переосмыслит то, что она должна делать, продолжает ли это решить, как лучше всего это сделать.

В рамках этой базовой оценки миссий и целей реинжиниринг фокусируется на бизнес-процессах организации-шаги и процедуры, которые регулируют то, как ресурсы используются для создания продуктов и услуг , которые отвечают потребностям конкретных клиентов или рынков . В качестве структурированного упорядочения рабочих этапов по времени и месту бизнес -процесс может быть разложен на конкретные действия, измеренные, моделируемые и улучшенные. Это также может быть полностью переработано или полностью устранено. Реинжиниринг идентифицирует, анализирует и переосмысливает основные бизнес-процессы организации с целью достижения улучшения критических показателей эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.

Реинжиниринг признает, что бизнес-процессы организации обычно фрагментируются на подпроцессы и задачи, которые выполняются несколькими специализированными функциональными областями в организации. Часто никто не несет ответственности за общую производительность всего процесса. Реинжиниринг утверждает, что оптимизация производительности подпроцессов может привести к некоторым преимуществам, но не может привести к улучшениям, если сам процесс является принципиально неэффективным и устаревшим. По этой причине реинжиниринг фокусируется на переосмыслении процесса в целом для достижения максимально возможных преимуществ для организации и их клиентов. Этот стремление к реализации усовершенствований в основном переосмыслении работы организации отличает реинжиниринг от усилий по улучшению процессов, которые сосредоточены на функциональном или постепенном улучшении.

История

BPR начинал как техника частного сектора, чтобы помочь организациям переосмыслить, как они выполняют свою работу, чтобы улучшить обслуживание клиентов , сократить эксплуатационные расходы мирового класса и стать конкурентами . Ключевым стимулом для реинжиниринга стало постоянное развитие и развертывание информационных систем и сетей . Организации становятся более смелыми в использовании этой технологии для поддержки бизнес -процессов, а не уточняют текущие способы выполнения работы.

Реинжиниринг работы: не автоматизируйте, уничтожить, 1990

В 1990 году Майкл Хаммер , бывший профессор компьютерных наук в Массачусетском технологическом институте (MIT), опубликовал статью «Реинжиниринг работы: не автоматизировать, уничтожить» в Гарвардском бизнес -обзоре , в которой он утверждал, что основная проблема Для менеджеров следует уничтожить формы работы, которые не добавляют ценность, а не используют технологии для ее автоматизации. Это утверждение неявно обвиняемых менеджеров в том, что они сосредоточились на неправильных вопросах, а именно на то, что технология в целом и более конкретно информационные технологии использовалась в первую очередь для автоматизации существующих процессов, а не для использования его в качестве фактора для обеспечения невыполнения значений.

Претензия Хаммера была простой: большая часть выполняемой работы не добавляет никакой ценности для клиентов, и эта работа должна быть удалена, а не ускоряться с помощью автоматизации. Вместо этого компании должны пересмотреть свою неспособность удовлетворить потребности клиентов и их недостаточную структуру затрат Полем Даже устоявшиеся мыслители управления, такие как Питер Друкер и Том Петерс , принимали и выступали за BPR в качестве нового инструмента для (повторного) успеха в динамичном мире. В течение следующих лет быстрорастущее количество публикаций, книг, а также журнальные статьи были посвящены BPR, и многие консалтинговые фирмы приступили к этой тенденции и разработали методы BPR. Тем не менее, критики быстро должны были утверждать, что BPR - это способ дегуманизировать рабочее место, повысить управленческий контроль и оправдать сокращение , т.е. значительное сокращение рабочей силы, и возрождение тейлоризма под другим лейблом.

Несмотря на эту критику, реинжиниринг был принят ускоряющимся темпом, и к 1993 году 60% компаний из списка Fortune 500 утверждали, что либо инициировали усилия по реинжиниринге, либо планируют это сделать. Эта тенденция была вызвана быстрым внедрением BPR консалтинговой отраслью, а также исследованием, сделанным в Америке , Проводимый MIT, который показал, как компании во многих американских отраслях отстали за своими иностранными коллегами с точки зрения конкурентоспособности, времени на рынок и производительности .

Развитие после 1995 года

С публикацией критических замечаний в 1995 и 1996 годах некоторыми ранних сторонников BPR В сочетании с злоупотреблениями и неправильными употреблением концепции других, реинжиниринг пыла в США начал ухудшаться. С тех пор, рассмотрение бизнес -процессов в качестве отправной точки для бизнес -анализа и редизайна стал широко принятым подходом и является стандартной частью портфеля методологии изменений, но обычно выполняется менее радикальным способом, чем первоначально предлагалось.

Совсем недавно концепция управления бизнес -процессами (BPM) привлекла большое внимание в корпоративном мире и может считаться преемником волны BPR 1990 -х годов, поскольку она равномерно обусловлена ​​стремлением к эффективности процесса, поддерживаемой информационными технологиями. Эквивалентно критике, выдвинутой против BPR, теперь обвиняется BPM сосредоточиться на технологии и игнорировать люди аспектов перемен.

Темы

Наиболее заметными определениями реинжиниринга являются:

• «... фундаментальное переосмысление и радикальный перепроектирование бизнес -процессов для достижения ... Улучшения в критических современных современных показателях производительности, такие как стоимость, качество, обслуживание и скорость».
• «Охватывает представление о новых стратегиях работы, фактической деятельности по проектированию процессов и реализации изменений во всех его сложных технологических, человеческих и организационных аспектах».

BPR отличается от других подходов к развитию организации (OD), особенно постоянного улучшения или движения TQM, благодаря своей цели к фундаментальным и радикальным изменениям, а не итеративному улучшению. Чтобы достичь основных улучшений, которые стремится BPR, изменение структурных организационных переменных, и другие способы управления и выполнения работы часто считаются недостаточными. Для того, чтобы иметь возможность пожинать достижимые преимущества, использование информационных технологий (ИТ) рассматривается как основной фактор. Несмотря на то, что он традиционно использовался для поддержки существующих бизнес -функций, то есть он использовался для повышения организационной эффективности, теперь он играет роль в качестве фактора новых организационных форм и моделей сотрудничества внутри организаций и между организациями и между организациями. .

BPR получает свое существование от различных дисциплин, и четыре основных областях могут быть определены как подверженные изменениям в BPR - организации, технологии, стратегии и людей - где представление процесса используется в качестве общей основы для рассмотрения этих измерений.

Бизнес -стратегия является основной движущей силой инициатив BPR, а другие аспекты регулируются охватывающей ролью стратегии. Организация отражает структурные элементы компании, такие как иерархические уровни, состав организационных единиц и распределение работы между ними Полем Технология связана с использованием компьютерных систем и других форм коммуникационных технологий в бизнесе. В BPR информационные технологии, как правило, считаются способствующими новыми формами организации и сотрудничества, а не поддерживают существующие бизнес -функции. Измерение людей / человеческих ресурсов касается таких аспектов, как образование, обучение, мотивация и системы вознаграждения. Концепция бизнес -процессов - взаимосвязанные действия, направленные на создание продукции добавленной стоимости для клиента - является основной основной идеей BPR. Эти процессы характеризуются рядом атрибутов: владение процессами, фокусировка клиентов, добавление стоимости и межфункциональность.

Роль информационных технологий

Информационные технологии (ИТ) исторически играли важную роль в реинжиниринговой концепции. Некоторые считают, что это является основным фактором для новых форм работы и сотрудничества в организации и между организационными границами .

BPR Литература определили несколько так называемых разрушительных технологий , которые должны были бросить вызов традиционной мудрости о том, как должна выполняться работа.

• Общие базы данных, предоставляя информацию во многих местах
• Экспертные системы, позволяющие универсалам выполнять специализированные задачи
• Телекоммуникационные сети, позволяющие организациям быть централизованными и децентрализованными одновременно
• Инструменты поддержки решений, позволяющие принимать решения быть частью работы каждого
• Беспроводная связь передачи данных и портативные компьютеры , позволяющие полевым персоналам независимым от работы
• Interactive VideoDisk, чтобы получить немедленный контакт с потенциальными покупателями
• Автоматическая идентификация и отслеживание, позволяя вещам рассказать, где они находятся, вместо того, чтобы быть найденным
• Высокие вычисления, позволяющие планировать и пересмотреть на лету

Особенно в середине 1990-х годов системы управления рабочими процессами считались значительным участником повышения эффективности процесса. Кроме того, поставщики ERP ( планирование ресурсов предприятия ), такие как SAP , JD Edwards , Oracle и PeopleSoft , позиционировали свои решения в качестве транспортных средств для перепроектирования и улучшения бизнес -процессов.

Исследования и методология

Модель на основе подхода PRLC

Хотя этикетки и шаги немного различаются, ранние методологии, которые были основаны на ИТ-ориентированных решениях BPR, имеют многие из тех же основных принципов и элементов. Следующая контур является одной из таких моделей, основанной на подходе жизненного цикла процесса (PRLC), разработанного Guha. Упрощенная схема схема использования подхода бизнес -процессов, примером для фармацевтических исследований и разработок

1. Структурная организация с функциональными единицами
2. Внедрение разработки нового продукта как межфункциональный процесс
3. Воспространенная структуризация и оптимизация, удаление не значимых добавлений задач

Получив пользу от уроков, извлеченных от ранних посредников, некоторые практикующие BPR выступали за изменение акцента на ориентированную на клиента, в отличие от ИТ-ориентированной методологии. Одна из таких методологий, которая также включала оценку риска и воздействия, чтобы учесть влияние, которое BPR может оказать на работу и операции, была описана Lon Roberts (1994). Робертс также подчеркнул использование инструментов управления изменениями для активного решения устойчивости к изменению фактора, связанного с гибелью многих инициатив реинжиниринга, которые хорошо выглядели на чертежной доске.

Некоторые элементы, которые можно использовать в контрольном списке анализа процесса: уменьшить передачу передач, централизовать данные, уменьшить задержки, быстрее бесплатные ресурсы, объединить аналогичные действия. Также в сфере управленческого консалтинга было разработано значительное количество методологических подходов.

Рамки

Бхудеб Чакраварти разработала платформу для простых в семинальном вдохновении, за которой может последовать любой аналитик процесса для выполнения BPR. Семь этапов рамки инициируют новый проект реинжиниринга процесса и подготовка к тому же бизнесу; Вести переговоры со старшим руководством, чтобы получить разрешение на начало проекта реинжиниринга процесса; Выберите ключевые процессы, которые необходимо реинжинирировать; Спланировать процесс реинжиниринга; Исследовать процессы для анализа проблемных областей; Попробуйте выбранные процессы для улучшения производительности и обеспечения успешной реализации перепроектированных процессов посредством надлежащего мониторинга и оценки.

Факторы успеха и неудачи

Факторы, которые важны для успеха BPR, включают:

1. Композиция команды BPR.
2. Анализ потребностей бизнеса.
3. Адекватная ИТ -инфраструктура.
4. Эффективное управление изменениями .
5. Продолжающееся непрерывное улучшение.

Аспекты модифицированных усилий BPM включают организационные структуры, системы управления, обязанности сотрудников и измерения производительности, системы стимулирования, развитие навыков и использование ИТ. BPR может потенциально повлиять на все аспекты того, как бизнес проводится сегодня. Оптовые изменения могут привести к результатам, начиная от завидного успеха до завершения неудачи.

В случае успеха, инициатива BPM может привести к повышению качества, обслуживанию клиентов и конкурентоспособности, а также к сокращению затрат или времени цикла. Тем не менее, 50-70% проектов реинжиниринга являются либо неудачами, либо не достигают значительной выгоды.

Есть много причин для неоптимальных бизнес-процессов, которые включают:

1. Один отдел может быть оптимизирован за счет другого
2. Отсутствие времени, чтобы сосредоточиться на улучшении бизнес -процесса
3. Отсутствие признания степени проблемы
4. Отсутствие обучения
5. Люди используют лучший инструмент, который у них есть в их распоряжении, который обычно преуспевает , чтобы решить проблемы
6. Неадекватная инфраструктура
7. Чрезмерно бюрократические процессы
8. Отсутствие мотивации

Многие неудачные попытки BPR могли быть связаны с путаницей вокруг BPR, и как его следует выполнять. Организации хорошо знали, что необходимо внести изменения, но не знали, какие области изменить или как их изменить. В результате реинжиниринг процесса - это концепция управления, которая была сформирована в результате проб и ошибок или, другими словами, практическим опытом. По мере того, как все больше и больше предприятий реинжинируют свои процессы, знание того, что вызвало успехи или неудачи, становится очевидным. Чтобы воспользоваться длительными преимуществами, компании должны быть готовы изучить, как стратегия и реинжиниринг дополняют друг друга, обучаясь количественно определять стратегию с точки зрения затрат, этапов и графиков, принимая право собственности на стратегию по всей организации, оценивая текущие возможности организации и процесс реалистично и связывая стратегию с процессом составления бюджета. В противном случае BPR является лишь краткосрочной эффективностью.

Общепринятая приверженность

Основные изменения в бизнес -процессах оказывают непосредственное влияние на процессы, технологии, роли рабочих мест и культуру на рабочем месте. Значительные изменения даже в одной из этих областей требуют ресурсов, денег и лидерства. Изменение их одновременно - необычная задача. Как и любое большое и сложное предприятие, внедрение RE Engineering требует талантов и энергий широкого спектра экспертов. Поскольку BPR может привлечь несколько областей в рамках организации, важно получить поддержку от всех пострадавших департаментов. Благодаря участию выбранных членов департамента организация может получить ценный вклад до внедрения процесса; Шаг, который способствует как сотрудничеству, так и жизненно важному принятию процесса восстановления всеми сегментами организации.

Получение приверженности по всему предприятию включает в себя следующее: спонсорство высшего руководства, рост вверх по пользователям процессов, выделенную команду BPR и распределение бюджета для общего решения с мерами для демонстрации стоимости. Прежде чем какой -либо проект BPR может быть успешно реализован, должно быть приверженность проекту управлению организацией, и должно быть обеспечено сильное лидерство. Регистрационные усилия ни в коем случае не могут быть предприняты без общенациональной приверженности целям. Тем не менее, высшее руководство является обязательным условием для успеха. Лучшее руководство должно признать необходимость в изменениях, развить полное понимание того, что такое BPR, и планировать, как их достичь.

Лидерство должно быть эффективным, сильным, видимым и креативным в мышлении и понимании, чтобы обеспечить четкое видение . Убедить каждую пострадавшую группу в организации необходимости в BPR является ключевым шагом в успешной реализации процесса. Информируя все затронутые группы на каждом этапе и подчеркивая положительные результаты конечных результатов инженерного процесса, можно минимизировать сопротивление изменению и увеличить шансы на успех. Конечный успех BPR зависит от сильного, последовательного и постоянного участия всех уровней департамента в организации.

Командная композиция

После того, как общенациональное обязательство было обеспечено от всех департаментов, вовлеченных в инженерные усилия RE и на разных уровнях, необходимо сделать критический шаг в выборе команды BPR. Эта команда сформирует ядро ​​усилий BPR, принимает ключевые решения и рекомендации, а также поможет сообщить подробности и преимущества программы BPR всей организации. Детерминанты эффективной команды BPR могут быть обобщены следующим образом:

• Компетентность членов команды, их мотивация,
• их авторитет в организации и их творчество,
• Расширение прав и возможностей команды, обучение членов по картированию процессов и методам мозгового штурма,
• Эффективное руководство команды,
• Правильная организация команды,
• Дополнительные навыки среди членов команды, адекватный размер, взаимозаменяемая ответственность, ясность подхода к работе и
• специфичность целей.

Наиболее эффективные команды BPR включают активных представителей следующих рабочих групп: высшее руководство, бизнес -область, ответственная за решаемый процесс, технологические группы, финансы и члены всех групп пользователей Ultimate Process. Члены команды, которые выбраны из каждой рабочей группы в организации, будут повлиять на результат повторного процесса в соответствии с желаемыми требованиями. Команда BPR должна быть смешана в глубине и знаниях. Например, он может включать членов со следующими характеристиками:

• Участники, которые вообще не знают процесса.
• Участники, которые знают процесс наизнанку.
• Клиенты, если возможно.
• Члены, представляющие пострадавшие департаменты.
• Один или два члена лучших, самых ярких, страстных и преданных технологических экспертов.
• Члены извне организации.

Более того, Covert (1997) рекомендует, чтобы для эффективной команды BPR он был под десятью игроками. Если организация не может удержать команду в управляемом размере, весь процесс будет намного сложнее выполнить эффективно и эффективно. Усилия команды должны быть сосредоточены на выявлении возможностей прорыва и разработке новых рабочих этапов или процессов, которые создадут квантовые выгоды и конкурентное преимущество.

Анализ потребностей бизнеса

Другим важным фактором успеха любых усилий BPR является тщательный анализ потребностей бизнеса. Слишком часто команды BPR прыгают непосредственно в технологию, не оценивая текущие процессы организации и определяя, что именно требует инженерия. На этом этапе анализа должна проводиться ряд сессий с владельцами процессов и заинтересованными сторонами, касающимися необходимости и стратегии для BPR. Эти сессии достигают консенсуса в отношении видения идеального бизнес -процесса. Они помогают определить основные цели для BPR в каждом отделе, а затем коллективно определяют цели, как проект повлияет на каждую рабочую группу или отдел на индивидуальной основе и бизнес -организации в целом. Идея этих сессий состоит в том, чтобы концептуализировать идеальный бизнес -процесс для организации и создать модель бизнес -процесса. Те элементы, которые кажутся ненужными или нереалистичными, могут быть устранены или изменены позже на стадии диагностики проекта BPR. Важно признать и оценить все идеи, чтобы все участники чувствовали, что они являются частью этого важного и важного процесса. Результаты этих встреч помогут сформулировать базовый план для проекта.

Этот план включает в себя следующее:

• определение конкретных проблемных областей,
• укрепление определенных целей и
• определение бизнес -целей.

Анализ потребностей бизнеса вносит значительный вклад в усилия по реинжинирингу, помогая команде BPR определить приоритеты и определить, где она должна сосредоточить свои усилия по улучшению.

Анализ потребностей бизнеса также помогает в том, чтобы связать цели проекта BPR с ключевыми бизнес -целями и общим стратегическим направлением для организации. Эта связь должна показать потоку сверху до нижней части организации, поэтому каждый человек может легко подключить общее направление бизнеса с помощью усилий по реинжиниринге. Это выравнивание должно быть продемонстрировано с точки зрения финансовых показателей, обслуживания клиентов, ассоциированной стоимости и видения организации. Разработка целей бизнес -зрения и процесса полагается, с одной стороны, на четкое понимание сильных сторон, слабых сторон и структуры рынка, а также с другой, на осведомленность и знания об инновационной деятельности, предпринимаемой конкурентами и другими организациями.

Проекты BPR, которые не согласуются со стратегическим направлением организации, могут быть контрпродуктивными. Всегда существует вероятность того, что организация может сделать значительные инвестиции в область, которая не является основной компетенцией для компании, а затем передает эту возможность. Такие инженерные инициативы расточительны и крадут ресурсы у других стратегических проектов. Более того, без стратегического выравнивания ключевые заинтересованные стороны и спонсоры организации могут оказаться неспособными обеспечить уровень поддержки потребностей организации с точки зрения ресурсов, особенно если существуют другие более важные проекты для будущего бизнеса, и в большей степени соответствуют стратегическое направление.

Адекватная ИТ -инфраструктура

Исследователи считают адекватную переоценку и состав ИТ -инфраструктуры как жизненно важный фактор в успешной реализации BPR. Hammer (1990) предписывает использование его для оспаривания предположений, присущих рабочему процессу, которые существовали задолго до появления современных компьютерных и коммуникационных технологий. Факторы, связанные с ИТ -инфраструктурой, все чаще рассматриваются многими исследователями и практиками как жизненно важный компонент успешных усилий по BPR.

• Эффективное выравнивание ИТ -инфраструктуры и стратегии BPR,
• Создание эффективной ИТ -инфраструктуры,
• Адекватное решение инвестиций в инфраструктуру ИТ -инфраструктуры,
• адекватное измерение эффективности ИТ -инфраструктуры,
• надлежащие информационные системы (IS) интеграция,
• Эффективная инженерная инженерия наследия, есть,
• Увеличение компетенции ИТ -функции и
• Эффективное использование программных инструментов является наиболее важным фактором, который способствует успеху проектов BPR.

Это жизненно важные факторы, которые способствуют созданию эффективной ИТ -инфраструктуры для бизнес -процессов. BPR должен сопровождаться стратегическим планированием, которое рассматривает использование его в качестве конкурентного инструмента. ИТ -инфраструктура состоит из физических активов, интеллектуальных активов, общих услуг, и их связи. То, как составляются компоненты ИТ -инфраструктуры, и их связи определяют степень, в которой могут быть доставлены информационные ресурсы. Эффективный процесс композиции ИТ-инфраструктуры следует над нисходящим подходом, начиная с бизнес-стратегии и является стратегией и прохождением через проекты данных, систем и компьютерной архитектуры.

Связи между компонентами ИТ -инфраструктуры, а также описания их контекстов взаимодействия важны для обеспечения целостности и согласованности среди компонентов ИТ -инфраструктуры. Кроме того, ИТ -стандарты играют важную роль в примирении различных компонентов инфраструктуры для предоставления общих ИТ -услуг, которые имеют определенную степень эффективности для поддержки приложений бизнес -процессов, а также для руководства процессом приобретения, управления и использования ИТ -активов. ИТ -инфраструктура, общие услуги, и компоненты ИТ -инфраструктуры человека, с точки зрения их обязанностей и их необходимого опыта, имеют жизненно важное значение для процесса состава ИТ -инфраструктуры. Стратегическое выравнивание ИТ приближается в процессе интеграции между бизнесом и ИТ -стратегиями, а также между ИТ и организационной инфраструктурой.

Большинство аналитиков рассматривают BPR и IT как безвозвратно связанный. Например, Walmart не смог бы реинжинирировать процессы, используемые для закупки и распространения розничных товаров для массового рынка без него. Ford смог уменьшить свою численность персонала в отделе закупок на 75 процентов, используя его в сочетании с BPR, в другом известном примере. ИТ -инфраструктура и BPR взаимозависимы в том смысле, что решение требований к информации для новых бизнес -процессов определяет избирателей ИТ -инфраструктуры, а признание возможностей ИТ обеспечивает альтернативы для BPR. Создание отзывчивой ИТ -инфраструктуры сильно зависит от соответствующего определения потребностей в информации о бизнес -процессах. Это, в свою очередь, определяется типами видов деятельности, встроенных в бизнес -процесс, и их последовательность и зависимость от других организационных процессов.

Эффективное управление изменениями

Al-Mashari и Zairi (2000) предполагают, что BPR включает изменения в поведение и культуру, процессы и технологии людей. В результате существует много факторов, которые предотвращают эффективную реализацию BPR и, следовательно, ограничивают инновации и постоянное улучшение. Управление изменениями , которое включает в себя все человеческие и социальные изменения и методы культурной корректировки, необходимые для управления, для облегчения введения недавно разработанных процессов и структур в рабочую практику и эффективно решать сопротивление, рассматривается многими исследователями как решающий компонент любого BPR усилия. Одним из наиболее упущенных препятствий для успешной реализации проекта BPR является сопротивление тем, которые, как считает исполнителем, принесет пользу больше всего. Большинство проектов недооценивают культурный эффект основного процесса и структурных изменений, и в результате не достигают полного потенциала их изменений. Многие люди не понимают, что изменения - это не событие, а скорее методика управления.

Управление изменениями - это дисциплина управления изменениями как процесс, учитывая, что сотрудники - это люди, а не программируемые машины. Изменения неявно обусловлены мотивацией, которая подпитывается признанием необходимости изменений. Важным шагом к любым успешным усилиям по реинжиниринге является передача понимания необходимости изменений. Это хорошо известный факт, что организации не меняются, если люди не изменятся; Чем лучше изменение, тем менее болезненным является переход.

Организационная культура является определяющим фактором в успешной реализации BPR. Организационная культура влияет на способность организации адаптироваться к изменениям. Культура в организации-это самоусиливающийся набор убеждений, взглядов и поведения. Культура является одним из самых устойчивых элементов организационного поведения, и его чрезвычайно трудно изменить. BPR должен учитывать текущую культуру, чтобы эффективно изменить эти убеждения, отношения и поведение. Сообщения, передаваемые из управления в организации, постоянно соблюдают текущую культуру. Изменения неявно обусловлены мотивацией, которая подпитывается признанием необходимости изменений.

Первым шагом к любым успешным усилиям по преобразованию является передача понимания необходимости изменений. Система вознаграждений управления, истории о происхождении компании и ранние успехи основателей, физических символов и икон компании постоянно соблюдают послание текущей культуры. Внедрение BPR успешно зависит от того, как тщательно руководство передает новые культурные сообщения в организацию. Эти сообщения предоставляют людям в организации руководство по прогнозированию результатов приемлемых моделей поведения. Люди должны быть в центре любого успешного бизнеса.

BPR не является рецептом успешной трансформации бизнеса, если он фокусируется только на компьютерной технологии и перепроектировании процессов. Фактически, многие проекты BPR потерпели неудачу, потому что они не признали важность человеческого элемента в реализации BPR. Понимание людей в организациях, нынешней культуры компании, мотивации, лидерства и прошлых результатов необходимо для распознавания, понимания и интеграции в видение и реализацию BPR. Если человеческий элемент уделяется равным или большим акцентом на BPR, шансы успешной трансформации бизнеса существенно увеличиваются.

Продолжающееся непрерывное улучшение

Многие теоретики организационных изменений придерживаются общего взгляда на организации, а также постепенно корректируются и постепенно реагируют на отдельные кризисы по мере их возникновения, когда они возникают Общие элементы:

• BPR является последовательным и продолжающимся процессом, и его следует рассматривать как стратегия улучшения, которая позволяет организации переходить от традиционной функциональной ориентации к той, которая соответствует стратегическим бизнес -процессам.
• Непрерывное улучшение определяется как склонность организации к продолжению постепенного и инновационного улучшения в своих процессах, продуктах и ​​услугах. Повышенное изменение регулируется знаниями, полученными в результате каждого предыдущего цикла изменений.
• Крайне важно, чтобы инфраструктура автоматизации активности BPR предусматривала измерения производительности для поддержки непрерывных улучшений. Он должен будет эффективно собирать соответствующие данные и разрешить доступ к соответствующим лицам.
• Чтобы гарантировать, что процесс генерирует желаемые преимущества, он должен быть проверен до того, как он будет развернут для конечных пользователей. Если это не выполняет удовлетворительно, необходимо учитывать больше времени для изменения процесса до тех пор, пока он не произойдет.
• Основной концепцией для практиков качества является использование петлей обратной связи на каждом этапе процесса и среды, которая поощряет постоянную оценку результатов и индивидуальных усилий по улучшению.
• На уровне конечного пользователя должен быть проактивный механизм обратной связи, который обеспечивает и облегчает решение проблем и проблем. Это также будет способствовать непрерывной оценке и оценке риска, которые необходимы на протяжении всего процесса реализации для борьбы с любыми рисками в их начальном состоянии и обеспечения успеха усилий по реинжиниринге.
• Предвидение и планирование обработки рисков важны для эффективного борьбы с любым риском, когда он впервые происходит, и как можно раньше в процессе BPR. Интересно, что многие из успешных применений реинжиниринга, описанных его сторонниками, находятся в организациях, практикующих программы постоянного улучшения.
• Хаммер и Шамби (1993) Используйте IBM Credit Corporation, а также Ford и Kodak, в качестве примеров компаний, которые успешно выполнили BPR из-за того, что у них были долгосрочные программы постоянного улучшения.

В заключение, успешный BPR может потенциально создать существенные улучшения в том, как организации ведут бизнес и могут фактически привести к фундаментальным улучшениям для бизнес -операций. Однако для достижения этого есть некоторые ключевые факторы успеха, которые необходимо учитывать при выполнении BPR.

Факторы успеха BPR представляют собой набор уроков, извлеченных из реинжиниринговых проектов, и из этих уроков появились распространенные темы. Кроме того, окончательный успех BPR зависит от людей, которые это делают, и от того, насколько хорошо они могут быть преданы и мотивированы, чтобы быть креативными и применять свои подробные знания к реинжиниринговой инициативе. Организации, планирующие предпринять BPR, должны учитывать факторы успеха BPR, чтобы гарантировать, что их усилия по реинжиниринге, связанные с изменениями, были всеобъемлющими, хорошо реализованы и имели минимальный шанс на неудачу. Это было очень полезно во всех терминах

Критика

Многие компании использовали реинжиниринг в качестве предлога для сокращения , хотя это не было намерением сторонников реинжиниринга; Следовательно, реинжиниринг заработал репутацию за то, что он был синонимом сокращения и увольнений.

Во многих обстоятельствах реинжиниринг не всегда оправдал свои ожидания. Некоторые заметные причины включают:

• Реинжиниринг предполагает, что фактором, который ограничивает эффективность организации, является неэффективность ее процессов (что может быть или не быть правдой) и не предлагает никаких средств проверки этого предположения.
• Реинжиниринг предполагает необходимость начать процесс повышения производительности с «чистым сланцем», то есть полностью игнорирует статус -кво .
• Согласно Элияху М. Голдратту (и его теории ограничений ) реинжиниринг не обеспечивает эффективного способа сосредоточения усилий по улучшению на ограничениях организации .

Другие утверждают, что реинжиниринг был переработанным модным словом для общепринятых идей. Абрахамсон (1996) утверждал, что модные термины управления, как правило, следуют жизненному циклу, который для реинжиниринга достигла пика в период с 1993 по 1996 год (Ponzi and Koenig 2002). Они утверждают, что реинжиниринг на самом деле не был ничего новым (например, когда Генри Форд внедрил ассамблею в 1908 году, он фактически реинжинирировал, радикально изменив образ мышления в организации).

Наиболее частая критика в отношении BPR касается строгого внимания к эффективности и технологиям и игнорированию людей в организации, которая подвергается реинжиниринге. Очень часто этикетка BPR использовалась для основного сокращения рабочей силы. Томас Давенпорт, ранний сторонник BPR, заявил, что:

«Когда я писал о« редизайне бизнес -процессов »в 1990 году, я прямо сказал, что использование его только для снижения затрат не было разумной целью. И консультанты Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, два имени, наиболее тесно связанные с реинжинирингом, настаивали на всех сроках, настаивали на всех. Эти увольнения не должны быть суть.

Молоток также признал, что:

«Я не был достаточно умен в этом. Я отражал свой инженерный опыт и был недостаточно благодарным за человеческое измерение. Я узнал, что это важно».

Смотрите также

• Управление бизнес -процессами
• Нотация моделирования бизнес -процессов (BPMN)
• Кайзен
• Повестка дня обучения

Ссылки

Эта статья включает в себя материал общественного достояния из Руководство по оценке обзора бизнес-процесса, май 1997 г. (PDF) . Общее бухгалтерское управление Соединенных Штатов .

Дальнейшее чтение

• Абрахамсон, Э. (1996). Мода управления, Академия управления , 21, 254–285.
• Champy, J. (1995). Реинжиниринг управления , Harper Business Books , Нью -Йорк.
• Davenport, Thomas & Short, J. (1990), «Новая промышленная инженерия: информационные технологии и модернизация бизнес -процессов», в: Sloan Management Review , Summer 1990, стр. 11–27
• Давенпорт, Томас (1993), Процесс инновации: реинжиниринг работы с помощью информационных технологий , издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон
• Давенпорт, Томас (1995), реинжиниринг - увлечение, которое забыло людей , Fast Company, ноябрь 1995 года.
• Drucker, Peter (1972), «Работа и инструменты», в: W. Kranzberg и WH Davenport (Eds), Technology and Culture , New York
• Дюбуа, HFW (2002). «Гармонизация европейской политики вакцинации и роли TQM и реинжиниринга могут сыграть», «Управление качеством в здравоохранении », 10 (2): с. 47–57. "PDF"
• Greenbaum, Joan (1995), Windows на рабочем месте, Cornerstone
• Guha, S.; Kettinger, WJ & Teng, TC, Реинжиниринг бизнес -процессов: создание комплексной методологии, Управление информационными системами, лето 1993
• Хаммер М. , (1990). «Реинжиниринг работы: не автоматизируйте, уничтожайте», Harvard Business Review , июль/август, с. 104–112.
• Hammer, M. and Champy, JA : (1993) Реинжиниринг корпорации: манифест для деловой революции , Harper Business Books, New York, 1993. ISBN   0-06-662112-7 .
• Хаммер М. и Стэнтон С. (1995). «Реинжиниринг революция», Харпер Коллинз, Лондон, 1995.
• Хансен, Грегори (1993) «Автоматизация реинжиниринга бизнес -процессов», Prentice Hall .
• Hussein, Bassam (2008), Prism: процесс реинжиниринг интегрированной спиральной модели, VDM Verlag [1]
• Неделя промышленности (1994), «Де-инжинирирование корпорации», статья на неделе отрасли , 18.04.94
• Йоханссон, Генри Дж. И соавт. (1993), Реинжинирирование бизнес -процессов: стратегии точки останова для доминирования на рынке , Джон Вили и сыновья
• Leavitt, HJ (1965), «Прикладные организационные изменения в промышленности: структурные, технологические и гуманистические подходы», в: Джеймс Марч (ред.), Справочник по организациям , Рэнд МакНалли, Чикаго
• Loyd, Tom (1994), «Гиганты с ногами глины», Financial Times , 5 декабря 1994 г., стр. 8
• Malhotra, Yogesh (1998), « Redyseign Business Process: обзор », IEEE Engineering Management Review , Vol. 26, нет. 3, осень 1998.
• Ponzi, L.; Кениг М. (2002). "Управление знаниями: еще одно управленческое увлечение?" Полем Информационное исследование . 8 (1).
• «Реинжиниринг рассмотрено», (1994). Экономист , 2 июля 1994 года, стр. 66.
• Робертс, Лон (1994), Реинжиниринг процесса: ключ к достижению успеха прорыва , качественная пресса, Милуоки.
• Rummler, Geary A. и Brache, Alan P. повышение производительности: как управлять пробелом в организационной таблице , ISBN   0-7879-0090-7 .
• Тейлор (1911), Фредерик, Принципы научного управления , Harper & Row, Нью -Йорк]
• Томпсон, Джеймс Д. (1969), Организации в действии , МакГроу-Хилл, Нью-Йорк
• Уайт, JB (1996), Wall Street Journal . Нью -Йорк, Нью -Йорк: 26 ноября 1996 года. Стр. А.1
• Редакция бизнес -процесса: обзор , IEEE Engineering Management Review

Внешние ссылки

• BPR: разработка решений в напряженной промышленной и деловой среде