Управление проектом

Управление проектом — это структура управления, в рамках которой принимаются решения по проекту. Управление проектом является важнейшим элементом любого проекта, поскольку подотчетность и ответственность, связанные с обычной деятельностью организации, изложены в ее механизмах организационного управления; редко существует эквивалентная основа для управления развитием капиталовложений (проектов). Например, организационная структура дает хорошее представление о том, кто в организации несет ответственность за любую конкретную оперативную деятельность, которую проводит организация. Но если организация специально не разработала политику управления проектом, такая схема для деятельности по разработке проектов вряд ли будет существовать.

Таким образом, роль управления проектом заключается в обеспечении логической, надежной и воспроизводимой структуры принятия решений для управления капитальными инвестициями организации. Таким образом, организация будет иметь структурированный подход к ведению как своей обычной деятельности, так и деятельности по изменению бизнеса или проектной деятельности.

Три столпа управления проектом

Система принятия решений опирается на три столпа:

Структура

Это относится к структуре комитета по управлению. В первую очередь, Совет по капитальным расходам, который выделяет ресурсы (капитальные, человеческие и другие) на проекты. Во-вторых, портфельный комитет, который гарантирует, что выбран правильный проект. А также существует Совет проекта или Руководящего комитета проекта , более широкая среда управления может включать различные группы заинтересованных сторон и, возможно, группы пользователей. Кроме того, может существовать Программа, управляющая группой связанных проектов, одним из которых является данный, и, возможно, некая форма группы принятия решений по портфелю. Права всех этих комитетов на принятие решений и их взаимосвязь должны быть изложены в политической и процедурной документации. Таким образом, управление проектом может быть интегрировано в более широкую сферу управления.

К другим руководящим органам относятся следующие:

• Функциональное руководство, отвечающее за тактическое управление членами проектной команды , их работой и результатами.
• Команда проекта для оперативного управления ресурсами и мероприятиями проекта
• Функции обзора и аудита в качестве независимого управления процессами и качеством результатов и информации.
• Финансовый аудит для независимого аудита финансового соответствия

Люди

Эффективность структуры комитетов зависит от людей, входящих в состав различных комитетов управления. Членство в комитете определяется характером проекта – при определении членства в советах по программе и портфолио играют роль и другие факторы, что, в свою очередь, определяет, какие организационные роли должны быть представлены в комитете.

Информация

Это касается информации, которая информирует лиц, принимающих решения, и состоит из регулярных отчетов о проекте, проблемах и рисках, о которых сообщает руководитель проекта , а также определенных ключевых документов, описывающих проект, главным из которых является экономическое обоснование.

Основные принципы управления проектом

Системы управления проектами должны основываться на ряде основных принципов, чтобы обеспечить их эффективность.

Принцип 1: Обеспечьте единую точку ответственности за успех проекта.

Самая фундаментальная ответственность за проект – это ответственность за успех проекта. Проект без четкого понимания того, кто берет на себя ответственность за его успех, не имеет четкого руководства. Без четкой ответственности за успех проекта не существует единого человека, который бы руководил решением сложных проблем, с которыми сталкиваются все проекты в определенный момент их жизни. Это также замедляет реализацию проекта на решающем этапе его инициации, поскольку нет одного человека, который мог бы принять важные решения, необходимые для постановки проекта на прочную основу. Концепция единого пункта подотчетности является первым принципом эффективного управления проектом.

Однако недостаточно назначить кого-то ответственным: правильная ответственность за успех проекта является предметом Принципа 2.

Принцип 2: Владение проектом независимо от владения активом, владением услуг или другой группы заинтересованных сторон.

Часто организации способствуют передаче роли владельца проекта владельцу услуги или владельцу активов с целью обеспечения большей уверенности в том, что проект будет отвечать фундаментальным потребностям этих владельцев, что также является важным показателем успеха проекта. Однако результатом такого подхода может стать расточительное включение объема работ и неспособность достичь альтернативных требований заинтересованных сторон и клиентов:

1. Преимущество сомнения достается заинтересованной стороне, на которую возложена ответственность владельца проекта, что искажает результат проекта;
2. Требования владельца проекта получают меньше внимания, что снижает количество инноваций и эффективность результатов;
3. Различные наборы навыков связаны с владением проектом, владением активами и владением услугами, что подвергает риску правильное принятие решений и процедуры проекта;
4. Операционные потребности всегда преобладают, что подвергает проект риску остаться без внимания в такие периоды;
5. Непредвиденные расходы по проекту рискуют быть отнесены к дополнительному объему ответственности заинтересованной стороны, переданной в собственность проекта.

Единственный проверенный механизм, позволяющий гарантировать, что проекты удовлетворяют потребности клиентов и заинтересованных сторон, оптимизируя при этом соотношение цены и качества, — это передать право собственности на проект специализированной стороне, которая в противном случае не была бы заинтересованной стороной проекта. Это принцип №2 управления проектом.

Владелец проекта взаимодействует на четких условиях, в которых описываются ключевые области результатов организации и взгляд организации на ключевых заинтересованных сторон проекта. Часто организации создают комитет по управлению проектами, который определяет существование проектов и назначает владельцев проектов как можно раньше в ходе реализации проекта, создает советы по проекту, которые формируют основу взаимодействия с клиентами и заинтересованными сторонами, устанавливает ключевые области результатов для проекта. соответствует ценностям организации и контролирует выполнение проектов. Эти параметры обычно подробно описываются в Плане управления проектом, который остается в силе на протяжении всего срока реализации проекта (и отличается от Плана управления проектом, который является более подробным и появляется только во время разработки проекта).

У проектов много заинтересованных сторон, и эффективная система управления проектами должна учитывать их потребности. Следующий принцип касается того, каким образом это должно происходить.

Принцип 3: Обеспечить разделение деятельности по управлению заинтересованными сторонами и принятию решений по проекту.

Эффективность принятия решений комитетом можно рассматривать как обратно пропорциональную его размеру. Крупные комитеты не только не могут принимать своевременные решения, но и те, которые они принимают, часто не учитываются из-за специфической групповой динамики.

По мере того, как форумы принятия решений по проектам растут в размерах, они имеют тенденцию трансформироваться в группы управления заинтересованными сторонами . Когда их количество увеличивается, детальное понимание критических вопросов проекта каждым участником снижается. Многие из присутствующих приходят не для принятия решений, а для того, чтобы узнать, что происходит на проекте. Мало того, что у каждого человека недостаточно времени, чтобы изложить свою точку зрения, но те, кто вносит наиболее весомый вклад, должны конкурировать за время и влияние с теми, кто лишь второстепенно участвует в проекте. Кроме того, не все присутствующие будут иметь одинаковый уровень понимания проблем, и поэтому время будет потрачено впустую, чтобы все быстро вникнуть в конкретные обсуждаемые вопросы. Следовательно, по сути, крупные проектные комитеты представляют собой скорее форум управления заинтересованными сторонами, чем форум для принятия решений по проекту. Это серьезная проблема, когда проект зависит от принятия комитетом своевременных решений.

Нет сомнений в том, что оба вида деятельности – принятие решений по проекту и управление заинтересованными сторонами – имеют важное значение для успеха проекта. Проблема в том, что это два отдельных вида деятельности, и их следует рассматривать как таковые. Это третий принцип эффективного управления проектом. Если такое разделение может быть достигнуто, это позволит избежать засорения форума принятия решений многочисленными заинтересованными сторонами, ограничив его членство только теми избранными заинтересованными сторонами, которые абсолютно необходимы для его успеха.

Всегда существует опасение, что это решение приведет к еще большей проблеме, если недовольные заинтересованные стороны не посчитают, что их потребности удовлетворены. Какой бы механизм управления заинтересованными сторонами ни был создан, он должен адекватно учитывать потребности всех заинтересованных сторон проекта. Ему необходимо будет учесть их вклад и мнения и решить их проблемы к их удовлетворению. Частично этого можно достичь, возглавляя любую группу ключевых заинтересованных сторон председателем Совета проекта. Это гарантирует, что у заинтересованных сторон будет владелец проекта (или SRO), который будет отстаивать свои проблемы и проблемы в Совете проекта.

Принцип 4: Обеспечьте разделение структур управления проектом и организационного управления.

Структуры управления проектом создаются именно потому, что признается, что организационные структуры не обеспечивают необходимую основу для реализации проекта. Проекты требуют гибкости и скорости принятия решений, а иерархические механизмы, связанные с организационными структурами, не позволяют этого. Структуры управления проектами преодолевают эту проблему, вытягивая ключевых лиц, принимающих решения, из организационной структуры и размещая их на форуме, тем самым избегая последовательного процесса принятия решений, связанного с иерархией.

Следовательно, структура управления проектом, установленная для проекта, должна оставаться отдельной от организационной структуры. Признается, что у организации есть обоснованные требования в отношении отчетности и участия заинтересованных сторон. Однако специальные механизмы отчетности, созданные проектом, могут решать первое, а структура управления проектом должна сама решать второе. Следует избегать ситуации, когда решения руководящего комитета или совета проекта должны быть ратифицированы одним или несколькими лицами в организации за пределами форума принятия решений по проекту; либо включите этих лиц в состав органа, принимающего решения по проекту, либо полностью наделите полномочиями нынешний руководящий комитет/совет проекта. Руководящий комитет/совет проекта отвечает за одобрение, анализ прогресса и достижение результатов проекта и его предполагаемых выгод, поэтому они должны иметь возможность принимать решения, которые могут потребовать ресурсов и финансирования, выходящих за рамки первоначального плана. Это последний принцип эффективного управления проектом.

Принятие этого принципа позволит свести к минимуму многоуровневое принятие решений, а также связанные с ним временные задержки и неэффективность. Это обеспечит орган, принимающий решения по проекту, уполномоченный принимать решения своевременно.

Дополнительные и взаимодополняющие принципы управления

Совет несет общую ответственность за руководство проектом. Роли, обязанности и критерии эффективности управления проектом четко определены. Дисциплинированные механизмы управления, подкрепленные соответствующими методами и средствами контроля, применяются на протяжении всего жизненного цикла проекта. Демонстрируется последовательная и поддерживающая связь между общей бизнес-стратегией и портфелем проектов.

Все проекты имеют утвержденный план, содержащий точки авторизации, на которых рассматривается и утверждается экономическое обоснование. Решения, принятые в точках авторизации, записываются и передаются. Члены органов с делегированными полномочиями имеют достаточное представительство, компетентность, полномочия и ресурсы, позволяющие им принимать соответствующие решения. Экономическое обоснование проекта подкреплено актуальной и реалистичной информацией, которая обеспечивает надежную основу для принятия решений об авторизации. Совет директоров или его уполномоченные представители решают, когда требуется независимая проверка проектов и систем управления проектами, и проводят такую ​​проверку соответствующим образом.

Существуют четко определенные критерии отчетности о состоянии проекта и эскалации рисков и проблем до уровней, требуемых организацией. Организация поощряет культуру совершенствования и откровенного внутреннего раскрытия информации о проекте. Заинтересованные стороны проекта участвуют на уровне, соизмеримом с их важностью для организации, и таким образом, который способствует укреплению доверия.

Принципы для проектов с участием нескольких владельцев

Под совместной собственностью понимается проект, в котором совет директоров разделяет конечный контроль с другими сторонами. Принципы:

• Должны быть официально согласованные механизмы управления.
• Должна быть единая точка принятия решений по проекту.
• Должно быть четкое и недвусмысленное распределение полномочий по представлению проекта в контактах с владельцами, заинтересованными сторонами и третьими лицами.
• Экономическое обоснование проекта должно включать согласованные и актуальные определения целей проекта, роли каждого владельца, их стимулов, вкладов, полномочий и ответственности.
• Каждый собственник должен убедиться в том, что юридическая компетентность и обязательства, а также механизмы внутреннего управления совладельцев совместимы с его приемлемыми стандартами управления проектом.
• Должны быть предусмотрены точки авторизации проекта и ограничивающие ограничения, чтобы предоставить владельцам необходимую степень контроля над проектом.
• Должно быть согласовано признание и распределение или разделение вознаграждений и рисков с учетом возможности влиять на результат и создания стимулов для поощрения сотрудничества.
• Руководство проекта должно использовать синергию, возникающую в результате совместной собственности, и должно активно управлять потенциальными источниками конфликтов или неэффективности.
• Должно быть официальное соглашение, определяющее процесс, который будет задействован, и последствия для активов и владельцев, когда рассматривается возможность существенной смены владельца.
• Отчетность как в ходе проекта, так и в ходе реализации выгод должна предоставлять честные, своевременные, реалистичные и актуальные данные о прогрессе, достижениях, прогнозах и рисках в той мере, в которой это необходимо для хорошего *управления со стороны владельцев.
• Должен существовать механизм, позволяющий проводить независимую проверку или проверку, когда это отвечает законным интересам одного или нескольких владельцев проекта.
• Между владельцами должен быть согласован процесс разрешения споров, который не ставит под угрозу достижение целей проекта.

Роли

Ключевую роль в управлении проектом играет спонсор проекта . Спонсор проекта имеет три основные области ответственности: перед советом директоров, руководителем проекта и заинтересованными сторонами проекта.

Совет

Для совета директоров спонсор обеспечивает лидерство в области культуры и ценностей, владеет бизнес-обоснованием, поддерживает соответствие проекта стратегии организации и направлению портфеля, управляет рисками проекта, работает с другими спонсорами, фокусируется на реализации выгод, рекомендует возможности оптимизации затрат. /выгоды, обеспечивает непрерывность спонсорства, обеспечивает гарантии и предоставляет обратную связь и извлеченные уроки.

Менеджер проекта

Для менеджера проекта спонсор обеспечивает своевременные решения, разъясняет структуру принятия решений, уточняет бизнес-приоритеты и стратегию, сообщает о бизнес-проблемах, предоставляет ресурсы, вызывает доверие, управляет отношениями и способствует этической работе.

Заинтересованные стороны проекта

Что касается других заинтересованных сторон проекта, спонсор проекта привлекает заинтересованные стороны, управляет коммуникациями с заинтересованными сторонами, направляет отношения с клиентами, руководит управлением пользователями, руководит управлением поставщиками и выступает арбитром между заинтересованными сторонами.

Элементы

проектом Управление будет:

• Опишите взаимоотношения между всеми внутренними и внешними группами, участвующими в проекте.
• Описать надлежащий поток информации о проекте всем заинтересованным сторонам.
• Обеспечить надлежащий анализ проблем, возникающих в рамках каждого проекта.
• Обеспечить получение необходимых одобрений и указаний по проекту на каждом соответствующем этапе проекта.

Важные конкретные элементы хорошего управления проектом включают в себя:

• Убедительное экономическое обоснование с указанием целей проекта и указанием его аспектов, входящих и выходящих за его рамки.
• Механизм оценки соответствия завершенного проекта его первоначальным целям.
• Выявление всех заинтересованных сторон, заинтересованных в проекте.
• Определенный метод связи с каждой заинтересованной стороной
• Набор бизнес -уровня требований , согласованных всеми заинтересованными сторонами.
• Согласованная спецификация результатов проекта.
• Назначение менеджера проекта
• Четкое распределение ролей и ответственности в проекте
• Текущий опубликованный план проекта , охватывающий все этапы проекта: от инициации проекта до разработки и перехода к эксплуатации.
• Система точной отчетности о статусе и прогрессе, включая записи времени .
• Центральное хранилище документов проекта.
• Централизованно хранимый глоссарий терминов проекта.
• Процесс управления и решения проблем, возникающих в ходе проекта.
• Процесс регистрации и информирования о рисках, выявленных в ходе проекта.
• Стандарт проверки качества ключевых документов управления и результатов проекта .

См. также

• Перерасход средств

Ссылки

• Патрик С. Ренц: «Управление проектом: внедрение корпоративного управления и деловой этики в некоммерческих организациях». Гейдельберг: Physica-Verl., 2007. (Вклад в экономику).
• Ральф Мюллер: «Управление проектом». Олдершот, Великобритания: Gower Publishing, 2009. ISBN   978-0-566-08866-7 .