Общее лидерство

Совместное лидерство — это стиль лидерства , который широко распределяет лидерские обязанности, например, когда люди внутри команды и организации руководят друг другом. Его часто сравнивают с горизонтальным лидерством , распределенным лидерством и коллективным лидерством , и он наиболее контрастирует с более традиционным «вертикальным» или «иерархическим» лидерством , в котором преобладает индивидуум, а не группа.

Определения

Совместное лидерство можно определить по-разному, но все определения описывают одно и то же явление: лидерство в команде со стороны не только назначенного лидера. Ниже приведены примеры исследователей в этой области:

• Юкл (1989): «Отдельные члены команды, занимающиеся деятельностью, которая влияет на команду и других членов команды».
• Пирс и Симс (2001): «Лидерство, исходящее от членов команды, а не просто от назначенного лидера».
• Пирс и Конгер (2003): «Динамический интерактивный процесс влияния между отдельными людьми и группами, цель которого состоит в том, чтобы привести друг друга к достижению групповых или организационных целей или того и другого». Они также добавили, что «этот процесс влияния часто включает в себя равноправное или горизонтальное влияние, а иногда включает в себя восходящее или нисходящее иерархическое влияние».
• Карсон, Теслак и Марроне (2007): «Новое свойство команды, возникающее в результате распределения лидерского влияния между несколькими членами команды».
• Бергман, Рентш, Смолл, Давенпорт и Бергман (2012): «Совместное лидерство возникает, когда два или более члена участвуют в руководстве командой, стремясь влиять и направлять коллег для максимизации эффективности команды».
• Хох, Дж. Э. (2013): «Отражает ситуацию, когда несколько членов команды участвуют в руководстве, и характеризуется совместным принятием решений и совместной ответственностью за результаты».

Совместное лидерство также обычно рассматривается как «последовательное появление» нескольких лидеров в течение жизни команды, возникающее в результате взаимодействия между членами команды, при котором по крайней мере один член команды пытается влиять на других членов или команду в целом. Хотя это определение явно имеет несколько вариантов, все они проводят фундаментальное различие между совместным лидерством и более традиционными понятиями иерархического лидерства. Как резюмируют Пирс, Манц и Симс (2009), все определения совместного лидерства последовательно включают в себя «процесс влияния», который «построен на большем, чем просто понижающее влияние на подчиненных или последователей со стороны назначенного или избранного лидера». Почти все концепции совместного лидерства влекут за собой практику «широкого распределения власти и влияния между группой людей, а не централизации ее в руках одного человека, который действует в явной роли доминирующего начальника». Таким образом, совместное лидерство — это новое командное свойство взаимного влияния и совместной ответственности между членами команды, посредством которого они ведут друг друга к достижению цели. Оно отличается от командного лидерства , командных процессов и командной работы тем, что совместное лидерство описывает набор кооперативно-ориентированных познаний, отношений и действий, посредством которых члены команды преобразуют вклады участников в результаты команды.

Фон

Хотя концепция совместного лидерства является относительно новым явлением в литературе, на самом деле она возникла несколько столетий назад. В статье 2002 года Дэвид Салли отметил, что общее лидерство присутствовало даже в первые дни республиканского Рима. Действительно, в те древние времена в Риме «существовала успешная система совместного руководства, которая просуществовала более четырех столетий. Эта структура совместного руководства была настолько эффективной, что она простиралась от нижних уровней римской магистратуры до самых высших должностей. что консул ». (Sally, 2002) Однако, несмотря на такие ранние версии этой практики, большая часть научных работ по лидерству по-прежнему сосредоточена преимущественно на изучении лидерства в его иерархической форме. Лидерство задумано вокруг одного человека – лидера – и того, как этот человек вдохновляет, соблазняет, командует, уговаривает и контролирует последователей. Вместо этого исследования совместного лидерства отходят от представления о том, что лидерство вполне можно изучать как коллективное явление, как деятельность, в которой участвуют несколько человек, помимо официально назначенного менеджера.

Существуют некоторые более ранние концепции совместного лидерства. В 1924 году Мэри Паркер Фоллет писала, что «нужно не только смотреть на назначенного лидера, но и позволять логике диктовать, кому следует искать руководства» (цитируется Crainer, 2002, стр. 72). В том же духе Гибб в 1954 году писал: «Лидерство, вероятно, лучше всего понимать как групповое качество, как набор функций, которые должна выполнять группа». Несмотря на эти ранние намеки на групповое лидерство, формализованная концепция совместного лидерства не стала более развитой и экспериментально исследованной до недавнего времени. Текущие исследования показывают, что общие формы лидерства могут означать значительные преимущества на индивидуальном, командном, организационном и общественном уровнях.

Сдвиг в этой научной парадигме можно частично объяснить ростом количества исследований по командной работе . Работа в команде становится все более важной в литературе по вопросам труда, поскольку многие организации признают преимущества, которые может принести командная работа. Таким образом, организации считают важным исследовать эффективность команды и элементы, которые ее повышают. Лидеры считаются важнейшим фактором производительности и эффективности команды; некоторые даже зашли так далеко, что заявили, что они являются самым важным компонентом эффективности команды. Кроме того, проблемы, связанные с руководителями команд, часто называют основной причиной неудач в работе команд.

Учитывая сложность и неоднозначность задач, с которыми часто сталкиваются команды, становится все более очевидным, что один лидер вряд ли будет обладать всеми навыками и качествами для эффективного выполнения необходимых лидерских функций. Совместное лидерство было определено как оптимальная модель лидерства, когда характеристики знаний, такие как взаимозависимость, креативность и сложность, встречаются. Таким образом, совместное лидерство становится все более популярным в командах, поскольку несколько членов команды становятся лидерами, особенно если у них есть навыки/знания/опыт, необходимые команде.

Измерение

Существует два основных способа, которыми большинство исследователей измеряют наличие и степень общего лидерства в команде: оценки коллективного лидерского поведения в команде и анализ социальных сетей. Менее распространенный метод измерения общего лидерства — использование поведенческих рейтинговых шкал.

Оценки коллективного лидерского поведения команды

Многие исследования измеряют общее лидерство как восприятие членами команды поведения лидера, демонстрируемое соответствующими лидерами команд и членами команды. Часто это делается путем раздачи всем членам команды анкет по поведению лидера (опросы, направленные на измерение существования и частоты различного поведения лидера). Членам команды предлагается заполнить их один раз для назначенного руководителя, а затем еще раз для всех остальных членов команды. Хотя это позволяет оценить количество лидерских качеств, оно не позволяет точно определить, сколько других членов команды проявляют лидерское поведение или сколько членов ищут одних и тех же людей для лидерства.

Анализ социальных сетей

Анализ социальных сетей (SNA) устраняет некоторые недостатки рейтингов поведения коллективных лидеров, оценивая модели связей, возникающих в команде, и предоставляя метод моделирования как вертикального, так и совместного лидерства внутри команды. СНС исследует отношения, которые формируются между людьми, и использует эти отношения в качестве единиц анализа. В области лидерства отношения, или «связь», как их называют в литературе по СНС, возникают, когда один член команды воспринимает другого как оказывающего лидерское влияние на команду. Пропорция реальных связей, существующих в команде, ко всем потенциальным связям, которые могли бы возникнуть в команде, называется плотностью сети и может использоваться как мера общего лидерства.

Некоторые исследователи идут дальше в СНС и анализируют централизацию сети, что помогает оценить распределение лидерства, а также его количество. Централизация сети измеряется с использованием значений центральности , которые рассчитываются для каждого человека. Значение центральности для человека представляет собой количество связей, которые человек имеет с другими. Сумма разностей между максимальным значением индивидуальной центральности и любым другим значением индивидуальной центральности, деленная на максимально возможную сумму разностей, дает меру централизации сети от 0 до 1, которая описывает степень, в которой связи сконцентрированы вокруг одного человека. или если несколько человек занимают центральное место в сети лидеров.

Общая сеть лидерства может быть далее разделена на распределенно-скоординированную или распределенно-фрагментированную с помощью SNA. Это различие зависит от того, признают ли формальные и возникающие лидеры в сети друг друга лидерами и способны ли они эффективно координировать свои действия и руководить вместе.

Поведенческие рейтинговые шкалы (BARS)

Некоторые исследования пытались измерить общее лидерство путем наблюдения за реальным лидерским поведением. Поведенческие рейтинговые шкалы (BARS) обычно используются для оценки эффективности работы и могут быть разработаны для оценки различных типов лидерского поведения. Бергман и др. (2012), например, разработали такую ​​шкалу и попросили обученных оценщиков смотреть видеозаписи командного взаимодействия и оценивать поведение каждого члена команды с точки зрения параметров BARS. Затем они операционализировали общее лидерство как количество членов, демонстрирующих лидерское поведение, а также степень лидерского поведения, проявленного командой (рассчитывается путем агрегирования рейтингов лидерства каждого члена команды до уровня команды).

У каждого метода измерения есть свои преимущества и недостатки. Хотя все они пытаются измерить одно и то же явление и все они использовались в опубликованных исследованиях, конкретная мера, которую использует исследователь, может повлиять на его или ее результаты.

Антецеденты: внутренние и внешние условия.

Множество ученых, изучавших совместное лидерство, обнаружили, что для того, чтобы эта динамика возникла должным образом, необходимо выполнить два предварительных условия. Во-первых, члены команды должны быть готовы предоставить свою обратную связь команде таким образом, чтобы влиять на направление деятельности группы и мотивировать ее. Во-вторых, команда в целом должна быть настроена принимать и полагаться на такую ​​обратную связь от других членов команды. Предварительные условия, указанные Кацем и Каном (1978), как правило, выполняются за счет разделения лидерства в командах путем развития межличностных союзов (измеряемых с помощью LMX-TEAM) между участниками, как сообщается в нескольких метаанализах. Карсон и др. (2007) расширили эти два требования, описав их в более крупную структуру, состоящую из двух частей, которая включает в себя степень, в которой существует сильная внутренняя командная среда, и степень, в которой происходит позитивное внешнее коучинг команды .

Внутренняя среда команды

Карсон и др. (2007) сначала предполагают, что совместному лидерству способствует общая командная среда, состоящая из трех измерений: общая цель, социальная поддержка и голос. Эти три концепции также взяты из большого количества литературы:

• Общая цель преобладает, когда члены команды одинаково понимают основные цели своей команды и предпринимают шаги, чтобы обеспечить сосредоточенность на коллективных целях.
• Социальная поддержка — это степень, в которой члены команды активно оказывают друг другу эмоциональную и психологическую поддержку. Это может происходить посредством явного поощрения или выражения признания вклада и достижений других членов команды.
• Голос — это степень, в которой члены команды вносят вклад в то, как команда достигает своей цели.

Эти три измерения взаимосвязаны и дополняют друг друга, тем самым «представляя собой конструкцию высокого порядка». Карсон и др. изложите взаимосвязь кратко этих трех концепций: Когда члены команды могут высказаться и принять участие (голос), вероятность того, что многие из них проявят лидерство, значительно возрастает. Возможность высказывать свое мнение также способствует совместному лидерству, укрепляя как общее чувство направления, так и потенциал позитивной межличностной поддержки в команде. Когда команды сосредоточены на коллективных целях (общих целях), у членов команды появляется большее чувство смысла и повышенная мотивация высказываться и вкладывать свои силы в обеспечение лидерства команды, а также реагировать на лидерство других. Мотивация к участию и внесению вклада в достижение общих целей и общей цели также может быть усилена атмосферой поощрения и поддержки. Когда члены команды чувствуют признание и поддержку внутри своей команды (социальная поддержка), они с большей готовностью разделяют ответственность, сотрудничают и преданы коллективу команды. цели . Таким образом, эти три измерения работают вместе, создавая внутреннюю командную среду, которая характеризуется общим пониманием целей и задач, чувством признания и важности, а также высоким уровнем вовлеченности, проблем и сотрудничества.

Внешнее коучинг команды

Ученые также описали важную роль, которую внешние лидеры команд и поддержка могут сыграть в развитии совместного лидерства. Говоря об этой динамике или предшествующей ситуации, ученые подчеркивали важность внешнего коучингового поведения. Один ученый определяет такое коучинговое поведение как: «прямое взаимодействие с командой, направленное на то, чтобы помочь членам команды скоординировано и целенаправленно использовать свои коллективные ресурсы для выполнения задачи команды». Исследователи выделили два типа командного коучинга: различая те, которые укрепляют общее лидерство (поддерживающий коучинг ), и те, которые фокусируются на выявлении командных проблем посредством вмешательства в выполнение задач (функциональный подход). Посредством поддерживающего коучинга внешние менеджеры команд могут различными способами способствовать развитию общего лидерства. Посредством активного поощрения и положительного подкрепления членов команды, демонстрирующих лидерство, коучинг может способствовать развитию независимости и чувства собственной компетентности среди членов команды. Коучинг также может способствовать развитию коллективной приверженности команде и ее целям, общему обещанию, которое может уменьшить безответственность и увеличить вероятность того, что члены команды проявят личную инициативу.

Второй, более косвенный способ, с помощью которого внешний коучинг может положительно способствовать совместному лидерству, основан на функциональном подходе. В рамках этого подхода роль внешнего руководителя группы заключается в том, чтобы делать все, что не контролируется должным образом самой командой, «вмешиваться ради незавершенной задачи». Этот функциональный коучинг может оказаться излишним, если в команде очень благоприятная внутренняя среда и, следовательно, он менее важен для общего развития общего лидерства. Однако когда вмешательство необходимо, например, когда у команд нет четкой общей цели, функциональный подход утверждает, что такого рода внешнее влияние может быть особенно важным. В этом смысле функциональный подход можно понимать как предоставление «мотивационных и консультативных функций, которые обеспечивают совместное лидерство, но не были должным образом развиты внутри команды».

Эффекты

Хотя продолжаются споры о существовании и важности совместного лидерства, многие исследования показали, что совместное лидерство является важным предиктором различных командных процессов.

Эффективность/производительность команды

Обычно изучаемым последствием совместного лидерства является эффективность команды или производительность команды , которую можно измерить либо по самоотчетам членов команды, либо по оценкам сторонних наблюдателей, таких как оценки руководителей или клиентов. Производительность также иногда измеряется более объективно, используя общепринятую шкалу или рубрику для оценки выполнения задачи. Многие исследования обнаружили положительную связь между общим лидерством и эффективностью и производительностью команды. Аналогичным образом, другие исследования изучали степень, в которой совместное лидерство может предсказать эффективность или результативность команды, и обнаружили, что оно является важным предсказателем - часто лучшим предсказателем, чем вертикальное лидерство. Мета-анализ Николаидеса и его коллег (2014) показал, что одной из причин, почему совместное лидерство связано с производительностью, является повышение уверенности в команде. Исследователи также обнаружили, что совместное лидерство способствует повышению производительности, помимо эффекта вертикального лидерства.

Причины такого положительного влияния на эффективность команды заключаются в ощущении расширения своих возможностей благодаря осознанию ответственности и самоконтролю в контексте совместного лидерства. Это приводит к большей вовлеченности членов команды, большей сплоченности команды , доверию , более высокому уровню консенсуса и удовлетворенности.

Как обсуждалось в разделе измерений этой статьи, метод, используемый для измерения общего лидерства, может повлиять на полученные результаты. Например, Мехра и др. (2006) впервые сравнили команды с распределенной (разделенной) структурой руководства с командами с более традиционной (вертикальной) структурой руководства. В отличие от других исследований, они не обнаружили, что команды с общим лидерством превосходят традиционные команды. Однако когда они разделили распределенные команды на распределенно-скоординированные и распределенно-фрагментированные (см. раздел «Измерения»), они обнаружили, что распределенно-скоординированные командные структуры были связаны с более высокой производительностью, чем как традиционные команды, ориентированные на лидера, так и распределенно-фрагментированные сети лидерства. Таким образом, они предположили, что наличие большего количества лидеров — не единственный фактор, который имеет значение для эффективности команды; скорее, лидеры должны признавать других лидеров как таковых, чтобы они могли внести позитивный вклад в эффективность команды.

Количество и типы лидерства

Неудивительно, что совместное лидерство, как было показано, увеличивает количество и типы лидерства (например, трансформационное лидерство , транзакционное лидерство , а также структура рассмотрения и инициации ). Совместное лидерство позволяет членам команды проявлять свои разные способности, тем самым позволяя членам команды демонстрировать различное лидерское поведение. Бергман и др. (2012) обнаружили, что команды действительно испытывают больше типов лидерского поведения, когда в руководстве командой участвуют несколько членов команды. Кроме того, они обнаружили, что каждый лидер эффективно занимается только одним типом лидерства, что указывает на то, что совместное лидерство позволяет проявлять больше лидерского поведения, чем вертикальное лидерство.

В школах

Эффект совместного лидерства в школе зависит от ключевых участников и от того, как они видят свою миссию. Противоречивые мысли о том, как совместное лидерство влияет на вовлеченность студентов, приводят к различным интерпретациям исследователей. Совместное лидерство также влияет на то, как учителя взаимодействуют друг с другом, независимо от того, поддерживают ли они отношения, в которых они укрепляют друг друга, или чувствуют себя отстраненными от организации.

Одна из точек зрения заключается в том, что разделение лидерства между большим количеством людей не обязательно приводит к положительным результатам учащихся. Некоторые исследователи поставили под сомнение влияние совместного лидерства, предполагая, что влияние совместного лидерства статистически незначительно ( Leithwood & Jantzi, 1999). и указывает на то, что совместное лидерство «не является значимым фактором для участия учащихся в школе или ее взаимодействия с ней» (Silins et al., 2002). Тимперли (2005, стр. 417) также подчеркивает важность повышения качества совместной лидерской деятельности, подчеркивая, что совместное лидерство сопряжено с рисками, связанными с «большим распространением некомпетентности».

И наоборот, утверждалось, что совместное лидерство положительно связано с успеваемостью учащихся. Кроме того, совместное лидерство позволяет учителям использовать определенные методологии или учебный контент. Лейтвуд и Масколл (2008) приходят к выводу, что совместное лидерство в конечном итоге косвенно влияет на успеваемость учащихся по математике, влияя на мотивацию учителей. Аналогичным образом, исследование Хека и Халлингера (2009) показывает, что развитие совместного лидерства в школе оказывает косвенное влияние на академический рост учащихся по математике, со временем взаимно усиливая академические способности учителей и учащихся. Исследователи и писатели, такие как Кэмберн и Хан (2009), также отметили, что широкое распространение лидерства способствует доступу учителей к обильным учебным ресурсам и вероятности того, что они будут использовать эти методы обучения. Однако исследование Кэмберна и Хана (2009) не представило эмпирических доказательств того, что совместное лидерство связано с успеваемостью учащихся.

Другое исследование, посвященное влиянию совместного лидерства, отмечает мнение учителей. Работа Хульпиа и Девос (2010) показывает, что такие практики лидерства, как разделение лидерских ролей, социальное взаимодействие, сотрудничество руководящей команды и инклюзивное принятие решений, положительно усиливают приверженность учителей организации. Было подчеркнуто, что академический оптимизм учителей, который относится к доверию, эффективности учителей и организационному гражданскому поведению , тесно и положительно связан с запланированными подходами к распределению лидерства (Mascall et al., 2008).

Модераторы

Общее лидерство и эффективность команды

Тип лидерства

Существует три различных типа содержания общего лидерства, а именно общее традиционное лидерство, общее лидерство нового жанра и кумулятивное, общее лидерство, которые Ван, Вальдман и Чжан (2014) включили в метаанализ 42 независимых выборок, чтобы проверить, как эти Типы совместного лидерства определяют взаимосвязь общего лидерства и эффективности команды. Разделенное традиционное лидерство относится к ориентированной на задачи, транзакционной форме лидерства , которая подчеркивает сохранение статус-кво. Однако совместное лидерство нового жанра фокусируется на трансформационном лидерстве и, следовательно, на более вдохновляющем, дальновидном, ориентированном на рост и изменения виде лидерства. Наконец, совокупное общее лидерство оценивалось на основе рейтингов лидерского влияния отдельных членов для каждого из его/ее коллег.

Исследования показали, что как совместное лидерство нового жанра, так и совокупное общее лидерство демонстрируют более сильную связь с эффективностью команды, чем совместное традиционное лидерство.

Сложность работы

Сложность работы (также известная как сложность работы) действует как модератор общих отношений эффективности руководства и команды, а именно: отношения сильнее, когда работа более сложна, по сравнению с тем, когда она менее сложна. Это можно объяснить более высокой взаимозависимостью, координацией и обменом информацией, которые необходимы при высокой сложности работы.

Последствия и дальнейшие направления исследований

Ученые указали на 4 основные области совместного лидерства, которые требуют дополнительных исследований:

1. События, которые порождают общее лидерство
2. Факторы облегчения
3. Наиболее благоприятные подходы к влиянию
4. Этапы и жизненные циклы в условиях совместного лидерства (Carson et al., 2007; Pearce and Conger, 2002).

Кроме того, необходимо уделять больше внимания результатам совместного лидерства. Всплеск недавних исследований в этой области действительно указывает на то, что ученые все больше понимают значение совместного лидерства, поскольку организации в этой области также все больше извлекают выгоду из многих преимуществ, которые может предложить подход совместного лидерства.

См. также

• Совместное лидерство
• Групповое развитие
• Групповая динамика
• Человеческие ресурсы
• Развитие лидерства
• Исследования лидерства
• Организационное развитие
• Тимбилдинг
• Состав команды
• Три уровня модели лидерства
• Черта лидерства

Дальнейшее чтение

• Басс Б.М. и Басс Р. (2008). Справочник Басса по лидерству: теория, исследования и управленческие применения. Лондон: Свободная пресса. ISBN   978-0743215527
• Бергман, Дж. З.; Рентч, младший; Малый, ЭЭ; Давенпорт, Юго-Запад; Бергман, С.М. (2012). «Общий процесс лидерства в группах принятия решений». Журнал социальной психологии . 152 (1): 17–42. дои : 10.1080/00224545.2010.538763 . ПМИД   22308759 . S2CID   42606395 .
• Болден, Р. (2011). «Распределенное лидерство в организациях: обзор теории и исследований» . Международный журнал обзоров менеджмента . 13 (3): 251–269. дои : 10.1111/j.1468-2370.2011.00306.x . S2CID   6235095 .
• Карсон, Дж. Б.; Теслук, ЧП; Марроне, JA (2007). «Совместное лидерство в командах: исследование предшествующих условий и производительности». Журнал Академии менеджмента . 50 (5): 1217–1234. JSTOR   20159921 .
• Крейнер, С. (2000). Век менеджмента. Нью-Йорк: Джосси-Басс. ISBN   978-0787952242
• Кревани, Л.; Линдгрен, М.; Пакендорф, Дж. (2007). «Общее лидерство: постгероический взгляд на лидерство как коллективное строительство». Международный журнал исследований лидерства . 3 (1): 40–67.
• Кревани, Л.; Линдгрен, М.; Пакендорф, Дж. (2010). «Лидерство, а не лидеры: об изучении лидерства как практики и взаимодействия». Скандинавский журнал менеджмента . 26 (1): 77–86. дои : 10.1016/j.scaman.2009.12.003 .
• Денис, младший; Лэнгли, А.; Сержи, В. (2012). «Лидерство во множественном числе». Анналы Академии управления . 6 (1): 211–283. дои : 10.5465/19416520.2012.667612 .
• Гибб, Калифорния, Гилберт, Д.Т., и Линдзи, Г. (1954). Лидерство. Нью-Йорк: John Wiley & Sons ASIN B001JKIIF4
• Гупта, В.К.; Хуанг, Р.; Ниранджан, С. (2010). «Продольное исследование взаимосвязи между лидерством в команде и производительностью». Журнал лидерства и организационных исследований . 17 (4): 335–350. дои : 10.1177/1548051809359184 . S2CID   144069709 .
• Кац Д. и Кан Р.Л. (1978). Социальная психология организаций, 2-е изд. Лондон: Уайли ISBN   978-0471023555
• Киркман, Б.Л.; Бенсон, Р. (1999). «Помимо самоуправления: предшественники и последствия расширения прав и возможностей команды». Журнал Академии менеджмента . 42 (1): 58–74. JSTOR   256874 .
• МакШейн С. и Фон Глинов М. (2009). Организационное поведение, 5-е изд. Лондон: МакГроу-Хилл/Ирвин ISBN   978-0073381237
• Мохаммед, М. и Томас, К. (2014) «Возможность сообщества и доверия: общее лидерство для коллективного творчества», The Foundation Review Vol. 6: Вып. 4, статья 10.
• Николаидес, ВК; ЛаПорт, Калифорния; Чен, ТР; Томассетти, AJ; Вейс, Э.Дж.; Заккаро, SJ; Кортина, Дж. М. (2014). «Совместное лидерство команд: метаанализ проксимальных, дистальных и модерирующих отношений». Ежеквартальный журнал «Лидерство» . 25 (5): 923–942. дои : 10.1016/j.leaqua.2014.06.006 .
• Нильсен, Дж. С. (2004). Миф о лидерстве: создание организаций без лидеров. Нью-Йорк: Издательство Дэвис-Блэк.
• Нортхаус, PG (2009). Лидерство: теория и практика, 5-е изд. Лондон: Публикации Sage ISBN   978-1412974882
• Пирс, CL; Симс, HP (2001). «Совместное лидерство: к многоуровневой теории лидерства». Достижения в междисциплинарных исследованиях рабочих групп . 7 : 115–139. дои : 10.1016/S1572-0977(00)07008-4 . ISBN  0-7623-0747-1 .
• Малый, ЭЭ; Рентч, младший (2010). «Общее лидерство в командах: вопрос распределения». Журнал психологии персонала . 9 (4): 203–211. дои : 10.1027/1866-5888/a000017 .
• Сивасубраманиам, Н.; Мюррей, штат Вашингтон; Аволио, Би Джей; Юнг, Д.И. (2002). «Продольная модель влияния командного лидерства и групповой активности на групповую производительность». Управление группами и организациями . 2 (1): 66–96. дои : 10.1177/1059601102027001005 . hdl : 10654/42291 . S2CID   143495762 .
• Юкл, Г.А. (2002) Лидерство в организациях. Нью-Йорк: Прентис Холл ISBN   978-0132424318