✖


Jump to content

Кривая жизнеспособности

(Перенаправлено из принудительного рейтинга )

Кривая жизнеспособности — это практика управления производительностью , которая требует ранжирования или оценки отдельных людей по сравнению с их коллегами. Это также называется ранжированием стека , принудительным ранжированием и ранжированием и извлечением . Впервые разработанный Джеком Уэлчем из 1980 GE в -х годах, он до сих пор остается спорным. Многие компании практикуют это, но в основном скрытно, чтобы избежать прямой критики.

Обзор

[ редактировать ]

Модель жизнеспособности бывшего General Electric председателя и генерального директора Джека Уэлча была описана как система «20-70-10». «20 лучших» процентов рабочей силы наиболее продуктивны, а 70% («жизненно важные 70») работают адекватно. Остальные 10% («нижние 10») не являются производителями и должны быть уволены . [1] [2]

Часто цитируемое «правило 80-20», также известное как « принцип Парето » или «закон немногих жизненно важных», согласно которому 80% преступлений совершаются 20% преступников или получается 80% полезных результатов исследований. 20% ученых, является примером такого рейтинга, наблюдаемого в социальном поведении. В некоторых случаях такие тенденции «80-20» действительно возникают, и кривая распределения Парето является более полным представлением.

Рейтинги

[ редактировать ]

В своей книге 2001 года «Джек: прямо из кишечника » Уэлч говорит, что он попросил «каждое предприятие GE составить рейтинг всех своих топ-менеджеров». В частности, топ-менеджеры были разделены на игроков «А», «Б» и «С». Уэлч признал, что решения были «не всегда точными».

По словам Уэлча, игроки «А» обладали следующими характеристиками:

  • Наполненный страстью
  • Стремление «сделать все возможным»
  • Открыт для идей из любой точки мира
  • Им повезло, что впереди их ждет много «взлетно-посадочной полосы».
  • Обладать харизмой , умением заряжать энергией себя и других.
  • Может сделать бизнес продуктивным и приятным одновременно
  • Продемонстрируйте «четыре Э» лидерства:
    • Очень высокий энергии уровень
    • Может вдохновить других на достижение общих целей
    • «Грань» для принятия трудных решений
    • Умение последовательно выполнять

Жизненно важные игроки категории «Б», возможно, не являются дальновидными или самыми целеустремленными, но они «жизненно важны», потому что составляют большую часть группы. С другой стороны, игроки «С» не являются производителями. Согласно модели Сержа Овнаняна, они, скорее, «расслабляют», а не «заряжают энергией». Прокрастинация — общая черта игроков категории «С», равно как и невыполнение обещаний.

Последствия

[ редактировать ]

Уэлч советует увольнять игроков категории «С», одновременно поощряя игроков категории «А» такими вознаграждениями, как рекламные акции, бонусы и опционы на акции . Однако, если такие вознаграждения станут значимой частью общего вознаграждения игрока категории «А», это может привести к появлению извращенных стимулов , особенно если вознаграждения игрока категории «А» предсказуемы и повторяются, например, это нормальная часть процесса ежегодного обзора. . Когда широкое вознаграждение акциями является нормой, избежать порочных стимулов может быть сложно. [3]

Распространенность

[ редактировать ]

Трудно оценить, насколько распространено принудительное ранжирование, особенно потому, что компании начали использовать более безобидные термины, такие как «система оценки талантов» или «процедура производительности». Тем не менее, исследования и неофициальные данные, похоже, указывают на тенденцию к снижению. В статье 2006 года в Bloomberg Businessweek подсчитано, что треть американских компаний «оценивали сотрудников на основе систем, которые противопоставляют их коллегам». [4] По данным Института корпоративной продуктивности, 42% опрошенных компаний сообщили об использовании принудительного ранжирования в 2009 году. Однако в 2011 году этот показатель снизился до 14%. [5]

Тем не менее, в 2013 году один консультант по кадрам подсчитал, что 30% компаний из списка Fortune 500 все еще используют какую-то систему ранжирования, но часто под другим названием. [6] Однако опрос WorldatWork, проведенный в 2013 году, показал, что его используют около 12% компаний США. [7] тогда как другой CEB в том же году обнаружил, что его использовали 29% компаний. [8]

Согласно исследованию CEB 2015 года, 6% компаний из списка Fortune 500 отказались от принудительной системы ранжирования, хотя оно не дает оценки того, сколько компаний все еще ее практикуют. [9]

Критика

[ редактировать ]

Моральный дух

[ редактировать ]

Рейтинг стека настраивает сотрудников против своих коллег в так называемом дарвиновском « выживании наиболее приспособленных », заставляя сотрудников «чувствовать себя немотивированными и отстраненными», а также создавая «ненужную внутреннюю конкуренцию, которая может быть разрушительной для синергии, творчества и инноваций и отвлечь внимание от завершения рынка». [10] Кроме того, люди, принадлежащие к исключительно талантливой команде, могут пострадать от оттока, если они знают, что определенному числу членов их команды будут присвоены более низкие оценки, чем если бы они были частью менее талантливой команды. [11]

Расходы

[ редактировать ]

По данным CEB , средний менеджер тратит более 200 часов в год на деятельность, связанную с оценкой эффективности, включая обучение, а также заполнение и выдачу оценок. Если добавить к этому стоимость самой технологии управления производительностью, CEB подсчитал, что компания со штатом около 10 000 сотрудников тратит примерно 35 миллионов долларов в год на проверки. [9] Кроме того, уволенные сотрудники обеспечивают конкурентов свежими талантами. [10]

Дискриминация

[ редактировать ]

Принудительные системы ранжирования могут привести к предвзятому принятию решений и дискриминации. Сотрудники Microsoft , Ford и Conoco подали иски против своих работодателей, заявив, что принудительные системы ранжирования по своей сути несправедливы, «поскольку они отдают предпочтение одним группам сотрудников перед другими: белые мужчины перед чернокожими женщинами, молодые менеджеры перед старшими и иностранные граждане перед другими». Американцы». [11] Например, примерно в 2001 году компания Ford использовала систему принудительного ранжирования с тремя уровнями: A, B и C, с установленными квотами на уровне 10%, 80% и 10%. После коллективного иска, который компания урегулировала на сумму 10,5 миллионов долларов, она прекратила использовать систему. [12] [13]

Отсутствие эмпирических данных

[ редактировать ]

Роб Эндерл утверждал, что «ни один здравомыслящий человек не сможет поддержать аргумент в пользу принудительного ранжирования, если он применяется к продуктам, а не к людям. Примените его к автомобилям и сделайте 20 процентов или даже 10 процентов любого пробега неудовлетворительным с точки зрения политики, независимо от фактического качества, и вы сразу увидите, что вы институционализировали плохое качество, однако люди остаются слепыми к тому факту, что принудительное ранжирование является ходячим примером предвзятости подтверждения ». [14]

Джеффри Пфеффер и Роберт И. Саттон раскритиковали эту практику на том основании, что существует ограниченное эмпирическое свидетельство ее общей полезности для организаций. [15]

Нереалистичные предположения

[ редактировать ]

Модель предполагает, что игроки не меняют свой рейтинг. На практике даже страх быть выбранным игроком категории «С» может привести к тому, что сотрудник будет работать усерднее, что приведет к сокращению числа игроков категории «С».

Некоторые критики полагают, что модель 20-70-10 не отражает фактическое человеческое поведение . [16] [17] Среди случайно выбранных людей, которым поручено задание, такая модель может быть точной. Однако они утверждают, что на каждой итерации средний уровень качества сотрудников будет увеличиваться, в результате чего будет появляться больше игроков категории «А» и меньше игроков категории «С». В конечном итоге игроки категории «С» составляют менее 10% рабочей силы .

Такой стиль может затруднить переход сотрудников из одного подразделения в другое. Например, сотрудник категории «С» в отделе обслуживания клиентов компании окажется в невыгодном положении при приеме на работу в отдел маркетинга, даже если его таланты соответствуют рейтингу «А» в другом подразделении.

Философия управления

[ редактировать ]

Это конкурентная модель организации. Критика как моральности , так и фактической эффективности такого жесткого метода социальной сплоченности применима. Проблемы модели включают: методы выбора игроков категории «С»; влияние офисной политики и снижения морального духа на производительность, общение, межофисные отношения; и обман. Утверждается, что оценка результатов работы на основе рангов (в сфере образования и трудоустройства) способствует беспощадному и неэтичному поведению. [18] Профессор бизнеса Университета Вирджинии Брунер писал: «Поскольку Enron внутренне осознала, что наступает трудные времена, система рангов и рывков превратилась в более политическую и основанную на кумовстве систему». [19] Говорят, что принудительные системы ранжирования подрывают моральный дух сотрудников, создавая игру с нулевой суммой , которая препятствует сотрудничеству и командной работе . [20] Они также склонны изменять нормы взаимности , характеризующие взаимодействие между сотрудниками. С точки зрения Адама Гранта понятия о «культурах дающего», «берущего» и «сопоставляющего» , обнаружено, что принудительные системы ранжирования снижают вероятность присутствия «культуры дающего» среди сотрудников, поскольку люди переходят к «культуре дающего». поведение «сопоставляющего» или «берущего». [21]

Ранг и рывок контрастируют с философией управления У. Эдвардса Деминга , чье широкое влияние в Японии объясняется мировым лидерством Японии во многих отраслях, особенно в автомобильной промышленности. Деминга «Оценка по результатам работы, рейтингу заслуг или ежегодному обзору работы» включена в список семи смертельных болезней . Можно сказать, что система рангов и рывков возлагает успех или неудачу организации на плечи отдельного работника. Деминг подчеркивает необходимость понимать эффективность работы организации как фундаментальную функцию корпоративных систем и процессов, созданных руководством, в которые вовлечены работники. Он считает так называемую оценку, основанную на заслугах, ошибочной и разрушительной.

Конкретные примеры

[ редактировать ]

По словам генерального директора Qualtrics Райана Смита, стек-рейтинг и подобные системы подходят для ранжирования торгового персонала , среди которого руководство желает воспитать дух конкуренции , но менее подходят для инженеров , среди которых руководство может захотеть поощрять более тесное сотрудничество . [22]

Согласно исследованию MIT 2006 года, на которое цитирует Bloomberg Businessweek , принудительное ранжирование может быть особенно вредным для компании, переживающей увольнения: «По мере того, как компания сокращается, жесткое распределение колоколообразной кривой вынуждает менеджеров называть высокоэффективных сотрудников посредственными. Высокоэффективный работник, не мотивированный таким искусственным понижением в должности, ведет себя как посредственный». [23]

Научный сотрудник Массачусетского технологического института Майкл Шрейдж утверждает, что политика принудительного ранжирования имеет извращенные последствия даже в успешных организациях: «Организации, стремящиеся к тщательному самосовершенствованию и его измерению, неизбежно сталкиваются с парадоксом оценки: чем успешнее они развивают отличных сотрудников, Более тривиальными и несущественными становятся причины для награждения одного по сравнению с другим. Как ни странно, действительно эффективные объективные критерии оценки сотрудников в конечном итоге приводят к кадровым решениям, которые фундаментально основаны на произвольных и субъективных критериях [...] Последний удар происходит, когда. всем лучшим сотрудникам говорят, чтоони должны лучше сотрудничать друг с другом, даже когда соревнуются в этой сфальсифицированной игре с управленческими музыкальными стульями ». [24]

Компании, использующие систему

[ редактировать ]

ИБМ

[ редактировать ]

IBM использовала программу кривой жизнеспособности под названием Personal Business Commitments (PBC) еще до 2006 года. Для IBM основной целью стратегии является сокращение рабочей силы и перевод персонала в регионы с более низкими затратами с использованием псевдоцелевого обоснования. Процесс PBC начинается с цели корпоративного распределения, которая применяется на самых низких уровнях иерархии, а затем итеративно применяется на более высоких уровнях. Этот процесс включает в себя встречи, на которых менеджеры соревнуются за ограниченное количество положительных оценок для своих сотрудников. Таким образом, рейтинг сотрудника зависит не только от мнения руководителя, но и от умения менеджера «продавать» и от того, какое влияние имеет менеджер 1-го звена на менеджера 2-го звена (например, если менеджер 1-го звена высокий рейтинг, то сотрудники менеджера с большей вероятностью получат более высокий рейтинг). [25] [26] [27]

В

[ редактировать ]

Под руководством Боба Бенмоша American International Group (AIG) в 2010 году внедрила пятибалльную систему с разделением 10%/20%/50%/10%/10%. Лучшие 10% считаются «1» и получают самые большие бонусы; следующие 20% — «двойки» и получают несколько меньшие бонусы; основная часть состоит из «троек», которые получают наименьшие бонусы. «Четверки» не получают бонусов, а «5» увольняются, если они не улучшатся. По словам Джеффри Херда, старшего вице-президента AIG по кадрам и коммуникациям, «до этого все были выше среднего... Никогда толком не знаешь, где находишься». [5]

Yahoo

[ редактировать ]

Yahoo Генеральный директор Марисса Майер ввела систему «QPR» (ежеквартальный обзор эффективности) в 2012 году, используя рейтинги: значительно превышает (10%), превышает (25%), достигает (самый большой пул - 50%), иногда пропускает (10%). и промахи (5%).

В новой версии за четвертый квартал 2013 года источники сообщили, что проценты меняются, но только по усмотрению руководства внутри подразделений: Значительно превышает (10%), Превышает (35%), Достигает (50%), Изредка пропускает ( 5%) и промахов (0%). Эта новая система оценки привела к увольнениям 600 человек в четвертом квартале 2013 года. [28]

Амазонка

[ редактировать ]

Отрывок из Нью-Йорк Таймс [29]

Amazon проводит ежегодный обзор уровня организации, в ходе которого менеджеры обсуждают рейтинги подчиненных, присваивая и переназначая имена ячейкам в матрице, проецируемой на стену. В последние годы другие крупные компании, в том числе Microsoft, General Electric и Accenture Consulting, отказались от практики, часто называемой стек-ранжированием или «ранжированием и выдергиванием», отчасти потому, что она может заставить менеджеров избавляться от ценных талантов только для того, чтобы встретиться с ними. квоты.

Обзорное совещание начинается с обсуждения сотрудников низшего звена, чья деятельность обсуждается перед руководителями более высокого звена. По прошествии нескольких часов менеджеры покидают комнату, зная, что те, кто останется, определят их судьбу.

Многие руководители говорят, что подготовка подобна подготовке к судебному делу: чтобы не потерять хороших членов своих команд (что может означать гибель), они должны вооружиться документами, чтобы защитить неправомерно обвиненных и обвинить членов конкурирующих групп. Или они принимают стратегию выбора жертвенных ягнят для защиты более важных игроков. «Вы научитесь дипломатично бросать людей под автобус», — сказал маркетолог, проработавший шесть лет в розничном отделе. «Это ужасное чувство».[...]

Многие женщины в Amazon объясняют гендерный разрыв (в отличие от Facebook, Google или Walmart, в команде высшего руководства компании в настоящее время нет ни одной женщины) системой конкуренции и исключения. [...]

По словам местных рекрутеров, сотрудники, которые транслируются с выходов Amazon, очень желательны из-за их трудовой этики. В последние годы такие компании, как Facebook, открыли крупные офисы в Сиэтле и получают выгоду от оттока клиентов из Amazon.

Рекрутеры, однако, также говорят, что другие компании иногда осторожны в привлечении работников Amazon, потому что они обучены быть агрессивными. Насмешливое местное прозвище сотрудников Amazon — «Амхолс» — драчливый и одержимый работой. [29]

Другие компании

[ редактировать ]

Другие компании, использующие систему, включают Meta , Dell , [6] Cisco Systems , Walmart eCommerce , Hewlett-Packard , L3Harris Technologies , Lucent , Lonza , Goodyear Tire , Goldman Sachs , JP Morgan Chase & Co. , American Express , Sun Microsystems , Nordstrom , Honeywell , Yandex , Conoco , [30] Teradata Corporation , US Bank , Johnson & Johnson и Bank of New York Mellon .

Бывшие компании

[ редактировать ]

Майкрософт

[ редактировать ]

С 2000-х годов Microsoft использовала систему ранжирования стека, похожую на кривую жизнеспособности. Многие руководители Microsoft отмечали, что «суперзвезды» компании делали все возможное, чтобы избежать работы вместе с другими первоклассными разработчиками, опасаясь, что они пострадают в рейтингах», и этот рейтинг душил инновации, поскольку сотрудники больше беспокоились о том, чтобы убедиться, что их коллеги или конкурирующие проекты потерпели неудачу, чем предложение новых изобретений, превратив компанию в «коллекцию несотрудничающих вотчин, неспособных уловить многие технологические тенденции». [31] Система ранжирования стека долгое время была в Microsoft относительно секретной; сотрудники, не являющиеся менеджерами, должны были делать вид, что не знают об этом. [32]

Microsoft участвовала в судебных процессах по поводу своей системы принудительного ранжирования еще в 2001 году. Недоброжелатели утверждали, что использование системы в небольших группах по своей сути несправедливо и отдают предпочтение сотрудникам, которые более активно общаются с людьми, а не реальным техническим качествам. В то время Microsoft официально заявила через Дебору Уиллингем, старшего вице-президента Microsoft по кадрам, что у нее нет такой системы «стекового ранга». [11]

В 2006 году Microsoft начала использовать кривую жизнеспособности, несмотря на резкую внутреннюю критику. [33] Сообщения о «кривой» Who da'Punk, анонимного внутреннего блоггера компании, в его блоге Mini-Microsoft стали горячей темой комментариев других предполагаемых сотрудников. [34] [35]

По данным одного источника, [36] к 1996 году Microsoft уже приняла систему ранжирования стека, которая побуждала менеджеров намеренно удерживать некачественный персонал, чтобы сохранить более эффективных сотрудников:

Менеджеры Microsoft обычно должны распределять отзывы по следующим соотношениям: 25 процентов получают оценку 3,0 или ниже; 40 процентов получают 3,5; и 35 процентов получают 4,0 или выше. Сотрудникам, получившим слишком много последовательных отзывов 3.0, дается шесть месяцев на поиск другой должности в компании, иначе им грозит увольнение. Менеджер, у которого много ценных и талантливых людей, не хочет, чтобы его заставляли давать им оценку 3,0. Таким образом, эти менеджеры сохранили несколько дополнительных кусков валежника, чтобы сохранить более высокие отзывы для сотрудников, которых они хотят сохранить.

В памятке для всех сотрудников Microsoft от 21 апреля 2011 года генеральный директор Стив Баллмер объявил, что компания сделает модель кривой жизнеспособности для оценки производительности явной: «Мы вносим это изменение, чтобы все сотрудники видели ясную, простую и предсказуемую связь между их производительность, их рейтинг и их вознаграждение». [37] В новой модели было 5 сегментов заранее определенного размера (20%, 20%, 40%, 13% и 7%), которые руководство использовало для ранжирования своих отчетов. Все корректировки компенсации были заранее определены на основе корзины, и сотрудники нижней корзины не имели права менять должности, поскольку понимали, что их вскоре могут уволить. [ нужна ссылка ]

После объявления об уходе Балмера 12 ноября 2013 года руководитель отдела кадров Microsoft Лиза Браммел объявила, что они отказываются от этой практики. [38] [39] [40]

Эта практика в Microsoft стала темой пристального внимания средств массовой информации после статьи Курта Эйхенвальда в 2012 году на Vanity Fair под названием «Потерянное десятилетие Microsoft». [31] [41] [22] [42] [43] Согласно последующей статье Ника Вингфилда в блоге The New York Times Bits: «Хотя эта история преувеличивала вредные последствия стекового ранжирования по мнению многих сотрудников Microsoft, она явно отражала взгляды многих других... Негативная реклама вокруг По словам людей, которые там работают, старая система проверки сотрудников Microsoft громко отразилась на всей компании... Руководитель, который разговаривал [с Вингфилдом] на условиях анонимности, вспоминает слова г-жи Браммел: «Надеюсь, мне никогда не придется читать еще одну статью о нашей система обзора когда-нибудь снова». [39]

Дженерал Электрик

[ редактировать ]

General Electric, безусловно, была самой известной компанией, использовавшей форму корпоративного управления. Однако после ухода Уэлча из компании меньше внимания уделялось устранению нижних 10%, а больше внимания уделялось построению команды. [44] Во время руководства Уэлча систему называли «ранжируй и дергай». [42] В 2015 году газета New York Times сообщила, что компания отказалась от метода оценки. [45]

Другие компании

[ редактировать ]

Компании, которые ранее использовали эту систему, но отказались от нее, включают Ford (2001), [12] Adobe Системы (2012 г.), [46] [47] Medtronic , Kelly Services , New York Life , Juniper Networks , [8] Аксенчер (2016), [9] Goldman Sachs (2016) и Gap Inc. [48]

См. также

[ редактировать ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Джонс, Дел (18 апреля 2005 г.). «Пусть люди знают, где они находятся, - говорит Уэлч. Ранговым работникам платят, - говорит бывший руководитель GE» . США сегодня . 5Б . Проверено 9 сентября 2009 г. {{cite news}}: CS1 maint: местоположение ( ссылка )
  2. ^ Мюррей, Алан (7 апреля 2009 г.). «Должен ли я ранжировать своих сотрудников?» . Уолл Стрит Джорнал . Проверено 9 сентября 2009 г.
  3. ^ «Информационный бюллетень об опционах на акции для сотрудников | NCEO» . www.nceo.org .
  4. ^ «Борьба за измерение производительности» . Блумберг Бизнесуик . 8 января 2006 г. Проверено 14 февраля 2018 г.
  5. ^ Перейти обратно: а б Кво, Лесли (31 января 2012 г.). « Rank and Yank сохраняет поклонников вокала» . Уолл Стрит Джорнал . Проверено 14 февраля 2018 г.
  6. ^ Перейти обратно: а б Шира Овиде; Рэйчел Файнцейг (12 ноября 2013 г.). «Microsoft отказывается от стекового ранжирования сотрудников» . Уолл Стрит Джорнал . Проверено 14 февраля 2018 г.
  7. ^ Грегг Кейзер (15 ноября 2013 г.). « Практика оценки сотрудников «стекового ранжирования» выходит из моды» . Компьютерный мир . Проверено 14 февраля 2018 г.
  8. ^ Перейти обратно: а б Маркус Бэкингем (19 ноября 2013 г.). «Проблемы с кривой? Почему Microsoft отказывается от рейтинга стека» . Гарвардское деловое обозрение . Проверено 14 февраля 2018 г.
  9. ^ Перейти обратно: а б с Лилиан Каннингем (21 июля 2015 г.). «С большим шагом Accenture избавится от ежегодных обзоров производительности и рейтингов» . Вашингтон Пост . Проверено 20 декабря 2015 г.
  10. ^ Перейти обратно: а б Джу, Николь (16 июля 2012 г.). «Четыре основных недостатка ранжирования сил» . Блог о производительности I4CP . Проверено 14 февраля 2018 г.
  11. ^ Перейти обратно: а б с Абельсон, Рид (19 марта 2001 г.). «Компании обращаются к оценкам, а сотрудники обращаются в суд» . Нью-Йорк Таймс . Проверено 14 февраля 2018 г.
  12. ^ Перейти обратно: а б Норихико Широзу (11 июля 2001 г.). «Ford прекращает использовать буквенные рейтинги для оценки служащих» . Уолл Стрит Джорнал . Проверено 14 февраля 2018 г.
  13. ^ Джеффри Мелло (2014). Стратегическое управление человеческими ресурсами . Cengage Обучение. п. 447. ИСБН  978-1-285-96978-7 .
  14. ^ Эндерле, Роб (13 июля 2012 г.). «Принудительные рейтинги — это худшая форма институционализированной глупости» . ИТ-директор .
  15. ^ Блюм, Б.Д.; Болдуин, ТТ; Рубин, РС (2009). «Реакция на различные типы систем оценки эффективности принудительного распределения». Журнал бизнеса и психологии . 24 : 77–91. дои : 10.1007/s10869-009-9093-5 . S2CID   49532179 . со ссылкой на Пфеффер Дж. и Саттон Р.И. (2006). Управление, основанное на фактических данных. Гарвард Бизнес Обзор, 84, 62–74.
  16. ^ Седам, Скотт (1 июня 2005 г.). «Ранг и Янк: Любопытное наследие Джека Уэлча» . Проверено 9 сентября 2009 г.
  17. ^ Джонсон, Гейл (1 мая 2004 г.). «Принудительное ранжирование: хорошее, плохое и злое» . Архивировано из оригинала 19 августа 2007 года . Проверено 9 сентября 2009 г.
  18. ^ Каллахан, Дэвид (2004). Культура мошенничества: почему все больше американцев поступают неправильно, чтобы добиться успеха . Книги урожая. п. 384. ИСБН  0-15-603005-5 .
  19. ^ Стрейтфельд, Дэвид; Ромни, Ли (27 января 2002 г.). «Рейс Enron, спровоцированный высокомерием и жадностью» . Лос-Анджелес Таймс . Проверено 9 сентября 2009 г.
  20. ^ Организационное поведение: глобальные и южноафриканские перспективы . Пирсон Южная Африка. 2009. с. 462. ИСБН  978-0-13-600717-3 .
  21. ^ Адам Грант (апрель 2013 г.). «Дающие получают все: скрытое измерение корпоративной культуры» . Маккинси . Проверено 6 февраля 2016 г.
  22. ^ Перейти обратно: а б «Microsoft: рейтинг стека становится невыносимым» . Новости АВС .
  23. ^ [1] со ссылкой на http://web.mit.edu/chintanv/www/Publications/Chintan%20Vaishnav%20Punishing%20by%20Rewards%20for%20Publication%20Final.pdf
  24. ^ http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/2000/02/21/273841/index.htm также цитируется Стюартом, Грюйсом и Штормом (2010).
  25. ^ «Эндикотт Альянс» .
  26. ^ «Принудительное ранжирование в управлении производительностью» (PDF) . Объединяйтесь. Архивировано из оригинала (PDF) 10 ноября 2013 г. Проверено 10 ноября 2013 г.
  27. ^ «Веб-трансляция отдела кадров IBM, март 2006 г.» (PDF) . Архивировано из оригинала (PDF) 10 ноября 2013 г. Проверено 10 ноября 2013 г.
  28. ^ Свишер, Кара (8 ноября 2013 г.). «Потому что так сказала Марисса — Yahoos ощетинились из-за системы ранжирования QPR Майера и молчаливых увольнений» . Все вещи Д. Проверено 13 ноября 2013 г.
  29. ^ Перейти обратно: а б Кантор, Джоди; Стрейтфельд, Дэвид (15 августа 2015 г.). «Внутри Amazon: борьба с большими идеями на тяжелом рабочем месте» . Нью-Йорк Таймс . Проверено 17 августа 2015 г.
  30. ^ Сьюзен М. Стюарт; Мелисса Л. Груйс; Мария Сторм (март 2010 г.). «Системы оценки эффективности принудительного распределения: преимущества, недостатки и ключи к внедрению». Журнал менеджмента и организации . 16 (1): 168–179. дои : 10.1017/S1833367200002340 .
  31. ^ Перейти обратно: а б «Как Microsoft потеряла свое моджо: Стив Балмер и самый впечатляющий упадок корпоративной Америки» . Ярмарка тщеславия . 24 июля 2012 г.
  32. ^ «Генеральный директор Microsoft Стив Балмер уходит в отставку: рассказ из первых рук о системе ранжирования сотрудников компании» . Архивировано из оригинала 6 сентября 2014 г. Проверено 6 сентября 2014 г.
  33. ^ Эйхенвальд, Курт (3 июля 2012 г.). «Падение Microsoft: электронная почта руководителей и каннибалистическая культура, погубившая технологического гиганта» . Ярмарка тщеславия .
  34. ^ «Интернет-экстра: встреча с глубокой глоткой Microsoft» . Bloomberg.com . 26 сентября 2005 г.
  35. ^ Патрицио, Энди (6 июля 2012 г.). «Microsoft стала всем, что она «презирала», — говорят инсайдеры Vanity Fair» . Сетевой мир .
  36. ^ Майкл Драммонд (1999). Отступники Империи . ЗРЕНИЕ. ISBN  1-901250-42-3 .
  37. ^ «Microsoft увеличивает зарплату сотрудникам» , Seattle Times , 21 апреля 2011 г. Проверено 25 апреля 2011 г.
  38. ^ Овиде, Шира (12 ноября 2013 г.). «Microsoft отказывается от стекового ранжирования сотрудников» . Уолл Стрит Джорнал . Проверено 13 ноября 2013 г.
  39. ^ Перейти обратно: а б Вингфилд, Ник (13 ноября 2013 г.). «Microsoft отменяет систему оценки сотрудников» . Нью-Йорк Таймс . Проверено 13 ноября 2013 г.
  40. ^ Фоли, Мэри Джо. «Microsoft отменяет ранжирование стека» . ЗДНет .
  41. ^ Уоррен, Том (3 июля 2012 г.). «Лояльность Microsoft к Windows и Office считается «потерянным» десятилетием, — пишет Vanity Fair» . Грань .
  42. ^ Перейти обратно: а б Оремус, Уилл (23 августа 2013 г.). «Ядовитая система ранжирования сотрудников, помогающая объяснить упадок Microsoft» . Журнал «Сланец» .
  43. ^ «Атака на рейтинг стека» . ПКМАГ .
  44. ^ Бетси Моррис, «Новое правило: нанимайте увлеченных людей. Старое правило: оценивайте своих игроков; ставьте пятерки» , 11 июля 2006 г. CNN Money
  45. ^ Кантор, Джоди; Стрейтфельд, Дэвид (15 августа 2015 г.). «Внутри Amazon: борьба с большими идеями на тяжелом рабочем месте» . Нью-Йорк Таймс . Проверено 19 августа 2015 г.
  46. ^ «Руководитель отдела кадров онлайн | Переосмысление обзора» . Архивировано из оригинала 8 августа 2013 г.
  47. ^ Коэн, Питер. «Акции Adobe выросли на 68% после падения рейтинга Stack. Последует ли за ней Microsoft?» . Форбс .
  48. ^ Геллман, Линдси (26 мая 2016 г.). «Goldman Sachs перестанет оценивать сотрудников цифрами» . Уолл Стрит Джорнал . Проверено 14 февраля 2018 г.
[ редактировать ]

Статьи

[ редактировать ]
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Vitality_curve&oldid=1237577623"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: 852f9054be805c7e7e19268a1948c77b__1722335340
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/85/7b/852f9054be805c7e7e19268a1948c77b.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Vitality curve - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)