Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это организации определения процесс его стратегии или направления, а также принятия решений о распределении своих ресурсов для достижения стратегических целей.

Кроме того, это также может распространяться на механизмы управления для руководства реализацией стратегии. Стратегическое планирование стало заметным в корпорациях в течение 1960 -х годов и остается важным аспектом стратегического управления . Он выполняется стратегическими планировщиками или стратегами , которые вовлекают много партий и источников исследований в своем анализе организации и ее связи с окружающей средой, в которой она конкурирует. ^{[ 1 ]}

Стратегия имеет много определений, но обычно она включает в себя установку стратегических целей , определение действий для достижения целей, установление графиков и мобилизацию ресурсов для выполнения действий. Стратегия описывает, как концы (цели) будут достигнуты с помощью средств (ресурсов) в определенный период времени. Часто стратегическое планирование является долгосрочным, а в будущем создаются организационные шаги. ^{[ 2 ]} Старшее руководство организации, как правило, поручено определять стратегию. Стратегия может быть запланирована (предполагается) или может рассматриваться как модель деятельности (возникающей), поскольку организация адаптируется к окружающей среде или конкурирует на рынке.

Стратегия включает процессы формулировки и реализации; Стратегическое планирование помогает координировать оба. Тем не менее, стратегическое планирование носит аналитический характер (то есть оно включает в себя «поиск точек»); Сама стратегическая формация включает в себя синтез (то есть «соединение точек») посредством стратегического мышления . Таким образом, стратегическое планирование происходит вокруг деятельности по формированию стратегии. ^{[ 1 ]}

Стратегическое планирование может использоваться в управлении проектами, которое фокусируется на разработке стандартной методологии, которая повторяется и приведет к высоким шансам на достижение целей проекта. Это требует большого процесса мышления и взаимодействия между заинтересованными сторонами. Стратегическое планирование по управлению проектами обеспечивает организацию структуру и последовательность действий. Кроме того, это обеспечивает общение общих целей и понимание ролей команд или человека для их достижения. Приверженность высшего руководства должна быть очевидна на протяжении всего процесса, чтобы уменьшить сопротивление изменениям, обеспечить принятие и избежать общих ошибок. Стратегическое планирование не гарантирует успеха, но поможет повысить вероятность успеха организации. ^{[ 3 ]}

В образовательных учреждениях стратегическое планирование также является необходимостью. Мы уже находимся в переходном периоде, в котором старые практики больше не являются постоянными, но требуем пересмотра для удовлетворения потребностей академических кругов, что разочаровывает в образовательном секторе. Чтобы удовлетворить меняющиеся потребности этого нового общества, учебные заведения должны реорганизоваться. ^{[ 4 ]} Поиск способов поддержания достижений при повышении эффективности может быть трудным для учебных заведений. Следует за быстрыми изменениями общества. Некоторые стратегические планировщики не решаются учитывать социальные результаты, поэтому они часто игнорируют их и предполагают, что они произойдут самостоятельно. Вместо того, чтобы определять видение того, как мы хотим, чтобы наши дети жили, они направляют свое внимание на курсы, содержание и ресурсы с ошибочным убеждением, что в обществе полезные результаты последуют. Когда это происходит, истинный стратегический план никогда не разрабатывается и не реализуется. ^{[ 5 ]}

Процесс

Обзор

Стратегическое планирование - это процесс и, следовательно, имеет входные данные, действия, выходы и результаты. Этот процесс, как и все процессы, имеет ограничения. Это может быть формальным или неформальным и обычно итеративным, с петлями обратной связи на протяжении всего процесса. Некоторые элементы процесса могут быть непрерывными, а другие могут выполняться как дискретные проекты с окончательным началом и заканчиванием в течение периода. Стратегическое планирование обеспечивает входные данные для стратегического мышления , которое направляет фактическую стратегию. Типичные усилия по стратегическому планированию включают оценку миссии организации и стратегические проблемы для укрепления текущей практики и определения необходимости нового программирования. ^{[ 6 ]} Конечным результатом является стратегия организации, в том числе диагноз окружающей среды и конкурентной ситуации, руководящую политику о том, что организация намерена выполнить, и ключевые инициативы или планы действий по достижению руководящей политики. ^{[ 7 ]}

Майкл Портер написал в 1980 году, что разработка конкурентной стратегии включает в себя рассмотрение четырех ключевых элементов:

Сильные и слабые стороны компании;
Личные ценности ключевых исполнителей (т.е. управления и совета директоров);
Отраслевые возможности и угрозы;
Более широкие общественные ожидания. ^{[ 8 ]}

Первые два элемента связаны с факторами, внутренними для компании (то есть внутренней среды), в то время как последние два относятся к факторам, внешним по отношению к компании (т.е. внешняя среда). ^{[ 8 ]} Эти элементы рассматриваются в процессе стратегического планирования.

Входные данные

Данные собираются из различных источников, таких как интервью с ключевыми руководителями, обзор общедоступных документов о конкуренции или рынке, первичные исследования (например, посещение или наблюдение за местами для конкурентов или сравнением цен), отраслевые исследования, отчеты о результатах работы организации и т. д. Это может быть частью программы конкурентной разведки . Входные данные собираются, чтобы помочь установить базовую линию, поддержать понимание конкурентной среды, ее возможностей и рисков. Другие входные данные включают понимание ценностей ключевых заинтересованных сторон, таких как Правление, акционеры и высшее руководство. организации Эти ценности могут быть запечатлены в заявлениях и миссии .

Деятельность

Суть сформулирования конкурентной стратегии заключается в том, чтобы связать компанию с окружающей средой.

Майкл Портер ^{[ 8 ]}

Стратегическое планирование включают встречи и другие общения между лидерами и персоналом организации, чтобы развить общее понимание в отношении конкурентной среды и того, каким должен быть реакция организации на эту среду. Различные инструменты стратегического планирования могут быть завершены в рамках стратегического планирования.

У лидеров организации может возникнуть ряд вопросов, на которые они хотят ответить на разработку стратегии и сбора вкладов. ^{[ 1 ]}^{[ 9 ]}

Выходы

Вывод стратегического планирования включает документацию и общение, описывающие стратегию организации и то, как она должна быть реализована, иногда называемая стратегическим планом. ^{[ Цитация необходима ]} Стратегия может включать диагноз конкурентной ситуации, руководящую политику для достижения целей организации и конкретные планы действий, которые будут реализованы. ^{[ 7 ]} Стратегический план может охватывать несколько лет и периодически обновляться.

Организация может использовать различные методы измерения и мониторинга прогресса в направлении созданных стратегических целей и мер, таких как сбалансированная карта показателей или стратегии . Организации также могут планировать свою финансовую отчетность (то есть баланс, отчеты о доходах и денежные потоки) в течение нескольких лет при разработке их стратегического плана в рамках деятельности по постановке целей. Термин операционный бюджет часто используется для описания ожидаемых финансовых показателей организации на предстоящий год. Капитальные бюджеты очень часто формируют основу стратегического плана, особенно в том, что он все чаще связан с информационными и коммуникационными технологиями (ИКТ).

Результаты

Хотя процесс планирования дает результаты, реализация стратегии или выполнение стратегического плана дает результаты. Эти результаты неизменно будут отличаться от стратегических целей. Насколько они близки к стратегическим целям, и видение определит успех или провал стратегического плана. Непреднамеренные результаты также могут быть проблемой. Их нужно принять участие и понимать для разработки стратегии и исполнения, чтобы стать настоящим процессом обучения.

Инструменты и подходы

Видео 2011 года, объясняющее стратегический план Фонда Викимедии

В стратегическом планировании используются различные аналитические инструменты и методы. ^{[ 1 ]} Они были разработаны компаниями и консалтинговыми фирмами, чтобы помочь обеспечить основу для стратегического планирования. Такие инструменты включают в себя:

Анализ вредителей , который охватывает отдаленные элементы внешней среды, такие как политические, экономические, социальные и технологические (Pestle добавляет юридические/нормативные и экологические/экологические);
Планирование сценариев , которое первоначально использовалось в военных и недавно использовалось крупными корпорациями для анализа будущих сценариев. Блок -схема справа обеспечивает процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивно понятной логики; ^{[ 10 ]}
Процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивно понятной логики
Анализ Porter Five Forces , который учитывает привлекательность и соперничество отрасли посредством переговоров о возможностях покупателей и поставщиков, а также угрозы заменителя и новых участников рынка;
SWOT -анализ , который касается внутренних сильных и слабых сторон относительно внешних возможностей и угроз;
Матрица роста , которая включает в себя решения в портфеле о том, какие предприятия сохраняют или продают; и
Сбалансированные показатели и стратегические карты , которые создают систематическую структуру для измерения и контроля стратегии.
Адаптивная оценка , которая использует конструктивистский подход оценки для определения результатов целей, которые затем поддерживают будущие упражнения по стратегическому планированию.
Vrio Framework , которая определяет конкурентное преимущество продукта или услуги посредством оценки четырех элементов, таких как стоимость, редкость, подражание и организация. ^{[ 11 ]}

Стратегическое планирование против финансового планирования

Простое расширение прогнозов финансового отчета на будущее без учета конкурентной среды является формой финансового планирования или бюджета , а не стратегического планирования. В бизнесе термин «финансовый план» часто используется для описания ожидаемых финансовых показателей организации для будущих периодов. Термин «бюджет» используется для финансового плана на предстоящий год. «Прогноз», как правило, представляет собой комбинацию фактической эффективности с начала до конца года, а также ожидаемая производительность на оставшуюся часть года, поэтому обычно сравнивается с планом или бюджетом и предыдущей эффективностью. Финансовые планы, сопровождающие стратегический план, могут включать три -пять лет прогнозируемой эффективности.

McKinsey & Company разработала модель зрелости способности в 1970 -х годах, чтобы описать сложность процессов планирования, при этом стратегическое управление оценило самое высокое. Четыре этапа включают:

Финансовое планирование, которое в первую очередь касается годовых бюджетов и функционального направления, с ограниченным уважением к окружающей среде;
Планирование на основе прогнозов, которое включает в себя многолетние финансовые планы и более надежное распределение капитала между бизнес-подразделениями;
Внешне ориентированное планирование, где проводится тщательный анализ ситуации и конкурентная оценка;
Стратегическое управление, где происходит широко распространенное стратегическое мышление и используется четко определенная стратегическая структура.

Категории 3 и 4 являются стратегическим планированием, в то время как первые две категории являются нестратегическими или по существу финансовым планированием. Каждый этап основан на предыдущих этапах; То есть организация 4 -го этапа завершает действия во всех четырех категориях. ^{[ 12 ]}

Для Майкла С. Секоры, основателя Project Socrate в Белом доме Рейгана, во время холодной войны экономически оспариваемый Советский Союз смог сохранить западные военные возможности, используя технологическое планирование, в то время как США были замедлены благодаря финансированию до тех пор, пока до тех пор, пока до тех пор, пока планировалось до тех пор, пока до тех пор, пока до тех пор, пока до тех пор, пока до тех пор, пока до тех пор, пока до тех пор, пока до тех пор до тех пор, пока планирование на основе финансовых Администрация Рейгана запустила проект Сократа, который следует возродить, чтобы не отставать от Китая в качестве новой сверхдержавы . ^{[ 13 ]}

Критика

Стратегическое планирование против стратегического мышления

Стратегическое планирование подвергалось критике за попытку систематизировать стратегическое мышление и формирование стратегии, которое, как утверждает Генри Минцберг , являются по своей природе творческой деятельности, включающей синтез или «соединение точек», которые нельзя систематизировать. Минцберг утверждает, что стратегическое планирование может помочь координировать усилия по планированию и измерить прогресс по стратегическим целям, но оно происходит вокруг »процесса формирования стратегии, а не внутри него. Он функционирует удаленным от «фронтовых линий» или контакта с конкурентной средой (т. Е. В бизнесе, столкнувшись с клиентом, где эффект конкуренции наиболее четко очевиден), может не быть эффективным для поддержки стратегических усилий. ^{[ 1 ]}

Данные о влиянии стратегического планирования

Хотя большая критика окружает стратегическое планирование, данные свидетельствуют о том, что оно работает. В мета-анализе 2019 года, включая данные почти 9 000 государственных и частных организаций, стратегическое планирование, как установлено, оказывает положительное влияние на организационные показатели. Стратегическое планирование особенно сильное повышение способности организации к достижению ее целей (то есть эффективности). Тем не менее, исследование утверждает, что просто наличия плана недостаточно. Для стратегического планирования работы он должен включить некоторую формальность (т.е., в том числе анализ внутренней и внешней среды, а также предоставление стратегий, целей и планов, основанных на этих анализах), комплексности (то есть создание многих стратегических вариантов перед выбором курс для следования) и тщательного управления заинтересованными сторонами (т.е. тщательно думать о том, кого можно задействовать на различных этапах процесса стратегического планирования, как, когда и почему). ^{[ 14 ]}

Стратегические планы как инструменты для общения и контроля

Генри Минцберг в статье «Падение и рост стратегического планирования» (1994), ^{[ 15 ]} утверждал, что урок, который должен быть принят, состоит в том, что менеджеры никогда не смогут взять на себя ответственность за стратегическое планирование посредством формализованного процесса. Поэтому он подчеркнул роль планов как инструментов для общения и контроля. Это гарантирует, что существует координация, в которой все в организации движутся в одном направлении. Планы являются основными средствами массовой информации, которые сообщают о стратегических намерениях руководства, тем самым способствуя общему направлению вместо индивидуального усмотрения. Это также инструмент для обеспечения поддержки внешней сферы организации, такой как финансисты, поставщики или государственные учреждения, которые помогают достичь планов и целей организации. ^{[ 15 ]}

Жанр общения стратегического плана

Cornut, et al (2012) ^{[ 16 ]} Изучил конкретные особенности жанра общения стратегического плана, изучив корпус стратегических планов от общественных и некоммерческих организаций. Они определили стратегические планы как «ключевое материальное проявление» стратегий организаций и утверждают, что, хотя стратегические планы являются специфичными для организации, существует общее качество, которое опирается на общее институциональное понимание о субстанции, форме и коммуникативных целях Стратегический план. Следовательно, они утверждают, что стратегический план является жанром организационной коммуникации (Bhatia, 2004; Yates and Orlikowski, 1992, как цитируется в Cornut et al., 2012). ^{[ 16 ]} В этом смысле жанр определяется как «общепринятые дискурсивные действия, в которых участвующие лица или учреждения имеют общее восприятие коммуникативных целей, а также ограничения, управляющие их построением, интерпретацией и условиями использования» (Bhatia, 2004: 87; см. Также Frow, 2005; ^{[ 16 ]}

Авторы сравнили корпус стратегических планов с девятью другими корпусами. Это включало годовые отчеты от государственных и неправительственных организаций, исследовательских статей, планов проектов, выступлений, выступлений, выступлений по состоянию профсоюзов, гороскопов, религиозных проповедей, статьи в области бизнеса и годовых отчетов. Комплектные корпорации, включенные в 500 крупнейших Standard & Poor's 500 крупнейших. Компании (S & P 500).

Авторы использовали текстовый анализ, включая контент -анализ и лингвистику корпуса . Контент -анализ использовался для определения тем и понятий, таких как ценности и познание; в то время как корпусная лингвистика использовалась для идентификации встречающихся в природе текстов и паттернов (Biber, et al, 1998, как цитируется в Cornut et al., 2012). ^{[ 16 ]}

Занимая позицию

Стратегические планы продемонстрировали значительно меньше самооценки, чем все другие корпусы, с освобождением планов проекта и годовых отчетов S & P 500. Результаты показали, что стратегические планы имеют более умеренные глаголы деонтической ценности. Это было истолковано как признак того, что «команды и обязательства не являются явно хеджированием, но они и не особенно сильны».

Руководство по разделам стратегического плана изобилует, но существует мало исследований о природе языка, используемого для этих документов. Cornut, et al (2012) ^{[ 16 ]} Исследование показало, что авторы стратегических планов имеют общее понимание того, что является подходящим языком. Таким образом, авторы утверждали, что настоящий стратег - это тот, кто может создавать стратегический план жанра посредством соответствующего применения языка. ^{[ 16 ]}

Стратегическое планирование как коммуникативный процесс

Spee, et. ал. (2011) ^{[ 17 ]} Изучил стратегическое планирование как коммуникативный процесс, основанный на концепциях Рикуура о деконтекстуализации и реконтекстуализации, они концептуализируют стратегические мероприятия по планированию как созданную посредством итеративной и рекурсивной связи разговоров и текста, это создает строительство стратегического плана в качестве коммуникативного процесса. Это исследование достопримечательностей в том, как тексты в процессе планирования, такие как презентации PowerPoint, планирование документов и цели, которые являются частью стратегического плана, создаются при подготовке посредством ряда коммуникативных границ. На протяжении всего процесса стратегические документы были важны для задержания стратегии развития, поскольку они постоянно пересматривались до тех пор, пока не был принят окончательный план.

В книге отредактировано Мандевиль-Гэмбл (2015), что роли менеджеров важны с точки зрения передачи стратегического видения организации. ^{[ 18 ]} Многие из авторов книги Мандевиля-Гэмбл согласны с тем, что стратегический план-это просто нереализованное видение, если он не будет широко распространен, и вызывает готовность измениться внутри людей в организации. Точно так же Гудман в 2017 году ^{[ 19 ]} Подчеркнул, что появление Интернета и социальных сетей стало одним из наиболее важных средств, которым корпоративный стратегический план может быть распространен среди внутренних и внешних заинтересованных сторон организаций. Это распределение знаний позволяет сотрудникам организации получать доступ и делиться институциональным мышлением, которое способно переформулировать его своими словами.

Стратегическое планирование с помощью механизмов управления

Стратегическое планирование с помощью механизмов контроля (в основном в результате коммуникационной программы) устанавливается в надежде прийти к желаемым результатам, которые отражают цели компании или организации. В качестве дополнительного дополнения к этой идее, элементы управления также могут быть реализованы как в измеримых, так и в нематериальных элементах управления, в частности, выходных управления, поведенческих управления и элементов управления клана. По мнению простого определения, выходные элементы управления работают до ощутимых и количественных результатов; Поведенческий контроль направлен на поведение людей в организации; и контроль кланов зависит от зависимости и выполняется, учитывая нормы, традиции и организационная культура. Все эти три реализованы для поддержания работы систем и стратегий и сосредоточены на желаемых результатах (ND).

Стратегическое планирование, обучающие организации и общение

Стратегическое планирование - это как стимул, так и результат критического мышления, оптимизации и мотивации для роста и развития организаций. Основные дисциплины, которые присущи системному мышлению , личному и организационному мастерству, умственным моделям, созданию общего видения и обучению команды. Во время машинного обучения и аналитики данных эти основные дисциплины остаются актуальными, поскольку наличие человеческих ресурсов и человеческих интересов становятся движущей силой организаций.

Более того, нельзя отрицать, что в общении играет роль в реализации учебных организаций и стратегического планирования. В исследовании Barker and Camarata (1998), ^{[ 20 ]} Авторы отметили, что существуют теории, которые могут объяснить неоценимую роль общения, и это от теории рационального выбора до теории социального обмена, где затраты, вознаграждения и результаты ценятся в поддержании общения и, следовательно, отношений для обслуживания концов организации и его члены. Таким образом, в то время как многие организации и компании стараются изо всех сил стать учебными организациями и осуществлять стратегическое планирование, без общения, отношения терпят неудачу, а основные дисциплины никогда не встречаются (Barker & Camarata, 1998). ^{[ 20 ]}

Смотрите также

Ссылки

^ Jump up to: ^а ^{беременный} ^в ^{дюймовый} ^и Минцберг, Генри ; Куинн, Джеймс Б. (1996). Стратегический процесс: концепции, контексты, случаи . Прентис Холл. ISBN 978-0-13-234030-4 .
^ Дафт, Ричард (2008). Управление (8 -е изд.). Сингапур: юго-запад. п. 214. ISBN 978-981-4232-42-5 .
^ Керцнер, Гарольд (2001). Стратегическое планирование управления проектами с использованием модели зрелости управления проектами . Соединенные Штаты Америки: Джон Вили и сыновья. С. 15–40. ISBN 0-471-40039-4 .
^ McCune, SD (1986). Руководство по стратегическому планированию педагогов . Продажи публикации, Ассоциация по надзору и разработке учебных программ. С. 1–6. ISBN 0-87120-140-2 .
^ Kaufman, R. & Herman, J. (1991). Стратегическое планирование для лучшего общества. Образовательное лидерство , 48 (7), 4-8.
^ Ингрэм, Ричард (2015). Десять основных обязанностей некоммерческих досок (третье изд.). Вашингтон, округ Колумбия: Boardsource. п. 42. ISBN 978-1-58686-148-3 .
^ Jump up to: ^а ^{беременный} РУМЕЛТ, Ричард П. (2011). Хорошая стратегия / плохая стратегия . Корона Бизнес. ISBN 978-0-307-88623-1 .
^ Jump up to: ^а ^{беременный} ^в Портер, Майкл Э. (1980). Конкурентная стратегия . Свободная пресса. ISBN 978-0-684-84148-9 .
^ Друкер, Петр (1954). Практика управления . Harper & Row. ISBN 978-0-06-091316-8 .
^ Спаниол, Мэтью Дж.; Rowland, Nicholas J. (2018). «Определение сценария» . Futures & Foresight Science . 1 : E3. doi : 10.1002/ffo2.3 .
^ Феррейра, Жуао Дж. М; Фернандес, Кристина I.; Феррейра, Фернандо А.Ф. (2022-02-01). «Что делает организации уникальными? Заглядывая внутрь коробки» . Журнал бизнес -исследований . 139 : 664–674. doi : 10.1016/j.jbusres.2021.10.017 . HDL : 10071/30538 . ISSN 0148-2963 . S2CID 239371863 .
^ Kiechel, Walter (2010). Лорды стратегии . Гарвардская бизнес -пресса. ISBN 978-1-59139-782-3 .
^ Майкл С. Секора (2 февраля 2018 г.). «Мнение: инструмент бюджета холодной войны, который может спасти Пентагон» . Авиационная неделя и космическая технология .
^ Джордж, Берт; Уокер, Ричард; Monster, Joost (15 октября 2019 г.). «Улучшает ли стратегическое планирование организационные показатели? Метаанализ» . Обзор государственного управления . 79 (6): 810–819. doi : 10.1111/puar.13104 . HDL : 1854/LU-8637323 .
^ Jump up to: ^а ^{беременный} Минцберг, Генри (1994-01-01). «Падение и рост стратегического планирования» . Гарвардский бизнес -обзор . ISSN 0017-8012 . Получено 2022-04-10 .
^ Jump up to: ^а ^{беременный} ^в ^{дюймовый} ^и ^фон Корнут, Фрэнсис; Жиру, Элен; Лэнгли, Энн (2012). «Стратегический план как жанр» . Дискурс и общение . 6 (1): 21–54. doi : 10.1177/1750481311432521 . ISSN 1750-4813 . S2CID 144698238 .
^ Андреас Пол Спи; Паула А. Джарзабковски (2011). «Стратегическое планирование как коммуникативный процесс» (PDF) . Организационные исследования . 32 (9): 1217–1245. doi : 10.1177/0170840611411387 . S2CID 145209631 .
^ Лутц, Джеймс (2016-09-08). «Практические стратегии для руководителей академических библиотек: лидировать со зрением на всех уровнях» . Технические услуги ежеквартально . 33 (4): 474–475. doi : 10.1080/07317131.2016.1203671 . ISSN 0731-7131 . S2CID 64391685 .
^ Гудман, Майкл Б. (2017-06-27), «Общение стратегических изменений» , социальные сети и кризисные коммуникации , Routledge, стр. 41–56, doi : 10.4324/9781315749068-4 , ISBN 978-1-315-74906-8 Получено 2022-04-10
^ Jump up to: ^а ^{беременный} Баркер, RT; Camarata, MR (1998-10-01). «Роль общения в создании и поддержании учебной организации: предварительные условия, показатели и дисциплины» . Журнал делового общения . 35 (4): 443–467. doi : 10.1177/002194369803500402 . ISSN 0021-9436 . S2CID 144340049 .

Дальнейшее чтение

Майкл Эллисон и Джуд Кэй (2005). Стратегическое планирование некоммерческих организаций . Второе издание. Джон Уайли и сыновья .
Джон Аргенти (1968). Корпоративное планирование - практическое руководство . Аллен и Unwin.
Джон Аргенти (1974). Систематическое корпоративное планирование . Уайли.
Брэдфорд и Дункан (2000). Упрощенное стратегическое планирование . Чендлер Хаус.
Патрик Дж. Буркхарт и Сюзанна Рейс (1993). Успешное стратегическое планирование: руководство для некоммерческих агентств и организаций . Парк Ньюбери: Sage Publications.
Л. Фахи и В.К. Нарайман (1986). Макрофермонтальный анализ для стратегического управления . West Publishing.
Стивен Г. Хейнс (2004). ABCS of Strategic Management: исполнительный брифинг и день плана на стратегическое управление в 21 веке .
T. Kono (1994) «Изменение стратегии и культуры компании», Планирование дальнего расстояния, 27, 5 (октябрь 1994 г.), с. 85–97
Филипп Котлер (1986), «Мегамаркетинг» в: Гарвардский бизнес -обзор . (Март -апрель 1986)
Теодор Левитт (1960) «Маркетинговая миопия», в: Harvard Business Review , (июль -август 1960)
М. Лоренцен (2006). «Стратегическое планирование учебного программирования академической библиотеки». В: Библиотеки Иллинойса 86, нет. 2 (лето 2006): 22–29.
RF Lusty и VN Lusty (1987). Принципы маркетинга . Kent Publishing,
Макс МакКаун (2012), Книга стратегии , FT Prentice Hall.
Джон Найсбитт (1982). Мегатренды: десять новых направлений, преобразующих нашу жизнь . Макдональд.
Эрика Олсен (2012). Стратегический комплект планирования для чайников, 2 -е издание . John Wiley & Sons , Inc.
Брайан Трейси (2000). 100 абсолютно нерушимых законов успеха бизнеса . Берретт, издательство Koehler.

[Mintzberg_and_Quinn_1996-1] Jump up to: ^а ^{беременный} ^в ^{дюймовый} ^и Минцберг, Генри ; Куинн, Джеймс Б. (1996). Стратегический процесс: концепции, контексты, случаи . Прентис Холл. ISBN 978-0-13-234030-4 .

[2] Дафт, Ричард (2008). Управление (8 -е изд.). Сингапур: юго-запад. п. 214. ISBN 978-981-4232-42-5 .

[3] Керцнер, Гарольд (2001). Стратегическое планирование управления проектами с использованием модели зрелости управления проектами . Соединенные Штаты Америки: Джон Вили и сыновья. С. 15–40. ISBN 0-471-40039-4 .

[4] McCune, SD (1986). Руководство по стратегическому планированию педагогов . Продажи публикации, Ассоциация по надзору и разработке учебных программ. С. 1–6. ISBN 0-87120-140-2 .

[5] Kaufman, R. & Herman, J. (1991). Стратегическое планирование для лучшего общества. Образовательное лидерство , 48 (7), 4-8.

[book_1-6] Ингрэм, Ричард (2015). Десять основных обязанностей некоммерческих досок (третье изд.). Вашингтон, округ Колумбия: Boardsource. п. 42. ISBN 978-1-58686-148-3 .

[Rumelt2011-7] Jump up to: ^а ^{беременный} РУМЕЛТ, Ричард П. (2011). Хорошая стратегия / плохая стратегия . Корона Бизнес. ISBN 978-0-307-88623-1 .

[Porter1980-8] Jump up to: ^а ^{беременный} ^в Портер, Майкл Э. (1980). Конкурентная стратегия . Свободная пресса. ISBN 978-0-684-84148-9 .

[Drucker1954-9] Друкер, Петр (1954). Практика управления . Harper & Row. ISBN 978-0-06-091316-8 .

[10] Спаниол, Мэтью Дж.; Rowland, Nicholas J. (2018). «Определение сценария» . Futures & Foresight Science . 1 : E3. doi : 10.1002/ffo2.3 .

[11] Феррейра, Жуао Дж. М; Фернандес, Кристина I.; Феррейра, Фернандо А.Ф. (2022-02-01). «Что делает организации уникальными? Заглядывая внутрь коробки» . Журнал бизнес -исследований . 139 : 664–674. doi : 10.1016/j.jbusres.2021.10.017 . HDL : 10071/30538 . ISSN 0148-2963 . S2CID 239371863 .

[LOS2010-12] Kiechel, Walter (2010). Лорды стратегии . Гарвардская бизнес -пресса. ISBN 978-1-59139-782-3 .

[13] Майкл С. Секора (2 февраля 2018 г.). «Мнение: инструмент бюджета холодной войны, который может спасти Пентагон» . Авиационная неделя и космическая технология .

[George_et_al_2019-14] Джордж, Берт; Уокер, Ричард; Monster, Joost (15 октября 2019 г.). «Улучшает ли стратегическое планирование организационные показатели? Метаанализ» . Обзор государственного управления . 79 (6): 810–819. doi : 10.1111/puar.13104 . HDL : 1854/LU-8637323 .

[:1-15] Jump up to: ^а ^{беременный} Минцберг, Генри (1994-01-01). «Падение и рост стратегического планирования» . Гарвардский бизнес -обзор . ISSN 0017-8012 . Получено 2022-04-10 .

[:0-16] Jump up to: ^а ^{беременный} ^в ^{дюймовый} ^и ^фон Корнут, Фрэнсис; Жиру, Элен; Лэнгли, Энн (2012). «Стратегический план как жанр» . Дискурс и общение . 6 (1): 21–54. doi : 10.1177/1750481311432521 . ISSN 1750-4813 . S2CID 144698238 .

[17] Андреас Пол Спи; Паула А. Джарзабковски (2011). «Стратегическое планирование как коммуникативный процесс» (PDF) . Организационные исследования . 32 (9): 1217–1245. doi : 10.1177/0170840611411387 . S2CID 145209631 .

[18] Лутц, Джеймс (2016-09-08). «Практические стратегии для руководителей академических библиотек: лидировать со зрением на всех уровнях» . Технические услуги ежеквартально . 33 (4): 474–475. doi : 10.1080/07317131.2016.1203671 . ISSN 0731-7131 . S2CID 64391685 .

[19] Гудман, Майкл Б. (2017-06-27), «Общение стратегических изменений» , социальные сети и кризисные коммуникации , Routledge, стр. 41–56, doi : 10.4324/9781315749068-4 , ISBN 978-1-315-74906-8 Получено 2022-04-10

[Barker_443–467-20] Jump up to: ^а ^{беременный} Баркер, RT; Camarata, MR (1998-10-01). «Роль общения в создании и поддержании учебной организации: предварительные условия, показатели и дисциплины» . Журнал делового общения . 35 (4): 443–467. doi : 10.1177/002194369803500402 . ISSN 0021-9436 . S2CID 144340049 .

[ 1 ]

[ 2 ]

[ 3 ]

[ 4 ]

[ 5 ]

[ 6 ]

[ 7 ]

[ 8 ]

[ 9 ]

[ 10 ]

[ 11 ]

[ 12 ]

[ 13 ]

[ 14 ]

[ 15 ]

[ 16 ]

[ 17 ]

[ 18 ]

[ 19 ]

[ 20 ]

Базы данных управления авторитетом
International	FAST
National	United States Israel
Other	NARA