Шесть Сигм

Не путать с Сигмой 6 (значения) или 5S (методология) .

Шесть Сигм ( 6σ ) — это набор методов и инструментов для улучшения процессов. Его представил американский инженер Билл Смит во время работы в Motorola в 1986 году.

Стратегии шести сигм направлены на улучшение качества производства путем выявления и устранения причин дефектов и сведения к минимуму изменчивости в производственных и бизнес-процессах . Это делается с помощью эмпирических и статистических методов управления качеством и найма людей, которые выступают в качестве экспертов по шести сигмам. Каждый проект «Шесть сигм» следует определенной методологии и имеет конкретные цели, такие как снижение загрязнения или повышение удовлетворенности клиентов .

Термин «шесть сигм» возник из статистического контроля качества, обозначая часть нормальной кривой, лежащую в пределах шести стандартных отклонений от среднего значения, используемую для представления уровня дефектов.

История

Компания Motorola стала пионером в области шести сигм, поставив цель «шести сигм» для своего производственного бизнеса. компания зарегистрировала «Шесть сигм» в качестве знака обслуживания 11 июня 1991 года ( знак обслуживания в США 1 647 704 ); 28 декабря 1993 года компания зарегистрировала Six Sigma в качестве товарного знака . В 2005 году Motorola сэкономила более 17 миллиардов долларов благодаря шести сигмам.

Honeywell и General Electric также одними из первых внедрили «шесть сигм». Будучи генеральным директором GE, в 1995 году Джек Уэлч сделал это центральным элементом своей бизнес-стратегии. В 1998 году GE объявила об экономии средств в размере 350 миллионов долларов благодаря «шести сигмам», что стало важным фактором в распространении «шести сигм» (позже эта цифра выросла до более чем 1 миллиарда долларов). К концу 1990-х годов около двух третей организаций из списка Fortune 500 приступили к реализации инициативы «шести сигм» с целью сокращения затрат и повышения качества.

В последние годы Некоторые специалисты объединили идеи шести сигм с бережливым производством , чтобы создать методологию под названием «бережливое производство шесть сигм» . Методология «бережливое производство и шесть сигм» рассматривает бережливое производство, которое решает проблемы технологического процесса и отходов, и «шесть сигм», с его акцентом на вариации и дизайн, как взаимодополняющие дисциплины, направленные на продвижение «делового и операционного совершенства».

В 2011 году Международная организация по стандартизации (ISO) опубликовала первый стандарт «ISO 13053:2011», определяющий процесс «шести сигм». Другие стандарты были созданы в основном университетами или компаниями, имеющими собственные программы сертификации Six Sigma.

Этимология

Нормальное распределение лежит в основе статистических предположений шести сигм. В ${\textstyle 0}$, ${\textstyle \mu }$ ( mu ) отмечает среднее значение , при этом горизонтальная ось показывает расстояние от среднего значения, обозначенное в единицах стандартного отклонения (представленное как ${\textstyle \sigma }$ или сигма). Чем больше стандартное отклонение, тем больше разброс значений; для зеленой кривой, ${\textstyle \mu =0}$ и ${\textstyle \sigma =1}$. Верхний и нижний пределы спецификации (USL и LSL) находятся на расстоянии 6σ от среднего значения. Нормальное распределение означает, что значения, далекие от среднего значения, крайне маловероятны — примерно на 1 миллиард слишком мало и столько же слишком высоко. Даже если среднее значение сместится вправо или влево на 1,5 стандартных отклонения (также известное как сдвиг на 1,5 сигмы, окрашенное в красный и синий цвета), подушка безопасности все равно существует.

Термин «шесть сигм» пришел из статистики , особенно из области статистического контроля качества , который оценивает возможности процесса . Первоначально это относилось к способности производственных процессов производить очень большую часть продукции в пределах спецификации. Предполагается, что процессы, которые работают с «качеством шести сигм» в краткосрочной перспективе, производят долгосрочные уровни дефектов ниже 3,4 дефектов на миллион возможностей (DPMO). Значение 3,4 дпм основано на «сдвиге» ± 1,5 сигмы, объясненном Микелем Харри . Эта цифра основана на допуске по высоте стопки дисков.

В частности, предположим, что существует шесть стандартных отклонений , обозначаемых греческой буквой σ ( сигма ), между средним значением , обозначаемым μ ( mu ), и ближайшим пределом спецификации. По мере того, как стандартное отклонение процесса увеличивается или среднее значение процесса удаляется от центра допуска, между средним значением и ближайшим пределом спецификации будет находиться меньше стандартных отклонений, уменьшая сигма-число и увеличивая вероятность выхода элементов за пределы спецификации. Согласно методу расчета, используемому при изучении возможностей процесса, это означает, что практически нет товары не будут соответствовать техническим характеристикам.

Следует также отметить, что расчет сигма-уровней для данных процесса не зависит от нормального распределения данных. В одном из критических замечаний по поводу шести сигм специалисты-практики, использующие этот подход, тратят много времени на преобразование данных из ненормальных в нормальные, используя методы преобразования. Следует сказать, что уровни сигмы могут быть определены для данных процесса, которые имеют признаки ненормальности.

Доктрина

Символ шести сигм

Шесть Сигм утверждает, что:

• Постоянные усилия по достижению стабильных и предсказуемых результатов процесса (например, за счет уменьшения вариаций процесса ) имеют жизненно важное значение для успеха в бизнесе.
• Производственные и бизнес-процессы имеют характеристики, которые можно определить, измерить, проанализировать, улучшить и контролировать.
• Достижение устойчивого улучшения качества требует приверженности всей организации, особенно руководства высшего уровня.

Особенности, которые отличают «Шесть сигм» от предыдущих инициатив по повышению качества, включают:

• Сосредоточьтесь на достижении измеримой и количественной финансовой отдачи.
• Акцент на лидерстве и поддержке руководства
• Приверженность принятию решений на основе поддающихся проверке данных и статистических методов, а не на предположениях и догадках.

Фактически, бережливое управление и шесть сигм имеют схожие методологии и инструменты, включая тот факт, что оба они созданы под влиянием японской бизнес-культуры. Однако бережливое управление в первую очередь фокусируется на устранении потерь с помощью инструментов, нацеленных на повышение эффективности организации при интеграции системы повышения производительности, тогда как шесть сигм фокусируется на устранении дефектов и сокращении вариаций. Обе системы основаны на данных, хотя «шесть сигм» гораздо больше зависит от точных данных.

Неявная цель «Шести сигм» — улучшить все процессы, но не обязательно до уровня 3.4 DPMO. Организациям необходимо определить соответствующий уровень сигмы для каждого из наиболее важных процессов и стремиться к его достижению. В результате достижения этой цели руководство организации обязано определить приоритетные области улучшения.

Методологии

Проекты «Шесть сигм» основаны на двух проектных методологиях, вдохновленных У. Эдвардса Деминга , циклом «План-Делай-Изучение-Действие» каждый из которых состоит из пяти этапов.

• DMAIC («duh-may-ick», /də.ˈmeɪ.ɪk/ ) используется для проектов, направленных на улучшение существующего бизнес-процесса.
• DMADV («duh-mad-vee», /də.ˈmæd.vi/ ) используется для проектов, направленных на создание новых продуктов или проектов процессов.

ДМАИК

Пять шагов DMAIC

Основная статья: DMAIC

Методология проекта DMAIC состоит из пяти этапов:

• Определите . систему, мнение заказчика, его требования и, в частности, цели проекта
• Измерить ключевые аспекты текущего процесса и собрать соответствующие данные; рассчитать возможности процесса «как есть»
• Анализ данных для исследования и проверки причины и следствия. Определите, каковы взаимосвязи, и постарайтесь убедиться, что все факторы учтены. Найдите основную причину исследуемого дефекта.
• Я улучшаю или оптимизирую текущий процесс на основе анализа данных, используя такие методы, как планирование экспериментов , пока-йоке или проверка ошибок, а также стандартную работу по созданию нового процесса будущего состояния. Настройте пилотные запуски, чтобы установить возможности процесса .
• Контролируйте процесс будущего состояния , чтобы гарантировать, что любые отклонения от цели будут исправлены до того, как они приведут к дефектам. Внедряйте системы управления , такие как статистический контроль процессов , производственные щиты, визуальные рабочие места, и постоянно контролируйте процесс. Этот процесс повторяется до тех пор, пока не будет получен желаемый уровень качества.

добавляют , который заключается в определении правильной проблемы, над которой нужно работать, что приводит к созданию методологии RDMAIC. этап распознавания Некоторые организации в начале

ДМАДВ

Основная статья: Проектирование для шести сигм

Пять шагов DMADV

известная как DFSS (« Проектирование F также или Six igma»), состоит из пяти этапов: S Методология DMADV,

• Определите цели проектирования , соответствующие требованиям клиентов и стратегии предприятия.
• Измеряйте ), измеряйте и идентифицируйте CTQ (характеристики критического . качества процесса возможности продукта, возможности производственного и измеряйте риски
• Анализ для разработки и проектирования альтернатив
• Разработайте . улучшенную альтернативу, наиболее подходящую для анализа, проведенного на предыдущем этапе
• Проверьте проект, настройте пилотные запуски, внедрите производственный процесс и передайте его владельцу(ам) процесса.

Профессионализация

Одно из ключевых нововведений «Шести сигм» предполагает профессионализацию управления качеством. До внедрения «шести сигм» управление качеством в основном было поручено производственным цехам и статистикам отдельного отдела качества. Официальные программы шести сигм используют терминологию элитного ранжирования, аналогичную боевых искусств системам , таких как дзюдо, для определения иерархии (и карьерного пути), охватывающей бизнес-функции и уровни.

Шесть Сигм определяет несколько ролей для успешной реализации:

• Исполнительное руководство включает генерального директора и других членов высшего руководства. Они несут ответственность за разработку концепции внедрения шести сигм. Они также предоставляют другим заинтересованным сторонам свободу и ресурсы для преодоления ведомственных барьеров и преодоления сопротивления переменам.
• Руководители берут на себя ответственность за внедрение шести сигм во всей организации. Исполнительное руководство привлекает их из высшего руководства. Чемпионы также выступают наставниками обладателей черных поясов.
• Мастера черного пояса , определенные Чемпионами, выступают в качестве внутренних тренеров по Шести Сигм. Они посвящают все свое время шести сигмам, помогая чемпионам и направляя обладателей черных и зеленых поясов. Помимо статистических задач, они обеспечивают последовательное применение шести сигм во всех отделах и должностях.
• «Черные пояса» работают под руководством «Мастеров черных поясов», применяя «шесть сигм» к конкретным проектам. Они также посвящают все свое время шести сигмам. Они в первую очередь сосредотачиваются на выполнении проектов Шести Сигм и специальном лидерстве со специальными задачами, тогда как Чемпионы и Мастера Черных Поясов сосредотачиваются на определении проектов/функций для Шести Сигм.
• «Зеленые пояса» — это сотрудники, которые берут на себя внедрение шести сигм наряду со своими другими должностными обязанностями и действуют под руководством «черных поясов».

По мнению сторонников, всем этим специалистам необходима специальная подготовка, чтобы гарантировать, что они следуют методологии и правильно используют подход, основанный на данных.

Некоторые организации используют дополнительные цвета поясов, например «желтые пояса», для сотрудников, которые прошли базовую подготовку по инструментам «шесть сигм» и обычно участвуют в проектах, и «белые пояса» для тех, кто обучен этим концепциям на местах, но не участвует в проектной команде. . Упоминается также, что «оранжевые пояса» будут использоваться в особых случаях.

Сертификация

Основная статья: Список организаций по сертификации Six Sigma

General Electric и Motorola разработали программы сертификации в рамках реализации «шести сигм». Следуя этому подходу, многие организации в 1990-х годах начали предлагать своим сотрудникам сертификаты Six Sigma. Позже в 2008 году Университет Моторолы совместно с Vative и Обществом профессионалов Lean Six Sigma разработал набор сопоставимых стандартов сертификации для Lean Certification. Критерии получения сертификата «Зеленый пояс» и «Черный пояс» различаются; некоторым компаниям просто требуется участие в курсах и проекте «Шесть сигм». Не существует стандартного органа по сертификации, и различные ассоциации качества предлагают различные сертификаты за определенную плату. Американское общество качества , например, требует, чтобы претенденты на получение «черного пояса» сдали письменный экзамен и предоставили подписанное письменное заявление, подтверждающее, что они завершили два проекта или один проект в сочетании с трехлетним практическим опытом в области знаний.

Инструменты и методы

На отдельных этапах проекта DMAIC или DMADV «Шесть сигм» использует множество признанных инструментов управления качеством, которые также используются за пределами «Шести сигм». В следующем списке представлен обзор основных используемых методов.

• 5 почему
• Статистические и подходящие инструменты
  • Дисперсионный анализ
  • Общая линейная модель
  • ANOVA Gauge R&R
  • Регрессионный анализ
  • Корреляция
  • Диаграмма разброса
  • Тест хи-квадрат
• Аксиоматический дизайн
• Карта бизнес-процессов / контрольный лист
• Диаграмма причин и следствий (также известная как диаграмма «рыбья кость» или диаграмма Исикавы )
• Контрольная карта / План управления (также известный как карта дорожки) / Графики выполнения
• Анализ затрат и выгод
• Дерево CTQ
• Планирование экспериментов / Стратификация
• Гистограммы / Анализ Парето / Диаграмма Парето
• Таблица выбора / Возможности процесса / Выход прокатной продукции
• Развертывание функции качества (QFD)
• Количественные маркетинговые исследования с использованием систем управления обратной связью предприятия (EFM).
• Анализ первопричин
• SIPOC Анализ ( поставщики , ресурсы , процесс , выходы , клиенты )
• Анализ COPIS (ориентированная на клиента версия/перспектива SIPOC)
• Методы Тагучи / Функция потерь Тагучи
• Картирование потока создания ценности

Программное обеспечение

Основная статья: Список пакетов программного обеспечения «Шесть сигм»

Роль сдвига на 1,5 сигмы

Опыт показал, что в долгосрочной перспективе процессы обычно не работают так же хорошо, как в краткосрочной. В результате количество сигм, которые будут находиться между средним значением процесса и ближайшим пределом спецификации, может со временем уменьшиться по сравнению с первоначальным краткосрочным исследованием. Чтобы учесть это реальное увеличение изменений процесса с течением времени, в расчет вводится эмпирически обоснованный сдвиг на 1,5 сигмы. Микель Гарри, создатель шести сигм, основывал сдвиг на 1,5 сигмы на высоте стопки дисков. Он назвал это «бендеризацией». Он утверждал, что, судя по его стеку, все процессы смещаются на 1,5 сигмы каждые 50 выборок. Согласно этой идее, процесс, который соответствует 6 сигмам между средним значением процесса и ближайшим пределом спецификации в краткосрочном исследовании, в долгосрочной перспективе будет соответствовать только 4,5 сигмам – либо потому, что среднее значение процесса будет меняться с течением времени, либо потому, что долгосрочное значение Среднесрочное стандартное отклонение процесса будет больше, чем наблюдаемое в краткосрочной перспективе, или и то, и другое.

Следовательно, широко распространенное определение процесса шести сигм — это процесс, который производит 3,4 дефектных детали на миллион возможностей (DPMO). процесс Это основано на том факте, что нормально распределенный будет иметь 3,4 части на миллион за пределами пределов, когда пределы составляют шесть сигм от «исходного» среднего значения нуля, а затем среднее значение процесса смещается на 1,5 сигмы (и, следовательно, , пределы шести сигм больше не симметричны относительно среднего значения). Первое распределение шести сигм, когда оно находится под воздействием сдвига на 1,5 сигмы, обычно называют процессом 4,5 сигма. Частота неудач при распределении шести сигм со смещением среднего значения на 1,5 сигмы не эквивалентна частоте неудач при распределении 4,5 сигм со смещением среднего значения на ноль. Это учитывает тот факт, что особые причины могут со временем привести к ухудшению характеристик процесса, и предназначено для предотвращения недооценки уровней дефектов, которые могут возникнуть в реальной эксплуатации.

Роль сигма-сдвига в основном академическая. Целью шести сигм является повышение эффективности работы организации. Организация должна определить, основываясь на ожиданиях клиентов, какой уровень сигмы процесса является подходящим. Целью значения сигмы является использование сравнительного показателя для определения того, улучшается ли процесс, ухудшается ли он, находится в состоянии стагнации или неконкурентоспособен по сравнению с другими процессами в том же бизнесе. Шесть Сигм (3.4 DPMO) не является целью всех процессов.

Сигма-уровни

См. Также: правило 68–95–99,7.

Контрольная диаграмма , показывающая процесс, в котором среднее значение процесса отклонялось на 1,5 сигмы в сторону верхнего предела спецификации, начиная с полуночи. Контрольные карты помогают определить, когда следует исследовать процесс, чтобы выявить и устранить отклонения по особым причинам .

В таблице ниже приведены долгосрочные значения DPMO, соответствующие различным краткосрочным уровням сигмы.

Эти цифры предполагают, что среднее значение процесса сместится на 1,5 сигмы в сторону критического предела спецификации. Другими словами, они предполагают, что после первоначального исследования, определяющего кратковременный уровень сигмы, долгосрочное C _pk значение окажется на 0,5 меньше кратковременного значения C _pk . Так, теперь, например, цифра DPMO , приведенная для 1 сигмы, предполагает, что долгосрочное среднее значение процесса будет на 0,5 сигмы за пределом спецификации (C _pk = –0,17), а не на 1 сигму внутри него, как это было в краткосрочном периоде. -срочное обучение (С _рк = 0,33). Обратите внимание, что проценты дефектов указывают только на дефекты, превышающие предел спецификации, к которому ближайшее среднее значение процесса. Дефекты, выходящие за пределы дальнего предела спецификации, не учитываются в процентах.

Таким образом, формула, используемая здесь для расчета DPMO, имеет вид $${\text{DPMO}}=1,000,000\cdot (1-\phi ({\text{level}}-1.5))$$

Сигма уровень	Сигма (со сдвигом 1,5σ)	ДПМО	Процент дефектов	Процентная доходность	Краткосрочный C пк	Долгосрочный C pk
1	−0.5	691,462	69%	31%	0.33	−0.17
2	0.5	308,538	31%	69%	0.67	0.17
3	1.5	66,807	6.7%	93.3%	1.00	0.5
4	2.5	6,210	0.62%	99.38%	1.33	0.83
5	3.5	233	0.023%	99.977%	1.67	1.17
6	4.5	3.4	0.00034%	99.99966%	2.00	1.5
7	5.5	0.019	0.0000019%	99.9999981%	2.33	1.83

На практике

Основная статья: Список компаний шести сигм

Шесть Сигм в основном находит применение в крупных организациях. По мнению отраслевых консультантов, таких как Томас Пиздек и Джон Куллманн, компании с числом сотрудников менее 500 человек менее подходят для шести сигм или должны адаптировать стандартный подход, чтобы заставить его работать на них. Однако «шесть сигм» содержит большое количество инструментов и методов, которые хорошо работают в организациях малого и среднего размера. Тот факт, что организация недостаточно велика, чтобы иметь возможность иметь черные пояса, не умаляет ее способности добиваться улучшений, используя этот набор инструментов и методов. Инфраструктура, описанная как необходимая для поддержки Шести Сигм, является результатом размера организации, а не требованием самой Шести Сигм.

Производство

После первого применения технологии «Шесть сигм» в компании Motorola в конце 1980-х годов другие всемирно признанные фирмы в настоящее время добились значительной экономии после применения «шести сигм». Примеры включают Johnson & Johnson , сообщившую об экономии в 600 миллионов долларов, Texas Instruments , которая сэкономила более 500 миллионов долларов, а также Telefónica , которая сообщила об экономии в 30 миллионов евро за первые 10 месяцев; Sony и Boeing также сообщили об успешном сокращении отходов.

Проектирование и строительство

Хотя компании рассмотрели общие стратегии контроля качества и улучшения процессов, по-прежнему существует потребность в более разумных и эффективных методах, поскольку не всегда достигаются все желаемые стандарты и удовлетворенность клиентов. По-прежнему существует необходимость в существенном анализе, который мог бы контролировать факторы, влияющие на трещины в бетоне и проскальзывание между бетоном и сталью. После проведения тематического исследования строительной технологии Tinjin XiaNY было обнаружено, что время строительства и строительные отходы сократились на 26,2% и 67% соответственно после внедрения системы «Шесть сигм». Аналогичным образом, внедрение Шести Сигм изучалось в одной из крупнейших инженерно-строительных компаний в мире: Bechtel Corporation, где после первоначальных инвестиций в размере 30 миллионов долларов в программу Шести Сигм, которая включала выявление и предотвращение переделок и дефектов, было сэкономлено более 200 миллионов долларов. .

Финансы

Шесть сигм сыграли важную роль, повысив точность распределения наличных денег для снижения банковских комиссий, автоматических платежей, повышения точности отчетности, уменьшения дефектов документального кредита, уменьшения дефектов инкассации чеков и уменьшения различий в работе коллекторов.

Например, Bank of America объявил в 2004 году, что шесть сигм помогли ему повысить удовлетворенность клиентов на 10,4% и уменьшить проблемы клиентов на 24%; Аналогично, American Express отменила неполученные кредитные карты для продления срока действия. Среди других финансовых учреждений, принявших «шесть сигм», — GE Capital и JPMorgan Chase , для которых основной целью было удовлетворение потребностей клиентов.

Цепочка поставок

В сфере цепочки поставок важно обеспечить доставку продукции клиентам в нужное время, сохраняя при этом высокие стандарты качества. Изменяя схематическую диаграмму цепочки поставок, «Шесть сигм» может обеспечить контроль качества продукции (без дефектов) и гарантировать сроки поставки — два основных вопроса в цепочке поставок.

Здравоохранение

Это сектор, который на протяжении многих лет широко соответствует этой доктрине из-за природы нулевой терпимости к ошибкам и потенциала для сокращения медицинских ошибок, связанных с здравоохранением. Цель «Шести сигм» в здравоохранении широка и включает в себя сокращение запасов оборудования, которое влечет за собой дополнительные затраты, изменение процесса оказания медицинской помощи, чтобы сделать его более эффективным, и уточнение возмещения. Исследование, проведенное в Онкологическом центре доктора медицинских наук Андерсона , зафиксировало увеличение числа обследований без дополнительных аппаратов на 45% и сокращение времени подготовки пациентов на 40 минут; от 45 минут до 5 минут в нескольких случаях.

Метод «бережливое производство + шесть сигм» был принят в 2003 году в больницах Стэнфорда и внедрен в больницах Красного Креста в 2002 году.

Критика

Хотя по указанным выше причинам существует множество сторонников подхода «шесть сигм», более половины проектов терпят неудачу: в 2010 году газета Wall Street Journal сообщила, что более 60% проектов терпят неудачу. Обзор научной литературы обнаружил 34 распространенных фактора неудач в 56 статьях по бережливому производству, шести сигмам и LSS за 1995–2013 годы. Среди них (кратко):

• Отсутствие отношения, приверженности и участия высшего руководства; отсутствие лидерства и видения
• Отсутствие подготовки и образования; нехватка ресурсов (финансовых, технических, человеческих и т.д.)
• Плохой выбор проектов и расстановка приоритетов; слабая связь со стратегическими целями организации
• Сопротивление изменению культуры; Плохое общение; Недостаточный учет человеческого фактора
• Недостаточная осведомленность о преимуществах бережливого производства/шести сигм; Недостаточное техническое понимание инструментов, методов и практик.

Другие высказали иную критику.

Отсутствие оригинальности

Эксперт по качеству Джозеф М. Джуран охарактеризовал «Шесть сигм» как «базовую версию улучшения качества», заявив, что «в этом нет ничего нового. Сюда входят те, кого мы привыкли называть координаторами. Они приняли более яркие термины, такие как пояса разных цветов». Я считаю, что эту концепцию стоит выделить, чтобы создать специалистов, которые могут быть очень полезными. Опять же, это не новая идея. Американское общество качества уже давно ввело сертификаты, например, для по надежности ». инженеров

Не подходит для сложного производства.

Эксперт по качеству Филип Б. Кросби отметил, что стандарт «Шесть сигм» не заходит достаточно далеко: клиенты всегда заслуживают продукцию без дефектов . Например, согласно стандарту «Шесть сигм», все полупроводники , требующие безупречного гравирования миллионов крошечных схем на одном кристалле, являются дефектными.

Роль консультантов

Использование «черных поясов» в качестве странствующих агентов перемен способствовало развитию индустрии обучения и сертификации. Критики утверждают, что слишком большое количество консалтинговых фирм переоценивает «шесть сигм», многие из которых заявляют о своем опыте в «шести сигмах», хотя имеют лишь элементарное представление о задействованных инструментах и ​​методах, а также о рынках или отраслях, в которых они действуют.

Возможные негативные последствия

В статье журнала Fortune говорится, что «из 58 крупных компаний, объявивших программы «шести сигм», 91% с тех пор отстают от индекса S&P 500 ». Заявление было объяснено «анализом консалтинговой фирмы Qualpro, проведенным Чарльзом Холландом (которая поддерживает конкурирующий процесс повышения качества)». Краткое содержание статьи таково: «Шесть сигм» эффективны в том, для чего они предназначены, но они «специально предназначены для исправления существующего процесса» и не помогают «разрабатывать новые продукты или прорывные технологии».

Чрезмерная зависимость от статистики

Более прямая критика касается «жесткой» природы «шести сигм» с ее чрезмерной зависимостью от методов и инструментов. В большинстве случаев больше внимания уделяется уменьшению вариации и поиску каких-либо значимых факторов и меньше внимания уделяется в первую очередь развитию устойчивости (что может вообще исключить необходимость снижения вариации). Широкое использование методов проверки значимости и методов множественной регрессии увеличивает риск совершения обычно неизвестных типов статистических ошибок или ошибок. Шести Сигм Возможным последствием множества заблуждений о p -значении является ложное убеждение, что вероятность ошибочного вывода может быть рассчитана на основе данных одного эксперимента без ссылки на внешние доказательства или правдоподобие основного механизма. Одно из самых серьезных, но слишком распространенных злоупотреблений статистическими выводами — это взять модель, разработанную посредством исследовательского построения модели, и подвергнуть ее тем же видам статистических тестов, которые используются для проверки модели, которая была указана заранее.

Другой комментарий относится к часто упоминаемой передаточной функции, которая при детальном рассмотрении кажется ошибочной теорией. С тех пор, как тесты значимости были впервые популяризированы, видные и уважаемые статистики высказали множество возражений. Объём критики и опровержений наполнил книги языком, редко используемым в научных дебатах на сухую тему. Большая часть первой критики была опубликована уже более 40 лет назад (см. Статистическая проверка гипотез § Критика ).

В выпуске USA Army Logistician за 2006 год в статье с критикой «Шести Сигм» отмечалось: «Опасности единой парадигматической ориентации (в данном случае технической рациональности) могут ослепить нас в отношении ценностей, связанных с двойным циклом обучения и обучающейся организацией » . адаптивность организации , креативность и развитие рабочей силы, гуманизация рабочего места, культурная осведомленность и разработка стратегии».

Нассим Николас Талеб считает, что риск-менеджеры не более чем «слепые пользователи» статистических инструментов и методов. Он заявляет, что статистика как область фундаментально неполна, поскольку она не может предсказать риск редких событий - то, что особенно беспокоит Шесть Сигм. Более того, ошибки в прогнозах могут возникать в результате незнания или различия между эпистемическими и другими неопределенностями. Эти ошибки являются самыми большими по временному варианту ( надежности ) отказами.

Сдвиг на 1,5 сигмы

Статистик Дональд Дж. Уилер назвал сдвиг на 1,5 сигмы «бессмысленным» из-за его произвольного характера. Его универсальность представляется сомнительной.

Сдвиг на 1,5 сигмы также стал спорным, поскольку он приводит к установленным «уровням сигм», которые отражают краткосрочную, а не долгосрочную производительность: процесс, который имеет долгосрочные уровни дефектов, соответствующие производительности 4,5 сигмы, согласно соглашению «Шесть сигм» является описывается как «процесс шести сигм». Таким образом, принятая система оценки «Шесть сигм» не может быть приравнена к фактическим вероятностям нормального распределения для заявленного числа стандартных отклонений, и это было ключевым яблоком раздора по поводу того, как определяются меры «Шести сигм». Тот факт, что редко объясняется, что процесс «6 сигм» будет иметь долгосрочную частоту дефектов, соответствующую производительности 4,5 сигмы, а не фактической производительности 6 сигм, побудил некоторых комментаторов выразить мнение, что «шесть сигм» - это обман доверия .

Удушение творчества в исследованиях

По мнению Джона Доджа, главного редактора Design News , использование «шести сигм» неуместно в исследовательской среде. Додж заявляет «Чрезмерные показатели, шаги, измерения и интенсивное внимание Шести Сигм к уменьшению изменчивости тормозят процесс открытия. В рамках Шести Сигм свободный характер мозгового штурма и случайная сторона открытий подавляются». Он заключает, что «существует общее мнение, что свобода в фундаментальных или чистых исследованиях предпочтительнее, в то время как «Шесть сигм» лучше всего работает в постепенных инновациях, когда есть выраженная коммерческая цель».

В статье BusinessWeek говорится, что Джеймсом МакНерни внедрение «шести сигм» в 3M привело к удушению творческих способностей, и сообщается об исключении этой технологии из исследовательской функции. Он цитирует двух профессоров Уортонской школы , которые говорят, что «шесть сигм» ведет к постепенным инновациям в ущерб исследованиям голубого неба . Этот феномен далее исследуется в книге Going Lean , в которой описывается родственный подход, известный как динамика бережливого производства , и приводятся данные, показывающие, что программа Форда «6 сигм» мало что изменила в его состоянии.

Отсутствие документации

Одна из критических замечаний, высказанных Ясаром Джараром и Энди Нили из Центра эффективности бизнеса Крэнфилдской школы менеджмента, заключается в том, что, хотя «шесть сигм» является мощным подходом, он также может неоправданно доминировать в культуре организации; и они добавляют, что большая часть литературы по шести сигмам – удивительным образом (шесть сигм претендует на научно обоснованные доказательства) – лишена академической строгости:

Последняя критика, вероятно, больше направленная на литературу по Шести Сигм, чем на концепции, касается доказательств успеха Шести Сигм. На сегодняшний день документированные тематические исследования с использованием методов «шести сигм» представлены как наиболее убедительное доказательство их успеха. Однако, глядя на эти задокументированные случаи, а также на несколько случаев, подробно описанных на основе опыта ведущих организаций, таких как GE и Motorola, большинство случаев не документированы системным или академическим образом. Фактически, большинство из них представляют собой тематические исследования, проиллюстрированные на веб-сайтах, и в лучшем случае схематичны. В них не упоминаются какие-либо конкретные методы шести сигм, которые использовались для решения проблем. Утверждалось, что, полагаясь на критерии «шести сигм», руководство убаюкивается идеей, что что-то делается для улучшения качества, тогда как любое результирующее улучшение является случайным (Latzko 1995). Таким образом, при рассмотрении доказательств успеха Шести Сигм, представленных в основном консультантами и людьми, имеющими корыстные интересы, возникает вопрос: добиваемся ли мы настоящего улучшения с помощью методов Шести Сигм или просто приобретаем навыки рассказывания историй? Кажется, все верят, что мы добиваемся реальных улучшений, но есть способ задокументировать их эмпирически и прояснить причинно-следственные связи.

См. также

• Проектирование для шести сигм – метод управления бизнесом
• DMAIC - цикл улучшения, основанный на данных, используемый для улучшения и оптимизации бизнес-процессов.
• BADIR – процесс науки о данных и анализа данных, предназначенный для улучшения процесса принятия решений на основе данных.
• Кайдзен – японская концепция непрерывного совершенствования – философский акцент на постоянном совершенствовании процессов.
• Lean Six Sigma – Методология систематического удаления отходов
• Бережливое производство - методология, используемая для улучшения производства.
• Увлечение менеджментом - уничижительный термин для обозначения организационной практики.
• Управление качеством — бизнес-процесс, обеспечивающий постоянное соответствие продукции
• Комплексное продуктивное техническое обслуживание – методология управления техническим обслуживанием
• Тотальное управление качеством – подход к улучшению бизнеса
• У. Эдвардс Деминг – американский инженер и статистик (1900–1993).

Дальнейшее чтение

• Адамс, Кэри В.; Гупта, Правин; Уилсон, Чарльз Э. (2003). Внедрение шести сигм . Берлингтон, Массачусетс: Баттерворт-Хайнеманн. ISBN  0-7506-7523-3 . OCLC   50693105 .
• Брейфогл, Форрест В. III (1999). Внедрение шести сигм: более разумные решения с использованием статистических методов . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья. ISBN  0-471-26572-1 . OCLC   50606471 .
• Де Фео, Джозеф А.; Барнард, Уильям (2005). Прорыв института «Шесть сигм» Института JURAN и не только – методы прорыва в обеспечении качества . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: McGraw-Hill Professional. ISBN  0-07-142227-7 . OCLC   52937531 .
• Хан, Г.Дж., Хилл, В.Дж., Хорл, Р.В. и Цинкграф, С.А. (1999) Влияние улучшения шести сигм - взгляд на будущее статистики , Американский статистик, Vol. 53, № 3, стр. 208–215.
• Келлер, Пол А. (2001). Развертывание шести сигм: руководство по внедрению шести сигм в вашей организации . Тусон, Аризона: Качественное издательство. ISBN  0-930011-84-8 . OCLC   47942384 .
• Панде, Питер С.; Нойман, Роберт П.; Кавана, Роланд Р. (2001). Метод шести сигм: как GE, Motorola и другие ведущие компании оттачивают свою эффективность . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: McGraw-Hill Professional. ISBN  0-07-135806-4 . OCLC   647006794 . Панде «Шесть сигм».
• Пыздек, Томас и Пол А. Келлер (2009). Справочник «Шесть сигм», третье издание . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: МакГроу-Хилл. ISBN  978-0-07-162338-4 . OCLC   51194565 .
• Сни, Рональд Д.; Хёрл, Роджер В. (2002). Лидерство в методе шести сигм: пошаговое руководство, основанное на опыте работы с GE и другими компаниями, использующими метод шести сигм . Река Аппер-Седл, Нью-Джерси: FT Press. ISBN  0-13-008457-3 . OCLC   51048423 .
• Тейлор, Джеральд (2008). Lean Six Sigma Excellence Service: Руководство по сертификации «Зеленого пояса» и улучшению результатов . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Издательство J. Ross Publishing. ISBN  978-1-60427-006-8 . OCLC   271773742 .
• Теннант, Джефф (2001). ШЕСТЬ СИГМА: SPC и TQM в производстве и сфере услуг . Олдершот, Великобритания: Gower Publishing, Ltd. ISBN  0-566-08374-4 . OCLC   44391556 .