Схема обслуживания

Схема услуги по организации конференции

Схема обслуживания — это прикладная диаграмма процесса, которая показывает процесс предоставления услуги с точки зрения клиента. Схема сервиса — это один из наиболее широко используемых инструментов для управления операциями сервиса, его проектированием и обслуживанием .

Элементы

Простой способ представить чертежи — это диаграмма процесса, состоящая из входов, процесса и результатов.

Входы (сырье) → Процесс (преобразование) → Выходы (готовая продукция)

Схемы услуг включают действия и степень свободы действий для изменения каждого шага.

Схема обслуживания всегда строится с точки зрения клиента. Типичная схема обслуживания определяет:

• Действия клиента: шаги, которые клиенты предпринимают в рамках процесса предоставления услуг.
• Действия на первом этапе (видимый контактный сотрудник): шаги, предпринимаемые контактными сотрудниками в рамках личной встречи с поставщиком услуг.
• Действия за сценой (невидимый контактный сотрудник): («Линия видимости» разделяет действия на переднем плане и за сценой). Невидимые шаги контактных сотрудников за линией видимости. например, бронирование гостиницы или ресторана по телефону.
• Процессы поддержки: Действия, выполняемые сотрудниками, которые не являются контактными сотрудниками, но чьи действия необходимы для предоставления услуги.
• Физические доказательства: материальные элементы, связанные с каждым шагом, которые могут повлиять на восприятие клиентом услуги, например, униформа, фургоны для доставки.
• Инвентарь (если требуется): объем накопленного инвентаря, необходимый для каждого шага.
• Линия видимости: линия, разделяющая действия на переднем плане и за кулисами.

Дополнительные комплектации – в зависимости от предполагаемого применения :

• Линия взаимодействия, которая отделяет действия клиента от действий поставщика услуг.
• Линия внутреннего взаимодействия, разделяющая бэк-офис и процесс поддержки.
• Линия реализации, которая отделяет зону управления от зоны поддержки. То есть руководство несет ответственность за планирование и контроль, в то время как вспомогательная деятельность включает подготовку.
• Стрелки: Отношения между заинтересованными сторонами. Одинарная стрелка указывает на одностороннюю связь/зависимость, а двусторонняя стрелка указывает на двустороннюю связь/взаимозависимость.
• Продолжительность: время на одно действие клиента. Если время оказания услуги является важным фактором, укажите расчетное время для каждого этапа обслуживания клиента.
• Эмоции: чувства клиентов или заинтересованных сторон. Если удовлетворение является фактором, который следует учитывать, отображение эмоционального состояния пользователя или заинтересованной стороны может помочь обеспечить контекст для общего пути клиента и/или сотрудника.

Тем не менее, другие ученые и практики рекомендовали добавить другие строки, в том числе

• Линия проникновения заказов, которая отделяет действия, вызванные клиентом, от действий, не зависящих от клиента.
• Минимальное ожидаемое время ожидания
• Потенциальные узкие места и/или точки сбоя

История

Схема сервиса — это метод, первоначально использовавшийся для проектирования сервисов , но он также нашел применение при диагностике проблем с эксплуатационной эффективностью. Впервые этот метод был описан Дж. Линн Шостак, руководителем банка, в журнале Harvard Business Review в 1984 году.

С момента его первоначальной разработки ряд ученых стремились повысить его полезность, добавляя различные модификации, которые предоставляют дополнительную информацию и дополнительные разграничения. Зейтамль и Битнер рекомендуют добавить на карту четыре линии. (1) линия видимости (как в оригинале); (2) Линия взаимодействия, которая отделяет действия клиента от действий поставщика услуг (3) Линия внутреннего взаимодействия, которая разделяет фронт-офис и бэк-офис, и (4) Линия реализации, которая отделяет зону управления от зоны поддержки. Добавление этих строк помогает отделить функции планирования и контроля от вспомогательной деятельности, включая подготовку. Тем не менее, другие ученые и практики рекомендовали добавить различные линии, включая (5) линию проникновения заказа, которая отделяет действия, вызванные клиентом, от действий, не зависящих от клиента.

Лавлок, Паттерсон и Уокер (2001) предполагают, что схема обслуживания также может быть полезна для определения уровня отклонения от стандартов, который будет допустим на каждом этапе процесса, не влияя при этом на восприятие клиентами качества и своевременности. Зейтамль, Битнер и Гремлер (2006) также рекомендовали добавлять узкие места и точки сбоя на карту . Узкое место — это точка в системе, в которой время ожидания потребителей может превысить средние или минимально допустимые ожидания. Точка отказа — это любая точка взаимодействия, которая потенциально может повлиять на удовлетворенность или качество клиента. Эти дополнения повышают диагностическую ценность схемы службы.

Приложения

Проектирование услуг имеет три основных применения: простое представление; диагностика эксплуатационных недостатков и проектирование услуг (планирование структурных изменений или разработка новых услуг).

(1) Простое представление

Базовое применение чертежей — это простая форма представления или кодификации того, что на самом деле происходит в текущей операции. В наглядном виде схему можно использовать в программах обучения, руководствах для сотрудников, чтобы разъяснить процессы обслуживания. Чертежи могут использоваться в исследованиях рынка как средство, помогающее респондентам визуализировать аспекты услуги, которые могут быть в центре внимания расследования. Чертежи также можно использовать в программах и руководствах по обучению сотрудников, чтобы помочь персоналу визуализировать процесс обслуживания и взаимосвязь между этапами этого процесса.

(2) Диагностика эксплуатационных недостатков

Чертежи также нашли широкое применение в качестве диагностических инструментов, предназначенных для выявления эксплуатационных недостатков и сокращения избыточности. Ряд ученых отстаивают диагностическую ценность чертежей.

Хотя этот метод можно применять во многих случаях использования, схема обслуживания наиболее ценна в рамках межведомственного сотрудничества. В большинстве случаев внутри службы каждому отделу принадлежит точка взаимодействия, за которую он отвечает, независимо от того, является ли она фронтальной или обратной стороной. Каждое подразделение определяет свои критерии успеха по своей способности предоставлять услуги или продукты в такой точке взаимодействия. Если конкретный отдел не может выполнить поставленные задачи, это может повлиять на общую цель организации. Схема обслуживания позволяет компаниям агрегировать вклад каждого отдела в карту пути клиента, а также позволяет компаниям понять, где возникают операционные недостатки.

План можно проанализировать с точки зрения приемлемости вещественных доказательств, предоставленных в каждом пункте контакта, а также пригодности контактного персонала для выполнения мероприятий. В случае, если в процессе разработки проекта будут выявлены какие-либо недостатки, руководство может разработать операционные стандарты для важнейших этапов этого процесса.

(3) Проектирование услуг: планирование структурных изменений/разработка новых услуг.

Первоначальное намерение Шостака заключалось в том, чтобы использовать чертежи в качестве инструмента планирования. Используя простое схематическое представление процесса, руководство может сформулировать вопрос «А что, если?». напишите сценарии и перенастройте процесс обслуживания в виде проекта, не вызывая серьезных сбоев в режиме реального времени. Например, специалист по планированию может спросить: «Что, если мы предоставим сотрудникам больше свободы действий?» Что, если мы уменьшим свободу действий, записав каждый шаг в сценарий? Что, если мы уменьшим сложность, объединив два или более шагов в одну процедуру? Что, если мы усложним задачу, поручив разным контактным сотрудникам отвечать за каждый этап?

Создание плана

Оригинальный план обслуживания представляет собой высоконаглядную графическую карту, на которой обозначены ключевые точки контакта в процессе обслуживания и характер контакта – будь то вещественные доказательства, персонал или процедуры. Его можно рассматривать как двумерную карту, на которой горизонтальная ось представляет время, а вертикальная ось представляет основные этапы процесса. Линия видимости включена, чтобы отделить действия, видимые клиенту, от действий, находящихся вне поля зрения. Широта сотрудников, которая означает степень свободы действий, предоставляемую сотрудникам для изменения процесса обслуживания, отображается на карте в виде уведомительного знака, прикрепленного к шагу. Сложность процесса определяется просто количеством шагов в нем.

Процесс структурирования проекта включает от пяти до семи шагов, в зависимости от предполагаемого применения. С самого начала проект был разработан так, чтобы его можно было рассматривать с точки зрения клиента и одновременно предоставлять информацию для руководства. Соответственно, отправной точкой должно быть представление поэтапных точек контакта с клиентом, указывая, где это известно, ожидания клиента с точки зрения минимально допустимого времени ожидания для каждого этапа.

Символы, обычно используемые в схемах обслуживания

Базовый план обслуживания

1. Определить действия, последовательность действий и связи между действиями. Мероприятия включают в себя

   а) действия клиента

   (b) действия контактного персонала на передовой

   (c) закулисные действия контактного персонала

   (г) вспомогательная деятельность

2. Определите линию видимости и добавьте ее в план.
3. Определите стандарты и допуски, сценарии, рабочие процедуры, вспомогательные услуги и инвентарь для каждого этапа и добавьте их в проект.
4. При необходимости нарисуйте дополнительные линии, такие как линия физического взаимодействия и линия ИТ-взаимодействия (необязательно, но рекомендуется для сложных сервисов).
5. Укажите сроки. Покажите средние сроки или минимально допустимые ожидания клиента для каждого этапа и укажите ответственных сотрудников.
   Диагностическая информация (опционально)
6. Выявляйте и отмечайте точки сбоя и чрезмерное ожидание.
7. Управляйте расхождениями и сложностью.

Традиционно схемы сервисов изображались в виде линий и текстовых полей, обозначающих что угодно — от действий пользователя до процессов поддержки. Точки сбоя, узкие места и среднее время, необходимое для каждого шага, также могут быть добавлены по усмотрению аналитика. Объем информации, включенной в схему услуги, во многом зависит от того, как она будет использоваться. За прошедшие годы была разработана система общепринятых символов, связанных со схемами обслуживания. Хотя подготовить чертежи несложно, не существует универсального соглашения о том, как представить готовую карту процесса.

Интерпретация

При интерпретации схем услуг необходимо учитывать два основных фактора: сложность и расхождения.

Сложность означает количество и сложность шагов, необходимых для выполнения услуги. Сложный процесс обслуживания состоит из многих этапов.

Дивергенция относится к степени широты, свободы, суждения, усмотрения, изменчивости или ситуационной адаптации, разрешенной на любом этапе процесса. Количество условных обозначений, прикрепленных к шагам, является индикатором процесса оказания услуги, который позволяет широко варьировать этапы процесса предоставления услуги.

Кафетерий самообслуживания позволяет выполнять массовые операции за счет уменьшения расхождений. Посетителям приходится выбирать из множества заранее приготовленных блюд, а возможности персонализации минимальны или вообще отсутствуют.

Манипуляции с чертежной диаграммой могут включать увеличение сложности за счет добавления большего количества шагов или увеличение расхождений, предоставляя сотрудникам большую свободу в изменении каждого шага. В целом, процессы обслуживания, которые включают в себя высокий уровень свободы действий сотрудников в изменении шагов для удовлетворения потребностей отдельных клиентов, движутся в сторону индивидуализации. С другой стороны, сокращение расхождений за счет стандартизации каждого шага часто увеличивает сложность, но может привести к использованию поточного подхода к проектированию процесса обслуживания. Управляя сложностью и дивергенцией, можно предусмотреть четыре различные стратегии позиционирования:

Пониженная сложность: стратегия специализации

Уменьшенная дивергенция: объемные операции

Увеличение сложности: разработка продукта

Увеличение дивергенции: нишевая рыночная стратегия

Управленческие действия по проектированию услуг или структурным изменениям

Рестораны высокой кухни обычно допускают увеличение расхождений. Посетители могут заказать специальные блюда, приготовленные на заказ, специальные ингредиенты или гарнир.

Изучение схем услуг «может указать на возможности улучшения продукта, которых можно достичь путем реконфигурации систем доставки, добавления или удаления определенных элементов или изменения позиционирования услуги для привлечения других сегментов». Управляя сложностью и различиями, можно предусмотреть улучшения процессов обслуживания, улучшения продуктов услуг или новые инновации в сфере услуг.

Сокращение расхождений . Сокращение расхождений обычно требует замены оборудования на рабочую силу, вовлечения клиентов в самообслуживание и внедрения стандартизированных операционных процедур. Результатом является единообразие, которое снижает затраты и повышает производительность. Этот подход обычно предполагает переход к позиционированию с большими объемами и низкой маржой и требует доступа к массовым рынкам для достижения успеха. Уязвимость этого подхода заключается в том, что он снижает возможности настройки и гибкости.

Увеличение дивергенции . Увеличение результатов дивергенции по сути является нишевой рыночной стратегией. Более высокий уровень адаптации и гибкости требует значительных инвестиций в человеческие ресурсы, набор и обучение, что увеличивает затраты. Этот подход обычно предполагает сдвиг в сторону престижного сегмента рынка и требует доступа к клиентам, которые готовы платить больше за индивидуальные услуги. Уязвимость растущего расхождения заключается в том, что процессами становится сложнее управлять, контролировать и распределять.

Снижение сложности . Снижение сложности обычно предполагает стратегию специализации. По мере того как из процесса исключаются этапы, сервисная фирма концентрируется на более узком спектре предложений. Примеры включают акушера, радиолога. Преимущество этого подхода заключается в том, что поставщик услуг может развивать высокий уровень знаний и облегчается распределение и контроль. Уязвимость этого подхода заключается в том, что он подвергает сервисную фирму риску, особенно если конкуренты продолжают предлагать удобные альтернативы с полным спектром услуг.

Увеличение сложности . Повышенная сложность — это вариант разработки услуг и продуктов (т. е. продажа различных продуктов на существующие рынки). В этом варианте у сервисной фирмы появляется больше возможностей максимизировать доход от каждого клиента. Уязвимость, присущая этому подходу, заключается в том, что рыночное позиционирование фирмы может запутаться. Управление более широким спектром продуктов может также подвергнуть фирму риску слишком распыления усилий в ущерб общему качеству обслуживания.

Управленческие действия по повышению операционной эффективности

Хотя планы привлекают внимание к оперативным недостаткам, они сами по себе не могут предлагать решения. Чтобы определить потенциальные решения эксплуатационных проблем, аналитик должен изучить процесс обслуживания и рассмотреть факторы, которые могут вызвать проблему. Кроме того, диапазон возможных решений может быть ограничен миссией организации, текущим положением на рынке и доступом к ресурсам.

Очень значительная часть маркетинговой литературы посвящена вопросу возможных решений проблем, выявленных с помощью планирования. Трудно отдать должное обилию исследований, использующих проекты для получения управленческой информации. Ниже приводится краткое изложение ключевых управленческих действий:

Большинство предприятий быстрого питания используют четко сформулированные системы для беспрепятственного обслуживания клиентов. Схема предназначена для поддержки объемных операций, обеспечивая при этом клиентам некоторую гибкость в настройке предложения.

Стандартизировать процедуры

Переменная эффективность оказания услуг во многом объясняется нераздельностью и человеческим фактором. Даже в бэк-офисе отсутствие стандартизации может косвенно влиять на процесс работы с клиентами. Во многих организациях сотрудники выбрали собственные системы хранения файлов. Суонк (2003: 125) приводит пример страховой компании, где некоторые сотрудники подавали заявки по держателю полиса (в алфавитном порядке), другие по номеру полиса (в хронологическом порядке), а третьи по дате получения. В отсутствие сотрудников заменяющим иногда было трудно определить, где хранятся файлы, поэтому процесс получения файлов затягивался.

Чтобы уменьшить это изменение, у обслуживающей компании есть несколько вариантов.

Производственная футеровка . В производственной линии используется сочетание жестких и мягких технологий для облегчения производства, стандартизации процедур и минимизации отклонений, возникающих из-за человеческих ошибок. Этот подход обычно характеризуется упрощением задач, четким разделением труда и низким уровнем свободы действий сотрудников.

Внедрить стандартные операционные процедуры . В сфере услуг, где невозможно и нежелательно заменять человеческий труд оборудованием, стандартизация может быть достигнута только за счет мягких технологий. Стандарты могут включать в себя определение сценариев технически правильного исполнения, предписание униформы или дресс-кода для сотрудников, кодификацию рабочих процедур. По возможности стандарты должны включать измеримые компоненты.

Изолируйте техническое ядро . Отклонения также можно уменьшить, отделив техническое ядро ​​от других аспектов системы обслуживания. Например, театр может решить использовать билетного агента для всех заказов и отказаться от кассовых сборов. Этот подход, возможно, придется сопровождать программами обучения клиентов, чтобы обеспечить бесперебойную реализацию.

Стандартизация явно предназначена для обеспечения более жесткого контроля над предоставлением услуг с целью повышения стабильности качества и облегчения руководству оценки процессов. Другие преимущества включают снижение затрат и повышение производительности. Однако повышение операционной эффективности, достигаемое за счет стандартизации, обычно требует принесения в жертву гибкости и индивидуализации. Для аналитика существует постоянный компромисс между повышением операционной эффективности и индивидуальной доставкой.

Выявляйте критические инциденты и управляйте ими

Некоторые отклонения являются нормальным аспектом взаимодействия служб; однако любое отклонение, которое может повлиять на восприятие ценности потребителем, напрямую влияет на удовлетворенность. Те инциденты, которые могут стать особенно удовлетворительными или неудовлетворительными, известны как критические инциденты и могут быть полезны при использовании стандартизированных процедур. Время ожидания клиента часто считается критическим инцидентом, и, возможно, также потребуется разработать стандарты и допуски.

Технологии самообслуживания заменяют рабочую силу оборудованием и эффективно предоставляют стандартизированные услуги.

Уменьшите количество точек контакта

Часто высказывается мнение, что сокращение количества точек контакта в процессах обслуживания может привести к большей эффективности, поскольку уменьшает общее количество точек, где сбой может проникнуть в систему. Чтобы упростить процесс доставки, наиболее распространенным способом является делегирование действий клиенту с помощью технологий самообслуживания или самоуправляемых процессов. Однако замена технологий людьми способствует негибкости процессов обслуживания и в конечном итоге может привести к уменьшению возможностей дифференцировать предложение услуг на рынке. Планировщикам, возможно, придется сбалансировать конкурирующие интересы контроля процесса с общей стратегией позиционирования.

Увеличение участия клиентов

Участие клиента не следует путать с контактом с клиентом. Участие клиента — это степень усилий и вовлеченности, как умственных, так и физических, необходимых для производства и предоставления услуги. Примеры услуг с высоким уровнем участия клиентов включают автомойки «сделай сам», салат-бары и буфеты, а также услуги дистанционного обучения (за пределами кампуса).

Уровень участия клиента варьируется от предоставления простой информации поставщику услуг до совместного производства с помощью обслуживающего персонала и случаев, когда клиент является единственным производителем (т. е. самообслуживание). Участие клиентов направлено на снижение затрат, связанных с доставкой сервисного продукта. Например, банку обходится обслуживание клиента без рецепта примерно в 3 доллара, а не через 1с через Интернет. Хотя дополнительная «работа», которую должны выполнить клиенты, может быть связана с такими преимуществами, как продление часов обслуживания, экономия времени и, в некоторых случаях, экономия денежных средств, эти преимущества могут не быть очевидными сразу — их необходимо пропагандировать.

Отдельная сложность

Любой, кто стоял в очереди в банке, пока один кассир помогал клиенту провести длительную транзакцию, понимает этот принцип. Одним из решений является объединение задач одинакового уровня сложности в отдельные группы со своими собственными процедурами и производительностью. Например, филиалы банка с большим количеством розничных клиентов (с относительно простыми транзакциями) и коммерческих клиентов (вносящих крупные депозиты и снимающих средства), возможно, захотят ввести отдельные кассовые окна для каждой группы клиентов.

Размещайте связанные процессы в непосредственной физической близости

Сложные услуги включают в себя множество этапов и могут потребовать перемещения документов или файлов клиентов между контактным персоналом, бэк-офисом и отделами поддержки. Время, затрачиваемое на перемещение документов или клиентов, обходится очень дорого с точки зрения времени и эффективности. Набор студентов в высшие учебные заведения представляет собой отличный пример сложных процессов, которые зачастую не очень удобны для клиентов. Студенты должны сначала обратиться к научному консультанту, чтобы убедиться, что их курс идет по плану, затем обратиться к административному консультанту, чтобы проверить, в порядке ли документация, и, наконец, обратиться к кассиру, чтобы оплатить плату за обучение и оплатить любые штрафы, например, за просроченные библиотечные книги, прежде чем они смогут завершить регистрацию. Во многих учебных заведениях этот процесс зачисления может занять полдня – и требует, чтобы студенты бежали от уровня к посту по мере выполнения каждого шага. Расположение каждой стадии в непосредственной близости имеет множество преимуществ. Это не только повышает операционную эффективность, но и потенциально позволяет обслуживающему персоналу сосредоточиться на общем процессе и лучше понять, как их действия влияют на другие части системы. Короче говоря, это заставляет сотрудников концентрироваться не только на той деятельности, за которую они несут прямую ответственность.

Устранение петель

В производстве петля возникает, когда работа возвращается на предыдущий этап для дальнейшей обработки. Петли обычно приводят к задержкам, поскольку они вызывают последующие проблемы на производственной линии. Учитывая, что в процессах обслуживания участвуют люди, а не машины, обработка может быть осложнена выбором сотрудников относительно того, какие задачи выполнять и как их планировать. Если обратные связи представляют собой проблему, руководство может помочь сотрудникам уточнить роли и задачи, сосредоточив внимание на их месте в общем процессе обслуживания.

Когда системы плохо спроектированы, могут возникнуть длинные очереди или переполненность.

Контрольные точки отказа

Сбои в процессе обслуживания могут быть отнесены как к поставщику услуг, так и к заказчику. Возможно, поставщик услуг не использовал ресурсы таким образом, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов. Альтернативно, сбои поставщика услуг могут быть вызваны неправильным управлением. Например, сотрудник, решивший отклониться от сценария, может не обслуживать клиента должным образом. Наконец, сбои могут быть вызваны клиентами, которые не понимают процесс и не знают, что им следует делать. Например, клиент может не предоставить соответствующие документы на встречу с менеджером банка или юристом.

Прежде чем внедрять решения, важно потратить время на диагностику причин точек сбоя. Неисправности, приписываемые клиентам, часто происходят из-за дезинформации. В таких случаях сервисная фирма может, например, предоставить клиентам контрольные списки информации во время записи на прием. Неудачи из-за нехватки ресурсов могут потребовать краткосрочных решений для облегчения непосредственной проблемы, в то время как можно искать долгосрочные решения, включая приобретение ресурсов.

См. также

• Сервис-дизайн
• Маркетинг услуг
• Сервисные ландшафты

Дальнейшее чтение

• «Проектирование услуг: практический метод внедрения инноваций в сфере услуг» , М.Дж. Битнер, А.Л. Остром, Ф.Н. Морган
• Ключ к инновациям в сфере услуг: проектирование услуг
• Серик А., Д'Алессандро С., Сутар Г. и Джонсон Л. «Использование чертежей и сравнительного анализа для определения маркетинговых ресурсов, которые помогают совместно создавать ценность для клиентов», Journal of Business Research, Vol. 69., 2016, стр. 5653-5661.
• Кюрдейл, Роберт (2018). Методы картирования 2: Пошаговое руководство. Карты опыта. Карты путешествий. Сервисные чертежи. Диаграммы родства. Карты эмпатии. Канва бизнес-модели (2-е изд.). Общественный колледж дизайна. ISBN  978-1940805375 .
• Кюрдейл, Роберт (2018). Пошаговое руководство по схемам обслуживания: 2-е издание 2-е издание (2-е изд.). Общественный колледж дизайна. ISBN  978-1940805405 .

Внешние ссылки

• Service Design Network - Портал по вопросам, связанным с дизайном услуг, размещенный на Service Design Network.
• Дизайн услуг - глоссарий терминов, размещенный на сайте Service Design Network.