Кооперативная группа

«Кооперативное оптовое общество» перенаправляется сюда. Общие сведения об организациях с таким наименованием см. в разделе Кооперативное оптовое общество .

Кооперативная группа с ограниченной ответственностью

Площадь одного ангела Штаб-квартира Кооперативной группы в Манчестере , Англия.
Торговое название	кооператив
Раньше	Кооперативное оптовое общество
Тип компании	Потребительский кооператив
Промышленность	Розничная, оптовая торговля, юридические услуги, похороны, страхование, социальное предпринимательство.
Основан	11 августа 1863 г ( 11 августа 1863 г. ) в Манчестере.
Штаб-квартира	Манчестер , Англия
Количество локаций	3,160 (2023)
Ключевые люди	Дебби Уайт (председатель группы) Shirine Khoury-Haq (главный исполнительный директор группы) Мэтт Худ (управляющий директор по питанию)
Услуги	Еда Оптовая продажа Похороны Юридический Страхование
Доход	11,3 миллиарда фунтов стерлингов (2023 г.)
Операционная прибыль	97 миллионов фунтов стерлингов (2023)
Чистая прибыль	3 миллиона фунтов стерлингов (2023)
Члены	5 миллионов активных участников (2023 г.)
Количество сотрудников	56,465 (2023)
Дочерние компании	ООО «Ниса Ритейл» Кооператив Страховые Услуги ООО ООО "Кооператив Юридические Услуги" Плюс еще 100+
Веб-сайт	кооператив .coop
Сноски/ссылки Годовой отчет за 2023 год

The Co-operative Group Limited , действующая как Co-op и ранее известная как Co-operative Wholesale Society , является британским потребительским кооперативом с группой предприятий розничной торговли, включая розничную и оптовую торговлю продуктами питания, юридические услуги, похороны и страхование, и социальное предпринимательство.

группы Штаб-квартира расположена на площади One Angel в Манчестере , Англия. Группа также управляет Кооперативной федеральной торговой службой , ранее бывшей Группой кооперативной розничной торговли (CRTG).

История

Начало (1844–1938)

Ганноверское здание в Манчестере, бывшая штаб-квартира Кооперативного оптового общества.

Кооперативная группа на протяжении многих лет развивалась в результате слияния кооперативных оптовых обществ и многих независимых розничных обществ. Корни группы уходят корнями в Рочдейлское общество равноправных пионеров , основанное в 1844 году. Рочдейлское общество равноправных пионеров было основано на Принципах Рочдейла , которые, в частности, представили идею распределения доли прибыли в зависимости от покупок через схему, которая стала известна как дивиденды или «Диви».

Хотя Кооперативная группа включает в себя первоначальное Рочдейлское общество, основой бизнеса на протяжении большей части его истории были оптовые операции. основали в Манчестере Кооперативное оптовое промышленное и предусмотрительное общество Северной Англии Это началось в 1863 году, когда в Манчестере 300 отдельными кооперативами в Йоркшире и Ланкашире . К 1872 году оно было известно как «Кооперативное оптовое общество» (CWS) и полностью принадлежало кооперативам, которые с ним торговали. CWS быстро росла и поставляла продукцию в кооперативные магазины по всей Англии, хотя многие кооперативы получали через CWS только около трети своей продукции. Именно эта продолжающаяся и ожесточенная конкуренция с другими оптовыми торговцами, не сотрудничающими с другими компаниями, привела к тому, что CWS стала очень инновационной. К 1890 году CWS открыла значительные филиалы в Лидсе , Блэкберне , Бристоле , Ноттингеме и Хаддерсфилде, а также ряд фабрик, производивших печенье ( Манчестер ), обувь ( Лестер ), мыло ( Дарем ) и текстиль ( Бэтли ). В попытке снизить значительную стоимость транспортировки продукции CWS даже запустила собственную судоходную линию, которая первоначально курсировала из доков Гула в некоторые части континентальной Европы . Один из пароходов CWS, Pioneer , был первым коммерческим судном, использовавшим Манчестерский судоходный канал . Это быстрое расширение продолжалось, и к началу Первой мировой войны у CWS были крупные офисы в США, Дании, Австралии и чайная плантация в Индии.

Головные офисы Кооперативного банка и стран СНГ в Манчестера . «кооперативном квартале»

На рубеже двадцатого века много внимания уделялось роли CWS в британском кооперативном движении. Многие, особенно местные общества, рассматривали CWS как ценного поставщика, но не хотели покупать продукцию исключительно у них из-за ощущения высокой стоимости (в основном транспортных расходов) и ненадежного качества – некоторые проблемы, которые CWS изо всех сил старался решить. В отличие от этого, CWS стремилась стать центром всего кооперативного движения в Великобритании и активно лоббировала лояльность кооперативов. С этой целью они начали помогать местным обществам розничной торговли не только в качестве оптовиков. Банк CWS, предшественник Кооперативного банка , финансировал кредиты, которые общества могли использовать для расширения путем покупки новых зданий, земли или нового оборудования. После приобретения Кооперативного страхового общества в 1913 году CWS также предоставляла страховые услуги своим членам, а CWS также начала предоставлять юридические услуги - все предприятия, которые сегодня входят в состав Кооперативной группы. Была надежда, что эти финансовые связи, а также корпоративные дивиденды CWS повысят лояльность к CWS.

Вторая мировая война и послевоенный упадок (1939–1989)

Во время Второй мировой войны нормирование . привело к эффективной паузе в любых серьезных изменениях в кооперативном движении в Великобритании, когда CWS стал активно участвовать в закупках зарубежных товаров для британских потребителей и производстве товаров военного времени

В это время CWS начали планировать будущее, поскольку даже тогда они могли видеть потенциальный сбой на розничном рынке, который могут иметь новые многочисленные бакалейные магазины. Что было менее очевидным в то время, так это влияние национальных сбережений и национального налогообложения на движение, поскольку Британия превратилась из страны дружественных, строительных и кооперативных обществ в страну с Национальной службой здравоохранения, национальными программами строительства домов и Национальный почтовый банк NS&I GPO . В 1944 году CWS опубликовал отчет под названием «Политика и программа послевоенного развития» , в котором основное внимание уделялось методам оживления кооперативного движения после окончания войны. В отчете предлагалось объединить CWS с Шотландским кооперативным оптовым обществом (SCWS); сокращение количества кооперативов путем слияния; переход к производству и производству бытовой техники и расширение Кооперативного банка .

Этот отчет вызвал резкую критику со стороны яростных местных кооперативных обществ, а предложения отчета были реализованы лишь частично и медленно. Примерно в это же время окончание войны позволило предпринять некоторые попытки модернизировать кооперативные магазины, в то время как медленная демобилизация, вызванная военным ростом полной занятости и высоких заработных плат, частично снизила покупательную способность потребителей. После того, как Лондонское кооперативное общество открыло свой первый магазин самообслуживания в 1942 году, кооперативное движение возглавило развитие магазинов самообслуживания до такой степени, что к 1950-м годам 90% магазинов самообслуживания в Великобританией управляли кооперативы. Несмотря на это, подписной акционерный капитал (рисковый капитал), доступный обществам для инноваций и принятия рисков, сократился, в результате чего доля рынка и относительное качество услуг, которые общества могли предложить своим членам, сократились. Следовательно, это повлияло на движение, уменьшив число членов общества, желающих вступить в члены, а затем активно торговать со своими кооперативами, что привело к дальнейшему реальному падению уровней акционерного капитала членов, которые могут быть изъяты, а также уровня или дохода, генерируемого кооперативами. -оперативные инвестиции в виде более низких процентов и дивидендов. Следствием падения доли рынка стало сохранение права собственности на землю, собственность и инфраструктуру, такую ​​как склады, молочные заводы и сельскохозяйственные угодья ( кооперативные фермы ), созданные обществами с накопленными излишками за 50 лет экономического роста до войны.

Кооперативной независимой комиссии (1958 г.) было поручено расследовать упадок кооперативного движения и дать рекомендации по оживлению движения в будущем. Его рекомендации имели два основных направления: решительная реакция на появление сетей супермаркетов, состоящих из нескольких магазинов (включая назначение профессиональных менеджеров); было необходимо, и что Кооперативу необходимо было смириться с ростом потребительства и отказаться от ассоциации с «работающими бедняками», а не с более процветающим рабочим классом.

CWS отреагировал на это операцией по реконструкции в 1968 году, в результате которой был введен первый национальный кооперативный бренд - клеверный лист «Кооператив».

Хотя операция Facelift привела к некоторым улучшениям, движение (включая CWS) осталось в значительной степени нереформированным, а его доля на продуктовом рынке продолжала снижаться. Опять же, было предложено объединить общества в региональные общества, чтобы повысить свою конкурентоспособность за счет увеличения эффекта масштаба. Многие местные кооперативные общества решительно сопротивлялись таким слияниям, но, поскольку их финансовое положение ухудшалось, многие из них были вынуждены объединиться для создания региональных обществ или были поглощены либо CRS, либо SCWS, чтобы избежать краха. Консолидация внутри движения была значительной, и в 1973 году серьезные финансовые ошибки в управлении банком SCWS привели к слиянию SCWS и CWS в единое оптовое общество по всей Великобритании.

Слияние действительно подчеркнуло потенциал Кооперативного банка, поскольку он создал значительную базу клиентов (в частности, местные органы власти, взаимные общества и местные группы наряду с кооперативными обществами), и это стало все более значительной долей годовой прибыли CWS. Рост банка во многом связан с его агрессивной экспансией на рынок частных банковских услуг , а также с введением свободной банковской деятельности (1972 г.) в Великобритании, на девять лет раньше, чем любой из его более крупных конкурентов.

Кооперативный супермаркет Lisburn Road, Белфаст , показан здесь в 1996 году.

Доля рынка и прибыльность кооперативного движения продолжали снижаться в течение 1970-х и 1980-х годов, отчасти по ряду причин.

Во-первых, процесс деиндустриализации , который характеризовал этот период, привел к серьезным экономическим трудностям во многих центрах движения (особенно в северных промышленных городах), что непропорционально повлияло на общество через снижение потребительских расходов, несмотря на то, что в британской экономике наблюдался подъем. в общем располагаемом доходе потребителя. Во многом это произошло из-за сильного роста благосостояния и социального неравенства в Великобритании в то время. Кооперативное движение не имело хороших возможностей для того, чтобы воспользоваться этим увеличением расходов среднего класса из-за географического разброса его магазинов и исторической ассоциации Кооператива как магазина для «работающих бедняков».

Во-вторых, проекты реконструкции во многих городах в период с 1950-х по 1970-е годы часто перемещали людей из рядов рядных домов (в которых были разбросаны кооперативные магазины) в новые, специально построенные поместья, при этом около 18 000 кооперативных магазинов закрывались, поскольку они стали ненужными. .

В-третьих, это было время заметной инфляции и сильного фунта, что привело к волне дешевых импортных товаров – это опустошило большую часть обрабатывающей промышленности Великобритании (включая CWS). К 1980-м годам стало ясно, что в секторе розничной торговли наблюдается тенденция к созданию крупных (часто загородных) супермаркетов и гипермаркетов , сотни из которых появляются по всей Великобритании.

Кооперативное движение действительно построило несколько супермаркетов (к 1986 году их было 74), но часто их развитию и конкурентоспособности препятствовало отсутствие национальной дистрибьюторской сети и ценовой конкурентоспособности. В попытке повысить коллективную покупательную способность движения CWS перепозиционировал себя из оптовика (у которого общества могут покупать) в «группу покупателей» (где CWS покупает от имени), чтобы CWS могло бы увеличить долю продукции, продаваемой через кооперативные магазины и произведенной самостоятельно. Хотя это действительно помогло повысить лояльность, только в 2000-х годах, с развитием группы кооперативной розничной торговли , CWS стала де-факто оптовым продавцом для кооперативных магазинов.

В 1980-е годы CWS начала объединяться с рядом обанкротившихся кооперативов, вернувшись к прямой розничной торговле после слияния с SCWS десятилетием ранее. Эти слияния с потребительскими кооперативами привели к тому, что в кооперативе появились как корпоративные (кооперативные общества), так и индивидуальные члены, что сделало его одновременно первичным и вторичным кооперативом . Расширение CWS в сфере прямой розничной торговли (особенно после слияний 2000-х годов) привело к тому, что CWS стала весьма заметным бизнесом в Великобритании. Следствием этого стало то, что многие люди воспринимают британское кооперативное движение как один бизнес, Кооперативную группу или, для краткости, кооператив.

Попытки модернизации и поглощения (1990–1999)

К началу 1990-х годов доля кооперативного движения на продуктовом рынке Великобритании снизилась до такой степени, что вся бизнес-модель оказалась под вопросом. Это было в то время, когда многие строительные общества проводили демутуализацию, поскольку многие представители общественности предпочитали краткосрочную финансовую выгоду от непредвиденных выплат ощущаемому отсутствию выгод от взаимной модели. Какое-то время казалось, что модель взаимного сотрудничества или сотрудничества почти умерла.

В этом отношении репутации Кооператива не помогли фракции внутри движения, особенно сильное соперничество между CRS и CWS, действия которых усугубили убеждение многих представителей общественности в том, что вместо того, чтобы работать на интересов всех членов, кооперативы в основном действовали в личных интересах доминирующей «клики» членов внутри каждого общества.

В совокупности эти кризисы означали, что 1990-е годы станут решающим десятилетием для выживания Кооператива. Чтобы привлечь капитал для инвестиций в свои продовольственные магазины (а также во все более успешный Кооперативный банк), CWS в 1994 году продала многие из своих заводов Эндрю Ригану за 111 миллионов фунтов стерлингов, что поначалу казалось весьма выгодной сделкой для КСВ.

Однако позже выяснилось, что участники этой сделки сделали это без разрешения Совета CWS, а также передавали Ригану конфиденциальные файлы CWS. Примечательно, что одна воскресная газета напечатала годовой отчет CWS до того, как он был официально опубликован. Позже это стало огромной угрозой для CWS, когда в 1997 году Риган предпринял весьма амбициозную попытку враждебного поглощения CWS стоимостью 1,2 миллиарда фунтов стерлингов. Это шокировало многих участников движения и укрепило поддержку CWS как «опорного элемента» движения, против чего многие ранее выступали.

CWS под руководством Грэма Мельмота смогла защитить себя от предложения о поглощении, в основном сообщив кредиторам Ригана, что его враждебное поглощение было основано на данных из сомнительных источников и плохой деловой практике. Сделка провалилась еще и потому, что Риган совершенно неправильно понял сложную структуру собственности CWS, полагая, что, заплатив 500 000 «активным членам», он сможет получить контроль над CWS.

Хотя эта стратегия сработала для саквояжников, работавших в то время над демутуализацией британских строительных обществ, она не признавала, что право собственности на самом деле принадлежало миллионам обычных членов и что многие из этих «активных членов» были убежденными сотрудниками и которые вряд ли могли бы это сделать. поддержать заявку.

После расследования частного детектива и последующего уголовного дела предложение Ригана было отклонено, а два старших руководителя CWS были уволены и заключены в тюрьму за мошенничество. Ордер на арест Эндрю Ригана был выдан в 1999 году, однако он уже эмигрировал в Монако .

Шок, вызванный предложением Ригана через кооперативное движение, был объяснен тем, что он посеял семена для уменьшения боевых действий между фракциями CWS и CRS, которые в конечном итоге закончились тем, что CRS стала членом CRTG, а затем полностью слилась с CWS в 1999 году. На завершение слияния ушло два года, а запуск нового объединенного бизнеса под названием The Co-operative Group был приурочен к выпуску в 2001 году отчета Кооперативной комиссии под председательством Джона Монкса , в котором была предложена стратегия модернизации.

В отчете основное внимание уделяется улучшению дизайна магазинов и созданию последовательного брендинга , а также обеспечению экономии за счет повышения эффективности, чтобы сделать пищевой бизнес более конкурентоспособным - сходство выводов в отчетах 1919, 1958 и 2001 годов подчеркивает явное отсутствие прогресса в движении за это время. . В отчете 2001 года также подчеркивалась необходимость продвигать на рынок то, что он назвал «преимуществом сотрудничества»; любимая идея Грэма Мельмота, который предполагал, что коммерческий успех обеспечит финансирование социальных целей движения, которое (когда общественность увидит ощутимую пользу для своей собственной жизни) обеспечит кооперативу конкурентное преимущество, которое будет способствовать дальнейшему развитию. его коммерческий успех – это благотворный цикл. В отличие от отчета Комиссии Гайтскелла за 1958 год, рекомендации отчета, в частности главное обновление «Кооперативного бренда» и повторный запуск схемы членских дивидендов, были в значительной степени приняты кооперативным движением, включая Кооперативную группу. Эти изменения в бизнесе во многом объясняются успехами в прибыльности и достижении социальных целей, которые улучшились за годы после отчета Кооперативной комиссии.

В рамках слияния CWS-CRS были разработаны новые механизмы управления: «независимые общества» стали совладельцами новой группы, а их представители были избраны в национальный совет группы. Однако самым большим изменением стало гораздо более сильное представительство отдельных членов розничной торговли с помощью ряда региональных советов и региональных комитетов, призванных способствовать четкой демократии и представительству на местном и национальном уровне. Сложный характер кооператива как первичного и вторичного кооператива привел к тому, что в бизнесе появились как отдельные члены, так и корпоративные члены (независимые кооперативные общества), которые должны были быть включены в любую демократическую структуру. Это привело к созданию структуры управления, которая была сложной и непонятной многим отдельным членам, что привело к тому, что относительно небольшое количество членов стали демократически участвовать в бизнесе. В 2007 году тогдашний исполнительный директор Мартин Бомонт критиковал недостаток коммерческого опыта в совете директоров, предвосхищая выводы, сделанные на основе более позднего обзора Майнерса, о почти полном крахе бизнеса в 2013 году, что произошло (частично) из-за неподходящей системы управления. В 2014 году механизмы управления были полностью переработаны с учетом рекомендаций обзора Майнерса – дополнительную информацию см. в разделе «Управление» .

Установление «кооперативной разницы»

Хотя модернизация бизнеса была наиболее заметна после попытки поглощения в 1997 году, это не означает, что модернизация CWS не проводилась какое-то время. С 1993 года CRTG работала над переключением роли CWS с «продажи» на «покупку» кооперативным обществам как способ максимизировать эффект масштаба, чтобы стать более конкурентоспособными по сравнению с крупными супермаркетами. С 1960-х годов Кооператив следил за тенденциями розничной торговли после того, как они возникли, всегда пытаясь догонять их, таким образом, что он возглавлял изменения перед Второй мировой войной. Многие лидеры движения начали понимать, что подход «я тоже» к розничной торговле не работает, например, расширение сети гипермаркетов после того, как Tesco и Sainsbury's уже заняли доминирующее положение, но не имели ресурсов для конкуренции по цене. После стратегического обзора 1997 года компания предложила закрыть большинство своих гипермаркетов и универмагов и вместо этого сосредоточиться на своей основной сети магазинов. магазины повседневного спроса .

В качестве дальнейшей попытки отличиться от своих более крупных конкурентов Кооперативный банк в 1992 году ввел этическую политику, и это, наряду с техническими инновациями, было хорошо встречено клиентами. КСВ решил, что, хотя он всегда стремился вести торговлю ответственно (например, несмотря на условия труда на его фабриках и плантациях, а также бойкот южноафриканской продукции в годы апартеида ), закрепив свои «этические» полномочия в ряде сильных и ясных политических обязательств, он мог бы убедить общественность в «кооперативных различиях».

Этот шаг стал смелым шагом для руководства CWS, поскольку это был совершенно новый подход для такого крупного бизнеса. В рамках этого кооператив работал с Фондом справедливой торговли, чтобы помочь представить знак справедливой торговли в Великобритании. Она была одной из первых, кто принял сертификат защиты животных RSPCA «Freedom Foods». Компания представила в супермаркетах первую линейку «экологически чистых» товаров для дома и первую линейку туалетных принадлежностей, сертифицированных Cruelty Free International как «не тестируемых на животных».

Это новое принятие этической стратегии было лишь частью изменений CWS. Кооператив первым внес заметные изменения в свою упаковку с маркировкой пищевой ценности продуктов питания (1985 г.), а позже стал использовать шрифт Брайля на своей упаковке. Рецептура многих продуктов собственных брендов также была изменена, чтобы уменьшить количество соли, сахара и жира, чтобы сделать ассортимент более полезным для здоровья. Эта инициатива оказалась настолько успешной, что такие конкуренты, как Sainsbury's и Marks and Spencer, начали активно следовать этим инициативам.

Пример фирменного знака «Кооперативное приветствие» от Станстеда Маунтфитчета

Пример брендинга «Поздний магазин» в кооперативном магазине в Уитнэше.

В попытке развить успех, который ощущался вокруг растущего общественного восприятия кооператива как этического ритейлера, и реализовать основную рекомендацию Комиссии по кооперативам 2001 года, The Co-operative Group запустила бренд группе, которой было поручено разработать единый последовательный национальный стандарт брендинга для движения. На протяжении десятилетий кооперативный маркетинг сбивал с толку многих клиентов, поскольку разные общества принимали разные названия магазинов (в частности, «Кооперативный прием» и «Кооперативный поздний магазин»), различные конструкции фасадов магазинов и непоследовательный маркетинг. Кроме того, дизайн логотипа Co-op в виде клеверного листа был воспринят многими как слишком связанный с годами забвения и упадка внутри движения, и, следовательно, Co-operative Group стремилась запустить совершенно новый бренд.

Новый бренд « Кооператив » был впервые представлен на кооперативном конгрессе в 2005 году и стал первым брендом, который смог объединить все кооперативные предприятия (как принадлежащие Группе, так и независимые общества) под единым последовательным руководством. бренд. Вместе с брендом появился набор стандартов, которых должна придерживаться любая торговая точка, использующая этот бренд, чтобы производить впечатление на клиентов на высоком уровне. За этим последовал двенадцатимесячный пилотный проект нового бренда, который показал, что значительный рост продаж последовал за ребрендингом магазинов, который, как считается, стал результатом серьезного воздействия на общественное восприятие. Однако не все независимые общества присоединились к этому новому брендингу: United Co-operatives (до его слияния с Co-operative Group), Кооперативное общество Scottish Midland и Кооперативное общество Lincolnshire не приняли новый дизайн бренда. . В сочетании с новым редизайном «Кооператива» Кооператив стремился перезапустить схему членства в кооперативе, используя единый последовательный национальный стандарт и предусматривая повторное введение дивидендов для членов.

В совокупности этот новый акцент на ответственной торговле, редизайн бренда «Кооператив» и повторное введение дивидендов для членов помогли положить начало обновленным отношениям с британской общественностью. В 2006 году опрос показал, что кооператив является крупнейшим розничным продавцом, пользующимся наибольшим доверием в Великобритании, и почти шесть миллионов человек присоединились к схеме членства в течение следующих пяти лет. Даже после финансового кризиса Кооперативной группы в 2013 году опрос «Have Your Say» показал, что более 70% населения согласились с тем, что Кооператив «пытается поступать правильно».

Расширение (2000–2012 гг.)

Логотип VG и ливрея магазина, гр. 1990 год

После интеграции CRS и CWS в новую структуру Группы стало очевидно, что бизнесу требуется существенная модернизация и рационализация деятельности. Затем Кооперативная группа продала свои убыточные предприятия по производству обуви и молока, а также некоторые аспекты сельскохозяйственного производства. Компания также продала многие из своих крупных супермаркетов и гипермаркетов, используя полученные средства для дальнейшего расширения в секторе магазинов повседневного спроса, в частности, за счет добавления 600 магазинов после приобретения сети Alldays. Ранее Alldays приобрела сеть небольших супермаркетов VG, которая работала по франшизе и поставляла маркетинговую продукцию и продукцию под собственной торговой маркой независимым бакалейным магазинам. Кооператив вложил значительные средства в распределительные предприятия, в частности, открыв в 2006 году специально построенный Национальный распределительный центр в Ковентри .

В результате устойчивого расширения после 2000 года фармацевтический и похоронный бизнес работал хорошо, однако сельскохозяйственный бизнес плохо соответствовал потребностям продовольственных магазинов, поэтому в 2007 году он был значительно реорганизован, чтобы сосредоточить сельскохозяйственные угодья на производстве продуктов питания для бизнеса. магазины. В этот период кооператив также открыл новые возможности для бизнеса, добавив бизнес по юридическим услугам (предоставление услуг по передаче , написанию завещаний и завещанию ) и бизнес по производству энергии, последний включал значительные инвестиции в производство возобновляемой энергии, что стало еще одним ключевым аспектом кооператива. стремление кооператива к созданию своего этического имиджа. Этот период был успешным для кооператива в увеличении его прибыльности и начале рационализации того, что было разросшимся, но довольно неудачным конгломератом. Однако многие считали, что для выживания кооператива в долгосрочной перспективе ему необходимо слиться с другими крупными кооперативами.

В начале 2007 года группа начала переговоры с United Co-operatives , вторым по величине кооперативом Великобритании, о слиянии обществ. Ожидалось, что такое слияние приведет к значительной экономии за счет повышения эффективности из-за значительного дублирования услуг, предоставляемых двумя обществами. 16 февраля 2007 г. советы директоров объявили о своем слиянии при условии одобрения членами, а 28 июля 2007 г. была создана новая расширенная Кооперативная группа. В то же время группа передала обязательства шотландскому долины Нит , которое, хотя и торговало с прибылью, страдало от бремени обязательств по пенсионному фонду. кооперативному обществу

Еще до завершения слияния United генеральный директор Питер Маркс уже готовил еще одно значительное приобретение, поскольку он считал, что только при значительном росте кооператив сможет стать по-настоящему устойчивым в долгосрочной перспективе. В июле 2008 года группа объявила о сделке по покупке сети Somerfield , состоящей из 900 супермаркетов и магазинов повседневного спроса. Продажа была завершена 2 марта 2009 года и обошлась в 1,57 миллиарда фунтов стерлингов. Преобразование и ребрендинг магазинов Somerfield в магазины Coop заняли чуть более двух лет и завершились к лету 2011 года.

В 2008 году группа купила у Sainsbury's десять магазинов повседневного спроса под названиями Bell's и Jackson's на севере и востоке Англии.

Мини-маркет Co-op Group (бренд 2007–2016 гг.) Тилхерст , Беркшир

Осенью 2008 года члены кооперативного общества Лотиан, Бордерс и Ангус проголосовали за передачу обязательств Кооперативной группе. Передача вступила в силу 13 декабря 2008 года. В ноябре 2008 года группа объявила, что, несмотря на экономический спад, полугодовая прибыль выросла на 35,6 процента до 292,6 миллиона фунтов стерлингов за шесть месяцев до июня 2008 года. В январе 2009 года Co-operative Financial Services и Britannia Building Society объявили о своем намерении объединиться при условии одобрения регулирующих органов и членов. Члены кооперативного общества Плимута и Юго-Запада присоединились к кооперативной группе в сентябре 2009 года.

Репутация группы пострадала в 2007 году, когда 38 из 41 магазина в Сассексе не прошли проверку пожарной безопасности, и компания была оштрафована на 250 000 фунтов стерлингов. В 2010 году компания была оштрафована на 210 000 фунтов стерлингов после расследования в одном из магазинов в Саутгемптоне .

Башня СНГ и площадь одного ангела в Манчестере, Англия.

В мае 2010 года Кооперативная группа обнародовала планы строительства новой штаб-квартиры в Манчестере. Начальная фаза строительства началась на Миллер-стрит рядом с существующим поместьем, в котором Группа базируется с 1863 года. Проект под названием NOMA направлен на отражение этических ценностей организации в ее проектировании, строительстве и ее отношениях с сотрудниками и окружающими сообществами. . Центральным элементом первоначальной застройки является One Angel Square , одно из крупнейших зданий в Европе, получившее выдающийся знак отличия BREEAM благодаря своим высоким показателям устойчивой энергетики. Заселение нового здания началось в начале 2013 года.

Финансовый кризис (2013–2014 гг.)

В мае 2013 года, после признания недостаточного уровня капитала в своей банковской группе , Юан Сазерленд сменил Питера Маркса на посту генерального директора. В том же месяце Moody's банка понизило кредитный рейтинг на шесть ступеней до «мусорного» статуса (Ba3), а генеральный директор банка Барри Тутелл подал в отставку. Трудности в основном связаны с коммерческими кредитами Britannia Building Society , приобретенными в результате слияния в 2009 году. Компания Co-operative Insurance продала свой бизнес по страхованию жизни и пенсионному обеспечению компании Royal London, высвободив около 200 миллионов фунтов стерлингов капитала, и планировала продать свой бизнес по общему страхованию. Ожидалась дальнейшая финансовая реструктуризация.

5 июня 2013 года Ричард Пенникук, бывший финансовый директор Morrisons , был назначен финансовым директором Co-operative Group, а Ричард Пим, бывший генеральный директор Alliance & Leicester , — председателем Co-operative Banking Group и The Co-operative Group. Банк. В 2013 году группа потеряла 2,5 миллиарда фунтов стерлингов. а долг на конец 2013 года составлял 1,4 миллиарда фунтов стерлингов.

В мае 2014 года специальное собрание членов согласилось реструктурировать способ избрания членов совета директоров, в основном в соответствии с принципами, предложенными в отчете об управлении лордом Майнерсом . В обзоре Майнерс очень критиковалось отсутствие реакции кооперативного движения (и особенно Группы) на отчет комиссии 1958 года, а также провал управления Группой после слияния CWS и CRS в 2000 году. В обзоре также подчеркивалось требование сосредоточиться на получении и сохранении годовой прибыли, которую можно инвестировать в долгосрочное будущее бизнеса, и избегать рисков чрезмерного расширения и «строительства империи», которые почти разрушили бизнес в 2013 году.

В течение 2014 года группа продала ряд предприятий, чтобы сократить долг. Кооперативная аптека была продана за 620 миллионов фунтов стерлингов компании Bestway Group , Co-operative Farms была продана за 249 миллионов фунтов стерлингов компании Wellcome Trust , а Sunwin (бизнес группы по перевозке наличных денег) был продан за 41,5 миллиона фунтов стерлингов компании Cardtronics .

Восстановление кооператива (2015 – настоящее время)

Сократив в предыдущие годы свою деятельность до основного бизнеса в области продуктов питания, похорон, страхования, электротехники и юридических услуг, компания приступила к модернизации этих предприятий, чтобы создать стабильную и прибыльную базу на будущее. В апреле 2015 года The Co-operative Group объявила, что сократила уровень своего долга примерно на 40% (до 808 миллионов фунтов стерлингов) и получила небольшую прибыль в течение 2014 года, но не будет выплачивать дивиденды членам до 2018 года. Когда The Co-operative Group опубликовала свой годовой отчет в 2016 году, она показала, что ее продовольственный бизнес растет быстрее, чем общий продуктовый рынок (на 3,2 процентных пункта), и что сопоставимые продажи в ее основном секторе повседневного спроса выросли на 3,8%. . Это отразило значительный рост сектора товаров повседневного спроса в Великобритании после изменения потребительских привычек в сторону покупок мало и часто. Благодаря своей силе на рынке, продуктовый бизнес решил сосредоточиться на своем комплексе, насчитывающем около 2500 магазинов повседневного спроса , продав более 100 своих крупных супермаркетов и открыв 300 новых магазинов повседневного спроса в 2014, 2015 и 2016 годах, особенно в Лондоне и на юго-востоке. Англии. В 2016 году компания также продала 298 своих самых маленьких магазинов компании McColl's с целью обеспечить более стабильный опыт покупок, сосредоточив внимание в первую очередь на магазинах площадью 2000–4000 квадратных футов, где собственных брендов . можно было бы продавать более широкий ассортимент товаров Ассортимент продуктов питания в магазинах был обновлен за счет меньшего ассортимента товаров, адаптированных для отдельных магазинов, вместо прежней политики определения ассортимента продуктов исключительно на основе размера магазина. Кооператив также перешел к стратегии увеличения продаж за счет снижения цен и повышения качества продукции. за счет увеличения доли продукции, производимой в Великобритании и внедрение продуктов местного производства в небольших группах магазинов (после успешного испытания в Йоркшире). Поскольку их этический имидж в значительной степени восстановился после финансового кризиса, они сосредоточили внимание на дифференциации пищевого бизнеса с помощью таких мер, как значительное увеличение продаж товаров Fairtrade (продажи продуктов Fairtrade выросли на 18% в течение 2016 года), будучи первым крупным британским супермаркетом, который перевел все мясо своей собственной торговой марки (за исключением континентального мяса, такого как чоризо ) на британское происхождение. и путем переосмысления схемы членства Общества, включив в нее вознаграждение в размере 5% от расходов на товары собственной торговой марки, зачисляемое участнику, и еще 1%, передаваемый на местное дело по их выбору.

После многих лет недостаточного инвестирования Кооператив привлек Майка Брекена , чтобы полностью заново изобрести цифровые операции Общества и повысить эффективность бэк-офиса в сфере общественного питания, похорон и страхования. Внимание также было уделено переориентации страхового бизнеса на роль предпочтительного страхового поставщика для членов кооператива, а не погоне за долей рынка. В 2016 году Кооператив объявил о своем намерении заменить свой бренд «Кооператив» обновленным брендом «Кооператив» 1960-х годов из-за опасений, что члены связали этот бренд с неудачами организации, приведшими к 2013 году.

1 марта 2017 года Ричард Пенникук ушел с поста генерального директора группы, и его сменил генеральный директор продовольственного подразделения Co-op Стив Мюрреллс . Это было расценено как смещение фокуса бизнеса с этапа восстановления на этап планирования обновления. В своих годовых результатах за 2017 год Кооператив объявил, что все предприятия группы увеличивают долю рынка и что их новая схема членства привела к тому, что в течение первых шести месяцев к Обществу присоединились еще 700 000 членов. хотя эта новость была омрачена тем, что группа сообщила об убытках в 2016 году после того, как была вынуждена списать свою долю в все еще проблемном Кооперативном банке.

Кооперативная практика

Как кооператив , группа придает большое значение этической и прозрачной торговле и отчетности, а также демократической подотчетности и участию. Отдельные магазины могут иметь форумы участников. В отличие от чисто потребительского кооператива, права голоса разделены между корпоративными членами и отдельными членами-потребителями, как описано в годовом отчете:

Голосование за корпоративных членов пропорционально торговле с обществом. Каждый индивидуальный член имеет один голос в соответствующем регионе общества, и каждый регион имеет право голоса, рассчитываемое на той же основе, что и корпоративный член.

Социальные цели

Текущие инициативы

Кооперативный фонд

Кооперативный фонд является собственной благотворительной организацией Кооператива и рабочим названием Кооперативного общественного инвестиционного фонда, благотворительной организации, основанной в 2000 году и зарегистрированной в Англии, Уэльсе (1093028) и Шотландии (SC048102).

Сотрудничать

Co-operate был разработан Co-op как общественный онлайн-центр для местных сообществ. Веб-портал Co-operate позволяет людям добровольно поддерживать местные добрые дела, а также рекламировать мероприятия и мероприятия, которые объединяют людей и помогают изменить сообщества к лучшему.

Кооперативная партия

Кооператив является основным филиалом и сторонником Кооперативной партии , которая выдвигает кандидатов на выборах по совместным с Лейбористской партией спискам Лейбористской и Кооперативной партии . Он является крупным спонсором Кооперативной партии, которая подлежит утверждению на ежегодном общем собрании Кооперативной группы. В 2020 году ежегодное общее собрание проголосовало за продолжение финансирования Кооперативной партии 42 514 голосами против 9 000. В 2019 году Кооператив сделал пожертвования на общую сумму 625 600 фунтов стерлингов (2018 год: 625 600 фунтов стерлингов) Кооперативной партии.

В дополнение к основным целям продвижения ценностей сотрудничества и взаимности в парламентах Великобритании и острова Мэн, активисты и представители (депутаты и коллеги, депутаты парламента, члены парламента, MLA и советники) проводят кампании по более широким социальным вопросам.

Кооперативные школьные академии

Группа спонсирует некоммерческий мультиакадемический фонд на севере Англии — Co-op Academies Trust . Основанный в 2010 году, к 2023 году Фонд вырос до 32 академий в 3 региональных центрах.

Члены-пионеры

В кооперативе работает сеть пионеров-членов, которые «работают над улучшением сообществ, например, поддерживая местные дела или создавая местные форумы».

Бывшие инициативы

Фестиваль кооперативного кино

Кооперативный кинофестиваль (ранее известный как Кооперативный фестиваль молодых кинематографистов ) начался в 1966 году и завершился в 2013 году. Это был неконкурентный и некоммерческий кинофестиваль, призванный побудить молодежь к творчеству. Национальный музей науки и средств массовой информации в Брэдфорде был местом проведения и партнером фестиваля с 1999 по 2013 год.

Предприятия

Текущий

Группа владеет 85% кооперативного бизнеса розничной торговли продуктами питания в Великобритании и значительной долей на более широких рынках, включая оптовую торговлю, похороны и юридические услуги.

Розничная торговля продуктами питания

Кооперативный магазин Эйлшам , Норфолк, использующий брендинг клеверного листа.

Co-op Food — крупнейшее подразделение группы, имеющее более 2400 собственных розничных магазинов, которые охватывают самую большую географию среди всех продуктовых розничных сетей. Магазины в основном работают в различных форматах, включая некоторые более крупные магазины по соседству. Кроме того, Co-op Food предлагает своим клиентам услугу онлайн-доставки и получения продуктов в некоторых почтовых индексах Великобритании и острова Мэн. Кооператив имеет эксклюзивное партнерское соглашение с Национальным союзом студентов и работает со сторонними партнерами по доставке, включая Amazon Prime, Deliveroo и Starship Technologies.

Деятельность в сфере общественного питания включает в себя сторонние бренды, такие как Costa Express и хот-доги Rollover, а также бренды, принадлежащие кооперативу, включая Ever Ground Coffee, кофейный бренд Fairtrade.

По состоянию на 2023 год это седьмая по величине сеть продуктовых магазинов в Великобритании с долей рынка 5,4%.

Бизнес для бизнеса (B2B)

Оптовая торговля, франчайзинг и федеральные услуги

Nisa — это группа оптовых продавцов и символов, которая была приобретена в 2018 году и снабжает тысячи независимых магазинов напрямую или через другие группы символов, такие как Costcutter Supermarkets Group. В отличие от некоторых своих конкурентов, Nisa не владеет и не управляет собственными магазинами.

Co-op Franchise была основана в 2019 году и предлагает франчайзинговую модель кооперативных магазинов повседневного спроса. Партнеры по франшизе должны разделять ценности и принципы Кооператива и соответствовать другим критериям. Costcutter Основатель Колин Грейвс был первым председателем Консультативного совета по оптовой торговле и франчайзингу кооператива. К концу 2026 года планируется открыть около 100 франчайзинговых кооперативных магазинов повседневного спроса.

Кооператив также выступает в качестве оптового торговца для магазинов, принадлежащих другим потребительским кооперативам, и является менеджером Кооперативной федерации , Кооперативной федеральной торговой службы .

Услуги жизнеобеспечения

Похороны и предоплаченные планы похорон

Co-op Funeralcare — крупнейшая компания по похоронам в Великобритании, имеющая более 800 похоронных бюро в Англии, Шотландии и Уэльсе, большинство из которых в настоящее время работают под брендом Co-op Funeralcare. Выручка подразделения в 2022 году составила 271 миллион фунтов стерлингов.

Юридическая консультация

Co-op Legal Services (CLS) — поставщик юридических услуг, зарегистрированный в Англии и Уэльсе. Услуги охватывают семейное право и развод, написание завещаний, завещание, передачу имущества, телесные повреждения и трудовое право. Группа объявила о создании этого подразделения со штаб-квартирой в Бристоле в апреле 2006 года. Компания также предоставляет юридические услуги в Шотландии и Северной Ирландии в рамках партнерства с Brodies LLP и Wilson Nesbitt и не работает за пределами Великобритании, включая остров Мэн. В 2018 году CLS приобрела Simplify Probate, второго по величине поставщика услуг по наследству в Великобритании. CLS планирует достичь годового оборота в 100 миллионов фунтов стерлингов к 2027 году по сравнению с 39 миллионами фунтов стерлингов в 2021 году.

Страхование

Co-op Insurance Services — это бизнес, который продает ряд страховых продуктов членам и клиентам кооператива. В 2018 году компания Co-op Insurance вышла на рынок туристического страхования с новым продуктом, подписанным Mapfre. Co-op также предлагает страхование жизни и страхование от критических заболеваний в рамках партнерства с Legal & General. Кооператив продает страхование бизнеса через партнерство с Майлзом Смитом и распространяет продукты страхования автомобилей и жилья под торговой маркой Co-op для Markerstudy. В 2022 году подразделение Co-op Insurance принесло Co-op Group годовой доход в размере 24 миллионов фунтов стерлингов.

Анализ маркетинговых и клиентских данных

Co-op Membership насчитывает 5 миллионов активных членов в Великобритании и на острове Мэн и предоставляет клиентам широкий спектр услуг в области маркетинга, взаимодействия с клиентами и обработки данных. Владельцы кооперативов имеют доступ к ряду скидок, предложений и более низким ценам для членов. Будучи совладельцами кооператива, члены также имеют право голоса при принятии деловых решений и могут помогать поддерживать сообщества по всей Великобритании и на острове Мэн.

В 2019 году было запущено новое кооперативное приложение с еженедельными предложениями и скидками для участников. В 2024 году Co-op запустил Co-op Media Network Group, первую в Великобритании сеть удобных розничных СМИ. Кооператив планирует к 2030 году привлечь 8 миллионов членов.

Земля и недвижимость

Co-op Property (ранее The Co-operative Estates) занимается управлением торговой и жилой недвижимостью, инвестициями и землеустройством. Компания Co-operative Estates участвовала в застройке NOMA площадью 20 акров (8 гектаров) стоимостью 800 миллионов фунтов стерлингов в Манчестере до ее продажи партнеру по совместному предприятию Hermes. В 2013 году Группа привлекла 142 миллиона фунтов стерлингов за счет продажи и обратной аренды своей штаб-квартиры One Angel Square инвесторам в рамках 25-летней аренды до 2038 года.

Бывший

Бывший склад CWS у моста Миллениум в Гейтсхеде , Ньюкасл-апон-Тайн, Англия

• Syncro была переименованной компанией Co-operative Group, занимающейся инженерными и строительными услугами, базирующейся в Солфорде . Syncro был продан в 2006 году.
• Associated Co-operative Creameries (ACC) была подразделением группы по переработке и распространению молока. ACC занималась логистикой розничного бизнеса, но эта ответственность была передана Co-operative Supply Chain Logistics, прежде чем она была продана Dairy Farmers of Britain 10 августа 2004 года. фермерскому кооперативу
• Бизнес кооперативных универмагов был закрыт после многих лет растущих убытков: несколько магазинов были приобретены Региональным кооперативным обществом Англии , а остальные были закрыты. Многие магазины находились в плохих местах и ​​страдали от недостаточного инвестирования. Первоначально планировалось сохранить два магазина в Перте и Танбридж-Уэллс, чтобы опробовать новый стиль универмагов, но они также были закрыты в 2006 году.
• Co-operative Motor Group прекратила торговлю после продажи Альберта Фарнелла и его последних оставшихся дилерских центров в 2013 году. Однако Central England Co-operative продолжала управлять дилерскими центрами как The Co-operative Motor Group до 2015 года.
• Shoefayre , основанная в 1959 году как Society Shoes, находилась в совместной собственности нескольких кооперативных обществ и стала принадлежать и управляться Co-operative Group. В 2006 году компания сообщила об операционных убытках в размере 6 миллионов фунтов стерлингов, а в 2007 году была продана Shoe Zone .

Кооперативная аптека, Сент-Майклс-Хилл, Бристоль, незадолго до продажи компании Bestway.

• Кооперативная аптека, основанная в 1945 году как Национальная кооперативная аптека, стала третьей по величине группой общественных аптек в Великобритании с почти 800 филиалами, обеспечивающими присутствие по всей стране. В 2014 году он был продан Bestway Group за 620 миллионов фунтов стерлингов. и впоследствии переименована в Well Pharmacy .
• Sunwin Security Services была продана в 2014 году американскому оператору банкоматов Cardtronics по сделке на сумму до 41,5 миллиона фунтов стерлингов. Основным бизнесом Sunwin было обслуживание банкоматов в кооперативных продовольственных магазинах и на других предприятиях.
• Co-op Electrical продавала электротовары: от кухонной посуды и бытовой техники до домашних развлечений. В 2015 году Co-op стал первым розничным продавцом электротоваров, который продал свои продукты страхования с расширенной гарантией по себестоимости. В предыдущие десятилетия расширенные гарантии приобрели репутацию нерентабельных, но активно рекламируемых розничными торговцами из-за их высокой прибыльности. Необычным для бизнеса было также предоставление 60-минутного интервала доставки, подтвержденного SMS в день доставки. Co-op Electrical закрылась в марте 2019 года.
• Компания Co-operative Clothing поставляла спецодежду, деловую одежду и униформу для предприятий общественного питания, строительства, красоты и большинства других отраслей.
• Co-op Beds, интернет-магазин кроватей, стал стратегическим партнером Silentnight, запущенным в 2018 году.
• Кооперативные фермы управляют землями по всей Великобритании, производят фрукты, картофель, муку и сидр и являются крупнейшими фермерами в низинах Великобритании. В 2014 году он был продан Wellcome Trust за 249 миллионов фунтов стерлингов и теперь торгуется под прежним названием Farmcare.
• В 2011 году бизнес Co-operative Travel был передан в новое совместное предприятие с Thomas Cook и кооперативом Центральной Англии . Кооперативная группа владела 30% акций предприятия, которое объединило 401 турагента и 103 филиала, принадлежащих Midlands Co-operative, в то время как Thomas Cook передала 803 точки продаж, чтобы создать крупнейшую сеть турагентов High Street в Великобритании. Слияние, в результате которого было создано предприятие, было передано в Управление добросовестной торговли из-за опасений, связанных с монополией. У бизнеса были прямые каналы продаж через телефон, надомных работников и Интернет. До слияния в июле 2009 года компания запустила собственную туроператорскую деятельность как совместное предприятие с Cosmos Holidays. В декабре 2016 года кооператив объявил о своем намерении продать свою долю в предприятии компании Thomas Cook в течение 2017 года, положив конец более чем 100-летней торговле. Группа уведомила Thomas Cook о своем решении о продаже, что потребовало от компании выкупа ее доли. По условиям сделки Thomas Cook заплатила 50 миллионов фунтов стерлингов за 30% акций группы и 5,8 миллиона фунтов стерлингов за 3,5% акций Central England Co-operative. Также были выплачены гарантированные минимальные дивиденды в размере 31,9 млн фунтов стерлингов плюс проценты. 23 сентября 2019 года британский туристический бизнес Thomas Cook Group был подвергнут принудительной ликвидации, а Hays Travel купила 555 торговых точек за 6 миллионов фунтов стерлингов.

Здание головного офиса Кооперативного банка по адресу: 1 Balloon Street, Манчестер, Англия.

• Кооперативный банк разорвал связь с Кооперативной группой в сентябре 2017 года. Банк был 100% дочерней компанией до 2014 года, когда группа была вынуждена продать большую часть своего пакета инвесторам хедж-фондов США, чтобы собрать средства для банк. Впоследствии Кооперативная партия и некоторые клиенты начали кампанию по продаже банка обратно своим клиентам. В состав Кооперативного банка также входят интернет-банк Smile и бывший строительный кооператив Britannia . Срок действия «соглашения о взаимоотношениях» между банком и группой истек в 2020 году.
• В 2016 году Co-op Funeralcare продала свои пять крематориев конкуренту Dignity plc за 43 миллиона фунтов стерлингов, чтобы инвестировать в свой основной бизнес похоронных бюро.
• Мобильное приложение Co-op Health было запущено в мае 2019 года. Приложение ознаменовало возвращение в сектор здравоохранения после покупки приложения для повторных рецептов Dimec примерно за 10 миллионов фунтов стерлингов в 2018 году. Также была доступна услуга доставки на дом из аптеки Кооператива на складе Lea Green. В марте 2021 года бизнес был продан Phoenix UK, материнской компании аптечных сетей Numark и Rowlands, за нераскрытую сумму.
• Предприятия кооперативного страхования продавались в течение ряда лет. В 2013 году Royal London Group приобрела Co-operative Insurance Society Limited (CIS) и The Co-operative Asset Management за 219 миллионов фунтов стерлингов. Royal London теперь заботится обо всех бывших предприятиях по страхованию жизни, инвестициях и пенсионном обеспечении, принадлежавших Обществу кооперативного страхования. В январе 2019 года Co-operative Group объявила о продаже своего страхового андеррайтингового бизнеса за 185 миллионов фунтов стерлингов компании Markerstudy, чтобы сосредоточиться на новом бизнесе по распространению страховых услуг — Co-op Insurance Services. Продажа андеррайтингового бизнеса завершилась в декабре 2020 года.
• Co-op Power была компанией по закупке возобновляемой энергии, которая закупала энергию оптом для ряда предприятий и организаций. Компания также предоставляла клиентам консультационные услуги в области энергетики.
• Бизнес кооперативных АЗС был продан Asda за 600 миллионов фунтов стерлингов в августе 2022 года для укрепления финансового положения группы. 129 заправочных станций составляли около 5% от общего числа розничных площадей группы.

Маркетинг и брендинг

Основная статья: Кооперативный бренд

CWS стала Co-operative Group (CWS) Limited в результате слияния с CRS в 2001 году. CWS Retail была основана в 1933 году и отделилась в 1957 году как CRS с целью открытия магазинов в кооперативных пустынях и поглощения терпящих крах предприятий розничной торговли. В 2007 году объединенная группа объединилась с United Co-operatives , базирующейся в Йоркшире и Северо-Западной Англии, укрепив свои позиции крупнейшего потребительского кооператива в мире. нынешнее название Co-operative Group Limited . В это время было принято

После слияний 1990-х и 2000-х годов современная Кооперативная группа была сформирована из большого количества различных независимых обществ с отдельными брендами, что привело к отсутствию последовательности и дало потребителям бессвязное послание. Торговая марка «Кооператив» четырехлистного клевера, представленная в 1967 году и измененная в 1993 году, рассматривалась многими представителями кооперативного движения как помеха общественному восприятию этого движения. Эта проблема затронула весь кооперативный сектор Великобритании, и после отчета Кооперативной комиссии в 2001 г. Кооперативная группа активно участвовала в процессе разработки единой обновленной версии бренда The Co-operative для использования многими потребительскими кооперативами в Великобритании.

В 2007 году группа начала ребрендинг своего поместья под новым единым брендом, при этом другие названия компаний, включая Travelcare и Funeralcare, были постепенно заменены новыми The Co-operative названиями . Поскольку более 4000 магазинов и филиалов будут преобразованы в новый стиль, этот процесс был назван «крупнейшим ребрендингом в корпоративной истории Великобритании». Кооперативная группа запустила свою крупнейшую телевизионную рекламную кампанию в 2009 году. Рекламный ролик продолжительностью две с половиной минуты впервые был показан во время Coronation Street на канале ITV . В рекламе, созданной Макканном Эриксоном , показан трек Боба Дилана « Blowin' in the Wind », редкий случай, когда он позволил использовать свою музыку в коммерческих целях.

Управление

Кооперативная группа необычна как кооператив, поскольку она принадлежит миллионам британских потребителей, а также ряду других британских кооперативов, что делает этот бизнес гибридом первичного потребительского кооператива и кооператива. федерация . Во многом это является функцией группы, образовавшейся в результате слияния Кооперативного оптового общества (кооперативной федерации) и Кооперативной розничной торговли в 2000 году. С 2015 года Кооперативная группа управляет «одним членом и одним членом». система голосования, при которой любой из миллионов членов Кооператива может голосовать за избрание членов правления, принимать стратегические решения и предлагать свои собственные предложения для голосования.

Текущая структура управления бизнесом была создана в 2014 году и включает в себя исполнительное руководство, совет группы и совет участников.

Исполнительная управленческая команда

Команда высшего руководства представляет собой высший уровень управления в бизнесе и отвечает за его повседневную деятельность.

Совет группы

Совет Группы представляет собой команду из семи-двенадцати человек, которые отвечают за контроль за стратегией бизнеса и за привлечение к ответственности высшего руководства.

В состав Совета Группы входят: Председатель Группы; один или два исполнительных директора, назначаемые из состава исполнительного руководства; до пяти независимых неисполнительных директоров, не аффилированных с группой; и до четырех директоров, назначенных членами. Директора, назначенные членами (MND), — это любые люди из членской группы, которые выдвинули свою кандидатуру и имеют необходимый уровень коммерческого опыта.

Национальный совет членов

Совет членов представляет собой избранную группу из ста человек, которые привлекают Совет Группы к ответственности и действуют как хранитель ценностей и принципов кооператива. Члены Кооператива, его сотрудники и представители «независимых обществ» составляют Совет членов. Совет возглавляет избранный президент Совета Дениз Скотт-Макдональд, которая председательствует на заседаниях совета. В число нынешних членов входят Ник Крофтс и бывший депутат Европарламента Дэвид Халлам .

Лидерские команды

Подробная информация о людях, которые являются членами Совета Группы и Руководителем Группы, представлена ​​здесь. Данные верны по состоянию на 2016 год.

Совет группы

Имя	Позиция	Дата присоединения
Аллан Лейтон	Председатель группы	2015
Стив Мюрреллс	Главный исполнительный директор	2017
Пиппа Уикс	Заместитель генерального директора	2017
Ян Эллис	Финансовый директор	2016
сэр Кристофер Келли	Независимый неисполнительный директор	2014
Саймон Берк	Независимый неисполнительный директор	2014
Стиви Спринг	Независимый неисполнительный директор	2015
Питер Пламб	Независимый неисполнительный директор	2015
Лорд Виктор Адебовале	Независимый неисполнительный директор	2016
Рут Спеллман	Директор, назначенный членом	2015
Пол Чендлер	Директор, назначенный членом	2015
Хейзел Блирс	Директор, назначенный членом	2015
Маргарет Кейсли-Хейфорд	Директор, назначенный членом	2016

Руководитель группы

Имя	Позиция
Стив Мюрреллс	Главный исполнительный директор
Пиппа Уикс	Заместитель генерального директора
Ян Эллис	Финансовый директор
Хелен Уэбб	Главный специалист по кадрам
Джо Уитфилд	Генеральный директор, Co-op Food
Род Балмер	Генеральный директор по обслуживанию потребителей
Хелен Грэнтэм	Секретарь группы и главный юрисконсульт
Мэтт Аткинсон	Главный сотрудник по членству

Исполнительное вознаграждение

В Годовом отчете упоминается ряд факторов при определении заработной платы руководителей, в том числе «привлечение, удержание и мотивация руководителей высшего звена соответствующего уровня для дальнейшего успеха Группы» и «обеспечение соответствия интересов руководителей с интересами Группы и его члены».

Бывший генеральный директор Питер Маркс получил базовую зарплату в размере 1 014 000 фунтов стерлингов в 2012 году с бонусом в размере 103 000 фунтов стерлингов, связанным с производительностью. Базовая зарплата тринадцати руководителей составляет в сумме 4 836 000 фунтов стерлингов, а их бонусы, связанные с производительностью, составляют 240 000 фунтов стерлингов.

В марте 2014 года в «частных и конфиденциальных» документах, с которыми ознакомилась газета The Observer, подробно описаны предложения, представленные совету директоров The Co-operative, об удвоении фонда заработной платы высшего руководства до 12 миллионов фунтов стерлингов в год, при этом генеральный директор Юан Сазерленд будет получать базовую зарплату. в размере 1,5 миллиона фунтов стерлингов и «бонус за удержание» в размере 1,5 миллиона фунтов стерлингов. The Observer также сообщил, что Ребекка Скитт, директор по кадрам кооператива, присоединившаяся к нему в феврале 2013 года, ушла через 12 месяцев «с предполагаемой выплатой на общую сумму более 2 миллионов фунтов стерлингов».

Структура управления-член-собственник с 2007 по 2015 год

В период между созданием Кооперативной группы в 2000 году и крупными изменениями в управлении в 2014–2015 годах Группа имела сложную структуру управления, которая состояла из руководителя предприятия, Совета Группы из двадцати человек, ряда региональных советов и множества региональных советов. комитеты. Это можно сравнить с английским местным, окружным и национальным правительством, где члены общества баллотировались на выборах и в случае успеха должны были представлять членов на всех уровнях общества одновременно, занимая при этом должности в кооперативных комитетах, соответствующих департаментам ( советы предприятий), кабинет министров (национальный совет), переданные страны и регионы (региональные советы), советы округов и приходов (районные комитеты), а также проведение мероприятий для прессы и взаимодействие с районами и сообществами, например, высокооплачиваемый профессиональный член национального правительства может столкнуться: настоящая задача для добровольцев-непрофессионалов.

Совет Группы состоял из пятнадцати «непрофессиональных» директоров, избранных из региональных советов, еще пять из «независимых обществ» и, хотя существовала возможность назначить до трех «независимых профессиональных неисполнительных директоров» (IPNED). ) в Совет Группы в любой момент времени был назначен только один.

Все члены правления группы (за исключением IPNED) были назначены на конкурсных региональных выборах – напротив, в большинстве строительных обществ и PLC есть комитет по назначениям, состоящий из членов исполнительной власти, который выбирает потенциальных членов правления и выдвигает их на безальтернативные выборы.

Ряд региональных советов, состоящих из двенадцати-пятнадцати человек, избранных от региональных комитетов, отвечали за привлечение совета группы к ответственности и за блоковое голосование на ежегодном общем собрании. Существовало 48 региональных комитетов, которые отвечали за представление интересов членов и продвижение членства в своем округе.

Из миллионов членов Группы только члены региональных комитетов могли голосовать на выборах в региональные советы и «закладывать» места директоров в Совете группы, а голоса взвешивались в зависимости от объема продаж в отдельных регионах. .

Одним из оправданий такой сложной схемы управления было то, что потребовалось несколько лет, чтобы достичь уровня региональных советов, что помогло свести к минимуму влияние участников кампаний по одному вопросу и саквояжников . В 1990-е годы именно эти проблемы, в частности неудавшееся поглощение Эндрю Риганом в 1997 году, вызвали серьезные проблемы для тогдашних CRS и CWS.

В обзоре Myners Review отмечалось, что «основной источник власти внутри Группы [был] прочно закрепился на уровне региональных советов», повторяя роль предшественников региональных обществ в голосовании сто лет назад, и в обзоре был сделан вывод, что именно это «лабиринтная» структура, при которой члены правления группы должны оставаться избранными в территориальные комитеты и региональные правления, что привело к проблемам управления в кооперативе и финансовому кризису 2013 года.

Схема дивидендов и членства

Идея кооперативной торговли произвела революцию в розничной торговле продуктами питания благодаря дивидендам , часто известным как «диви», и «число диви» стало частью британской жизни. То, как кооперативные общества розничной торговли управляются на благо и от имени своих членов, отличает их от современных конкурентов. Дивиденды — это финансовое вознаграждение для членов, основанное на уровне торговли каждого члена с обществом. Распределение прибыли на основе оборота, а не вложенного капитала, является фундаментальным различием между кооперативом и большинством предприятий частного сектора.

История членства в кооперативе

кооператива , 1980-е гг. сберегательных марок Книжка

Исторически продажи участников фиксировались в книгах магазинов общества, и в конце периода сбора участнику выплачивалась пропорциональная оплата. По мере того как общества росли и число членов увеличивалось, метод использования реестров становился громоздким. В качестве решения некоторые общества, в том числе кооперативные службы розничной торговли, выдавали своим членам марки для соответствующих транзакций. Члены собирали марки на сберегательную карту и, когда карта была заполнена, использовали ее для оплаты товаров или внесения депозита на свой общий счет.

К концу 20-го века предшественники группы, а затем Кооперативная группа больше не приносили настоящих дивидендов, поскольку она стала истощать ограниченные ресурсы, хотя несколько независимых обществ (таких как Anglia Regional ) продолжали делать это. В середине 1990-х годов была введена схема карт лояльности в стиле Tesco Clubcard , в которой использовался дивидендный бренд. Эти карты лояльности были вдохновлены кооперативными дивидендами, но были не более чем маркетинговыми упражнениями и способом сбора полезной информации о клиентах. Клиенты кооператива, а не только члены, могли зарегистрироваться и получить карту для записи покупок с ваучерами, рассылаемыми два раза в год, которые можно было обменять на наличные или товары.

В сентябре 2006 года Кооперативная группа возобновила выплату «настоящих» дивидендов, в соответствии с чем часть прибыли Кооперативной группы возвращается членам. Чтобы подчеркнуть это изменение, схема теперь называется « Кооперативное членство» , и члены получают «долю прибыли». Новые участники набираются, позволяя им вычесть возмещаемую подписку на акцию в размере 1 фунта стерлингов из своего первого дивиденда. Участники могут накапливать баллы, чтобы увеличить свою долю прибыли, используя услуги, предоставляемые всей семьей предприятий. В 2008 году дивиденды увеличились почти вдвое и составили 38 миллионов фунтов стерлингов, что эквивалентно 2,63 пенса за балл (один балл зарабатывается за каждую покупку продуктов питания на 1 фунт стерлингов), что отражает увеличение базовой прибыли на 8%.

Членство в группе резко возросло в первый год после перезапуска, до 2,5 миллионов, и к ним присоединилось гораздо больше молодых людей, которым близки ценности и принципы сотрудничества.

В 2007 году базирующийся в Оксфорде кооператив Midcounties стал партнером схемы членства группы, что позволило его членам получать дивиденды в магазинах Co-operative Group и наоборот. С тех пор к схеме взаимного членства присоединились и другие независимые кооперативы, в том числе кооператив Центральной Англии (объединенный из Англии и Мидлендса , которые присоединились в 2008 и 2010 годах соответственно), южный кооператив (2009 год) и кооператив Chelmsford Star. Общество (2009). Южный кооператив вышел из схемы партнерства в 2021 году. Это соглашение о взаимном членстве означает, что члены этих обществ могут зарабатывать членские баллы в более чем 90% кооперативных точек Великобритании. Выплата дивидендов производится по ставке общества, в котором были заработаны баллы, а не общества участника, хотя ответственность за распределение выплаты несет общество участника.

Текущая схема членства

Текущая схема членства в кооперативе была запущена в сентябре 2016 года и предусматривала вознаграждение участников: 5% от того, что они потратили на продукты и услуги собственной торговой марки, возвращались на их членский счет. Еще 1% был пожертвован на местную благотворительную или общественную деятельность, которую участники помогли выбрать. Кроме того, ожидается, что участники по-прежнему будут получать свою долю прибыли после возврата дивидендов участникам. Хотя независимые общества не участвовали в схеме 5+1%, члены могут зарабатывать баллы (из которых рассчитывается доля прибыли) в пяти крупнейших потребительских кооперативах Великобритании благодаря схеме взаимного членства (описанной выше). ).

30 сентября 2020 года Кооператив изменил некоторые награды, связанные с членством. Это увеличило вознаграждение сообщества до 2%, но уменьшило вознаграждение участников с 5% до 2%; это изменение по-прежнему учитывает вознаграждение при покупке товаров под брендом Co-op. Также было запущено приложение, которое позволяет немедленно активировать скидки и предложения исключительно для участников. С тех пор ситуация была изменена: участники больше не получают вознаграждения за покупку фирменных товаров Co-op. Вместо этого участники получают скидки на избранные фирменные и собственные товары.

Этическая торговля и агитация

Будучи крупнейшим кооперативом Великобритании, группа играет ключевую роль в кооперативном движении. В 1840-х годах были созданы кооперативные магазины для защиты потребителей от фальсифицированных продуктов питания и спекулятивных владельцев магазинов. С тех пор кооперативное движение провело кампанию по ряду вопросов, которые, по их мнению, представляли собой ключевые интересы потребителей. В рамках этого Кооперативная группа уже давно проводит кампанию за законодательство о правах потребителей, исследует новые инициативы по маркировке пищевых продуктов, является крупным спонсором новых совместных предприятий, заметным донором общественных инициатив, непосредственно участвующим в разработке стандартов защиты животных и в поддержке Fairtrade в Великобритании.

Кооператив на протяжении многих лет торговал своими «этическими» полномочиями, и в 2014 году опрос показал, что 70% британцев считают, что это бизнес, который «пытается поступать правильно». Кооператив особенно известен своей работой по поддержке внедрения Fairtrade в Великобритании, инвестированию в возобновляемые источники энергии и сокращению выбросов углекислого газа, поддержанию высоких стандартов благополучия животных, статусу ведущего продавца ответственной рыбы, реинвестированию свою прибыль в местных сообществах и для проведения кампаний по ряду социальных вопросов.

Кооператив получил широкое признание за свою приверженность ответственной и этической торговле, особенно за поддержку справедливой торговли в Великобритании. Эти обязательства и их взаимная структура привели к тому, что The Co-operative Food была удостоена Ethical Consumer в 2011 и 2014 годах. статуса «Лучшая покупка» журнала После значительного общественного протеста по поводу уклонения от уплаты налогов многими известными транснациональными компаниями в 2015 году кооператив был награжден Знаком справедливого налогообложения — независимой сертификацией, предназначенной для выявления предприятий, которые не стремятся агрессивно уклоняться от уплаты налогов.

Каждый год компания публикует на своем веб-сайте отчет об устойчивом развитии с разбивкой ключевых социальных, экологических и благотворительных мероприятий, которые были предприняты в течение предыдущего финансового года. В 2008 году компания была награждена Европейской бизнес-премией в области окружающей среды (категория «Менеджмент») Европейского Союза за стремление сочетать конкурентоспособность с уважением к окружающей среде.

Честная торговля

Кооперативная группа была первым крупным розничным продавцом в Великобритании, предлагающим продукцию Fairtrade , и первым британским супермаркетом, который продавал кофе Fairtrade (1992 г.), бананы (2000 г.), шоколад собственной марки (2000 г.), вино собственной марки (2001 г.), ананасы (2002 г.), сахар (2005 г.) и черника (2010 г.). С тех пор все блоки шоколада (2002 г.), кофе (2003 г.), сахара (2008 г.), бананов (2012 г.), зимней черники (2012 г.) под собственным брендом были преобразованы в систему Fairtrade. Co-op Food также является крупнейшим в Великобритании розничным продавцом вина, продаваемого по справедливой цене, и предлагает самый большой ассортимент продукции Fairtrade в Великобритании. В 2014 году объем продаж Fairtrade составил 133 миллиона фунтов стерлингов. В 2017 году Co-op стал первым розничным продавцом в Великобритании, который закупал все какао для продукции под собственной маркой на условиях Fairtrade, что позволило увеличить объемы какао Fairtrade в пять раз.

Программа кооператива Beyond Fairtrade реализуется в дополнение к выплате стандартного платежа Fairtrade Premium. Программа включала работу со многими группами мелких фермеров над созданием демократических кооперативных предприятий для продажи своей продукции (поставщикам, включая кооператив), а также через кооператив предоставление инвестиционного финансирования, чтобы дать возможность фермерским кооперативам, которые их поставляют, перейти на сертификацию Fairtrade. В период с 2012 по 2014 год на эту программу было выделено финансирование в размере 475 000 фунтов стерлингов. Компания также участвовала в разработке схем сертификации дополнительных продуктов Fairtrade (совместно с Fairtrade Foundation и Traidcraft ), включая вино (2001 г.), резиновые перчатки (2014 г.), гробы (2012 г.) и древесный уголь (2009 г.).

Возобновляемая энергетика и меры по энергосбережению

С 2005 года 98% электроэнергии The Co-op производится из возобновляемых источников, в частности, энергии ветра , гидро- и анаэробного сбраживания . К 2014 году 12,3% общего потребления энергии предприятием приходилось на возобновляемые источники. Компания также построила собственные мощности по производству возобновляемой энергии, в том числе три ветряные электростанции , хотя они были проданы в 2016 году. свои холодильники в магазинах (мера, которая снижает потребление энергии на 40%) это привело к сокращению выбросов углекислого газа на 40% в период с 2006 по 2015 год. Кооператив также покупает возобновляемую энергию у общественных энергетических проектов, включая Torrs Hydro и Settle Hydro .

Благополучие животных

В 1994 году Кооперативная группа стала первым розничным продавцом, поддержавшим разработку тогдашней новой схемы RSPCA Freedom Food с целью улучшения стандартов благополучия животных на всех этапах пищевой цепочки. Примерно в это же время появился их ассортимент сертифицированных продуктов «свободной еды». Кооператив также имеет ряд стандартов защиты животных для продуктов из курицы, свинины и индейки собственной торговой марки, которые более строгие, чем требования законодательства Великобритании. Компания также маркировала условия жизни кур, несущих яйца в 1990-х годах, и стала первым розничным продавцом, перешедшим на использование только яиц от кур на свободном выгуле во всех продуктах под собственным брендом.

В результате этой политики кооператив был удостоен стандарта «Уровень 2» по «Бизнес-контрольному показателю благополучия сельскохозяйственных животных» за 2013 год. В этом отчете Кооператив был отмечен за запрет профилактического использования антибиотиков или любых других искусственных веществ, способствующих аномальному росту животных, во всех продуктах собственной торговой марки; профилактическое использование антибиотиков встречается в большинстве видов мяса, продаваемого в Европе, но оно связано с развитием инфекций, устойчивых к антибиотикам, таких как некоторые штаммы кишечной палочки . Бизнес разрешает назначать антибиотики только «с специального письменного разрешения ветеринара для устранения конкретной угрозы здоровью». Компания также ограничивает время в пути при перевозке скота до 6 часов, но большинство поездок должно длиться менее 1 часа.

Ответственный подход к выбору рыбы

Кооператив является одним из ведущих розничных продавцов ответственной рыбы в Великобритании, запустив в 2008 году свою Политику ответственного поиска рыбы после проведения исследований совместно с неправительственными организациями, учеными и поставщиками. Впоследствии этот отчет был обновлен в 2014 году. Кооператив Food был отмечен Обществом охраны морской среды «золотой наградой» (2011 г.) и «серебряной наградой» (2013 г.), а за свою политику снабжения кооператив был одной из пяти организаций, аккредитованных в 2010 г. Награда Чемпиона по морепродуктам.

собственной торговой марки С 2011 года весь тунец вылавливается методом удочки и лески без использования «устройств для агрегирования рыбы» - метода со значительно более низким коэффициентом прилова по сравнению с традиционным ловом тунца. С 2012 года весь выращиваемый лосось сертифицирован по схеме аккредитации RSPCA Freedom Foods. В 2008 году Кооператив выделил 200 000 фунтов стерлингов на то, чтобы рыболовные хозяйства, которым было трудно финансировать процесс сертификации, получили аккредитацию Морского попечительского совета .

В 2015 году кооператив стал одним из первых розничных продавцов, присоединившихся к «Проекту раскрытия информации об океане», который требует от бизнеса прозрачной отчетности о географическом местоположении, методах рыболовства и характеристиках устойчивости всех промыслов, из которых они добывают продукцию. Этот шаг подтвердил постоянную приверженность The Co-operative Food продвижению прозрачного и ответственного рыболовства в Великобритании.

Дивиденды сообщества

Как и многие кооперативы, Кооперативная группа использует схему выплаты дивидендов сообществу, согласно которой каждый год часть прибыли предприятий реинвестируется в сообщества, в которых они торгуют. В 2002 году группа передала общинам 5,4 процента своей годовой операционной прибыли в качестве дивидендов за год – общая сумма составила 10,7 миллиона фунтов стерлингов.

Кооперативное развитие

Кооперативная группа, как и большинство кооперативов, поддерживает развитие кооперативного бизнеса во многих секторах экономики через свой «Центр предпринимательства». Это оказало финансовую помощь и помощь в управлении бизнесом малым и начинающим кооперативам, в частности, включая футбольный клуб «Юнайтед оф Манчестер» , взаимные предприятия общественного обслуживания и ряд общественных пабов .

Кампания по чистой энергии

В период с 2011 по 2013 год группа проводила кампанию по проблеме изменения климата под лозунгом «Революция чистой энергии». Эта кампания имела три основных аспекта:

1. Кампания по повышению осведомленности об изменении климата в целом;
2. Проведение избирательной кампании вокруг разногласий, связанных с добычей ископаемого топлива; и
3. Содействие развитию общественных проектов возобновляемой энергетики в Великобритании.

Помимо этого, предприятие поставило перед собой цели по снижению собственного воздействия на окружающую среду, включая сокращение прямых выбросов парниковых газов на 50% по сравнению с 2006 годом.

В рамках своих попыток привлечь внимание к проблеме изменения климата и конкретным вопросам, связанным с добычей ископаемого топлива, группа выступала против добычи нефти из битуминозных песков и гидроразрыва пласта . С этой целью The Co-operative Group частично профинансировала выпуск в Великобритании таких фильмов, как « В погоне за льдом» , «Газланд» и «H2Oil». чтобы повысить осведомленность об этой причине, и в рамках этого местные члены организовали показы в различных сообществах. В 2011 году Кооператив написал открытое письмо в Defra , которое подписали 190 крупных организаций и предприятий, призывая правительство ввести обязательную отчетность по выбросам углекислого газа. – мера, введенная для «предприятий, котирующихся на основном рынке Лондонской фондовой биржи» в 2013 году.

Кампания «Токсическое топливо» была начата для борьбы с предполагаемым расширением канадских битуминозных песков и предложениями начать гидроразрыв на объектах в Великобритании. В 2008 году они объединились с WWF Великобритании , чтобы опубликовать отчет, в котором был сделан вывод, что использование канадских битуминозных песков в полной мере будет достаточным для того, чтобы вызвать то, что они назвали « безудержным изменением климата ». Кооперативный банк также активно поддержал судебный иск народа Бивер-Лейк-Кри против расширения добычи нефти в Альберте , собрав и пожертвовав более 400 000 канадских долларов на поддержку судебного дела BLCN и сосредоточив внимание средств массовой информации в Великобритании, что привело к протест возле посольства Канады в Лондоне. Колин Бэйнс, менеджер кампаний The Co-operative Group, охарактеризовал судебный иск Beaver Lake Cree Nation как «возможно, лучший шанс, который у нас есть, чтобы остановить расширение битуминозных песков». В 2013 году суд вынес решение в пользу Beaver Lake Cree по апелляции.

Кооператив также участвовал в принятии решений акционеров на общем собрании акционеров BP и Shell в 2010 году по вопросу добычи битуминозных песков. В следующем отчете, опубликованном WWF, была критична перспектива использования технологии улавливания и хранения углерода (CCS) для сокращения выбросов углекислого газа в атмосферу до уровня, сопоставимого с уровнем других методов добычи нефти. В отчете они утверждали, что именно эта вера в CCS использовалась нефтяной промышленностью для оправдания своих постоянных инвестиций в нефтеносные пески.

В 2011 году Кооперативная группа призвала ввести мораторий на гидроразрыв в Великобритании «по крайней мере, до тех пор, пока все связанные с этим риски не будут полностью выявлены и поняты». Эта позиция была основана на отчете, подготовленном по заказу Кооператива и подготовленном Центром Тиндаля по исследованию изменения климата. В отчете сделан вывод, что внедрение гидроразрыва в Великобритании создает три потенциальные проблемы:

1. вероятность увеличения выбросов парниковых газов ;
2. возможность загрязнения подземных вод тяжелыми металлами и химикатами, используемыми в процессе гидроразрыва пласта; и
3. отвлечение инвестиционных средств от исследований и разработок в области возобновляемых источников энергии.

В другом отчете, финансируемом Кооперативом, сделан вывод о том, что предполагаемые выгоды от выбросов от перехода с угля на газ (в результате гидроразрыва) были завышены. В рамках своих попыток повысить осведомленность общественности о гидроразрыве в Великобритании Кооператив призвал своих членов организовать показы фильма « Газланд» по всей Великобритании. Этот шаг вызвал некоторую критику, особенно со стороны The Daily Telegraph из-за восприятия предвзятости в фильме Gasland .

Кооперативная группа на протяжении ряда лет активно поддерживает общественные проекты возобновляемых источников энергии как способ борьбы с изменением климата и усилением бедности . В 2012 году Кооператив вместе с Кооперативами Великобритании представил свой «Манифест об энергетике сообщества» , в котором содержалось исследование возможности значительного роста общественного сектора возобновляемых источников энергии в Великобритании, а также был представлен ряд тематических исследований. Кооперативная группа, в частности через Кооперативный банк и Центр кооперативных предприятий, предоставила почти 100 миллионов фунтов стерлингов в виде кредитов и грантов общественным кооперативам по энергоэффективности и производству возобновляемой энергии (включая Baywind Energy Co. оперативник и Torrs Hydro ). В 2014 году кооператив запустил проект Community Energy Challenge, который направлен на поощрение общественных энергетических схем по всей Великобритании, активно поддерживая группы в течение 18 месяцев для повышения осведомленности о возобновляемых источниках энергии в сообществе и создания совместных и принадлежащих сообществу схем, охватывающих более 500 кВт, который можно было бы воспроизвести по всей стране. Однако из-за проблем в Кооперативном банке финансирование новых проектов в основном было прекращено.

Маркировка продуктов питания и продуктов

Задняя панель с информацией о пищевой ценности пачки собственной торговой марки. колбас

Кооперативная группа стала первым розничным продавцом, который в 1999 году указывал на этикетке ингредиенты вин собственной марки, что в то время было незаконным. Они оправдали свой шаг, заявив, что «считают, что в интересах потребителя» знать, что находится в их вине, поскольку многие ингредиенты, в том числе древесный уголь и рыбная очистка для придания винам характерного вкуса использовались . Десять лет спустя правительство Великобритании настаивало на такой маркировке.

В 2001 году группа стала первым розничным продавцом, который включил шрифт Брайля в свой ассортимент лекарств и алкогольных напитков. К 2015 году это расширилось, и шрифт Брайля можно было найти на многих продуктах, включая сухие завтраки.

В 2013 году Кооперативная группа изменила свою собственную схему маркировки на лицевой стороне упаковки, объединив схемы «светофор» и «рекомендованное ежедневное количество» в одну систему. В 2009 году кооператив также ввел схему «зеленой точки», в которой на лицевой стороне упаковки были указаны дополнительные конкретно определенные питательные свойства продуктов (например, более 6 г клетчатки на 100 г). С 2003 года кооператив использует аналогичную систему для выделения продуктов, которые учитываются при расчете фруктов и овощей «5 в день», а также указывается количество продуктов, необходимое для достижения необходимого размера порции.

Бойкот израильских поселений

В конце апреля 2012 года Кооперативная группа объявила, что «больше не взаимодействует ни с одним поставщиком продукции, которая, как известно, поступает из израильских поселений». Это повлекло за собой прекращение действия контрактов на сумму около 350 000 фунтов стерлингов, при этом ряд компаний закупали продукцию из поселений, построенных на заявленных палестинскими территориями, но не из израильских компаний в целом.

Пестициды и ядохимикаты

В 2000 году Группа ввела политику в отношении пестицидов, которая запрещала, ограничивала и контролировала использование пестицидов на фермах, поставляющих продукцию ее собственной торговой марки. Эта политика направлена ​​на сведение к минимуму использования химикатов и остатков, которые остаются на сельскохозяйственных культурах, обеспечивая при этом безопасные продукты питания, но без значительного увеличения стоимости продуктов. шаг, который был одобрен группами потребителей и защитников окружающей среды. Этот шаг стал результатом исследования, проведенного компанией, тогда еще CWS, которое показало, что две трети опрошенных были либо обеспокоены, либо очень обеспокоены воздействием пестицидов и их остатков на продукты питания на здоровье и окружающую среду. Кооператив был первым супермаркетом, опубликовавшим все результаты мониторинга пестицидов на своем веб-сайте, чтобы участники могли получить доступ к данным. Кооператив публикует результаты ежемесячного мониторинга пестицидов на своем веб-сайте. и это указывает на то, что в период с 2009 по 2015 год в среднем примерно 40% протестированных пищевых продуктов не имели следов какого-либо из 449 контролируемых пестицидов и что с 2012 года ни один из запрещенных пестицидов не наблюдался. Признав потенциал биоаккумуляции токсичных химикатов, используемых в промышленности и сельском хозяйстве, группа присоединилась к WWF Великобритании в кампании под названием DETOX, которая призывала к исследованию новых, более безопасных химикатов, которые не обладают биоаккумуляцией.

Кооператив стал первым британским супермаркетом, запретившим использование неоникотиноидных пестицидов в продуктах своей собственной торговой марки или на своих фермах в 2009 году, после того как Германия, Италия и Словения запретили эти химикаты в 2008 году в ответ на резкое снижение уровня популяция пчел. Компания инвестировала более 300 000 фунтов стерлингов в финансирование рецензируемых исследований о влиянии неоникотиноидов на популяции пчел, провела кампанию за запрет неоникотиноидов и призвала правительство Великобритании поддержать предложенный запрет ЕС в 2013 году. Они предположили, что если бы они, тогда крупнейший фермер Великобритании, запретили неоникотиноиды в своей продукции и на своих фермах четырьмя годами ранее, то было бы возможно, чтобы этот запрет был успешно реализован без существенного влияния на европейское сельское хозяйство. В рамках своей политики «Plan Bee» они также профинансировали выпуск в Великобритании документального фильма « Исчезновение пчел» для повышения осведомленности об этой проблеме, раздали членам 300 000 пакетов семян полевых цветов, предложили членам пчелиные ящики со скидкой для продажи и малоиспользуемые городские территории превращаются в красочные общественные луга.

Генетическая модификация

В 1994 году Кооперативная группа начала маркировать продукты питания под собственными торговыми марками , которые содержали генетически модифицированные (ГМ) ингредиенты, а пять лет спустя они запретили использование ГМ-ингредиентов в продуктах своей собственной торговой марки, включая ГМ-корма для животных. С 2003 года кооператив запретил выращивание ГМ-культур на своей земле (в то время это был крупнейший сельскохозяйственный бизнес в равнинных районах Великобритании). Группа также опубликовала отчет о генетической модификации, в котором говорится, что большинство клиентов и членов не поддерживают ГМ-культуры. В 2013 году кооператив отказался от своих возражений против ГМ-кормов для кур и индеек и разрешил своим поставщикам использовать такие корма из-за растущей сложности с поиском гарантированных не-ГМ кормов.

Сокращение отходов и сумки для переноски

Общий объем отходов предприятия сократился на 41% с 2006 года, при этом 95% всех отходов в настоящее время либо используются повторно, либо перерабатываются. С 2006 года упаковка товаров собственных брендов сокращена на 40% (по весу). В соответствии с правилами кооператив размещает на этикетке информацию о возможности вторичной переработки упаковки продукции. В 2014 году более 80% упаковки (по массе – 45% по продуктовой линейке) подлежало вторичной переработке.

В 2002 году Кооператив выпустил разлагаемые пакеты для переноски, однако позже от них отказались в пользу пакетов, пригодных для вторичной переработки и многоразового использования. Тем не менее, в связи с ростом распространенности муниципальных служб по сбору мусора по всей Великобритании, которые компостируют пищевые и садовые отходы, в 2014 году кооператив выпустил новую сумку для переноски, которую клиент мог использовать для заполнения мусорного бака после использования. сумку, чтобы доставить покупки домой. Вся прибыль от продажи всего ассортимента сумок (сверх установленной законом суммы) распределяется на общественные проекты.

Кооператив распределяет пищевые отходы в компанию FareShare, причем в 2014 году было перераспределено 196 000 отходов, при этом ни один пищевой мусор не был отправлен на свалку.

Эффективность цепочки поставок

Подразделение Co-op Food Supply Chain Logistics осуществляет 35 000 доставок в неделю и вложило значительные средства в повышение эффективности своих сетей поставок и распределения с целью снижения затрат и воздействия на окружающую среду. В период с 2006 по 2013 год кооператив сократил потребление топлива на 29%, а выбросы в результате деятельности цепочки поставок — на 31%. В 2013 году общество закрыло шесть «устаревших» распределительных центров и открыло два новых объекта, получивших награды за низкое воздействие на окружающую среду. Переведя в 2010 году большую часть своего движения из Англии в Шотландию с автомобильного транспорта на электропоезда, компания забрала из дорожной сети более 10 000 тонн грузов и добилась значительной экономии выбросов парниковых газов. Компания также начала самостоятельно забирать товары у своих поставщиков, используя грузовики, возвращающиеся из магазинов, которые в противном случае ехали бы пустыми. Компания стала первой крупной компанией, которая в 2013 году испытала аэродинамический грузовик «дельфин», который был специально разработан для максимизации топливной эффективности и снижения затрат. Компания также расширила свой автопарк за счет двухэтажных и 15-метровых полуприцепов, чтобы сократить количество необходимых поездок на грузовиках.

Политика в отношении пальмового масла

Пальмовое масло имеет большое значение, поскольку оно дает один из самых высоких урожаев с гектара среди всех масел, однако его производство связано со значительной вырубкой лесов и потерей среды обитания, особенно в Африке и Южной Америке. Чтобы уменьшить это воздействие, The Co-operative стал первым крупным супермаркетом, который взял на себя обязательство использовать только сертифицированное экологически чистое пальмовое масло в продуктах своей собственной торговой марки. В 2014 году кооператив был удостоен статуса «Лучшая покупка» от Фонда тропических лесов Великобритании (RFUK) и журнала Ethical Consumer за использование сертифицированных продуктов из пальмового масла и за свою политику в отношении пальмового масла. Пальмовое масло для The Co-op сертифицировано по следующим стандартам: Сертификат UTZ (40%), использование обособленной цепочки поставок (39%) и сертификаты GreenPalm (21%). Все эти подходы поддерживаются Круглым столом по устойчивому производству пальмового масла , членом которого является Кооперативная группа.

Список корпоративных членов

Смотрите также: Британское кооперативное движение § Потребители и продукты питания

По состоянию на 2011 год 22 независимых потребительских кооператива являются корпоративными членами или клиентами-владельцами группы.Они инвестировали акционерный капитал, чтобы основать или присоединиться к предшественникам оптовой торговли группы, таким как Кооперативное оптовое промышленное и обеспечивающее общество Северной Англии и Шотландское кооперативное оптовое общество. Эти кооперативы представлены наряду с региональными советами на ежегодных собраниях и в совете директоров и имеют право на дивиденды в зависимости от суммы их покупок у группы.

Корпоративные участники не имеют исключительных прав на деятельность в какой-либо категории или географическом регионе; особенно в отношении продуктов питания, ниже приведены примеры того, как один или несколько корпоративных членов работают в одном и том же районе и/или пересекаются с магазинами группы Cooperative, а различные веб-сайты, перечисленные ниже, могут выделять или не выделять категории или местоположения магазинов, соответствующие потребностям клиента. или местоположение.

Общество	Веб-сайт	Основан	Члены	Деятельность (количество торговых точек)
Аллендейл	allendalecoop.co.uk	1874	Неизвестный	Еда (1)
Центральная Англия	centralengland.coop	1854 и 1876 г.	329,000	Продукты питания (255), Похороны (118), Путешествия (21), Непродовольственные товары (44), Бензин (25), Флорист (10),
Челмсфорд Стар	chelmsfordstar.coop	1867	52,937	Продукты питания (36), Непродовольственные товары (2), Путешествия (2), Похороны (6)
Нормандские острова	ci-cooperative.com	1919	128,350	Продукты питания (16), Непродовольственные товары (3), Путешествия (2)
Клайдбанк	realco-op.co.uk	1881	Неизвестный	Продукты питания (6), Непродовольственные товары, Похороны, Почтовые отделения
Конистон	conistonco-op.co.uk	1896	Неизвестный	Еда (1)
Восток Англии	eastofengland.coop	1858	350,000	Продукты питания (133), Непродовольственные товары (14), Путешествия (12), Похороны (30), Аптека (8), Оптика (3), Автомобили (3), Ювелирные изделия (2), Образовательный центр (1), Привокзальные площади (5) )
Гросмонт	http://www.grosmontcoop.co.uk/	1867	Неизвестный	Еда (1)
Сердце Англии	https://heartofengland.coop/	1832	179,657	Продукты питания (33), Непродовольственные товары (21), Похороны (9), Путешествия (3), Почтовые отделения (4)
Хоксхед	Непригодный	1881	Неизвестный	Еда (1)
Лэнгдейл	https://www.langdalecooperative.co.uk/	1884	Неизвестный	Еда (1)
Линкольншир	lincolnshire.coop	1861	228,000	Еда (84), Пекарня (1), Заправочные станции (10), Аптеки (48), Почтовые отделения (40), Путешествия (13), Похороны (17), Кофейни (2).
Мидкаунти	midcounties.coop	1853	667,000	Энергетика , Еда (244), Похороны (78), Путешествия (58), Аптеки (46), Уход за детьми (47), Почтовые отделения (74), Кооперативные гибкие льготы
Радсток	radstockcoop.co.uk	1867	Неизвестный	Продукты питания (14), Непродовольственные товары (1)
Шотландцы	scotmid.coop	1859	268,125	Еда (129) Похороны (17)
Южный	thesouthernco-operative.co.uk	1873	157,000	Еда (197), Похороны (16)
Тамворт	tamworth.coop	1886	Неизвестный	Продукты питания (14), Непродовольственные товары (1), Похороны (7)

Награды

Королева Елизавета II на открытии офиса, объявленного «самым экологически чистым зданием в мире», ноябрь 2013 г.

В 2002 году общество получило Worldaware 2002 от награду Shell Award за устойчивое развитие за использование товаров Fairtrade . а в 2007 году она получила Королевскую премию за предпринимательство в категории устойчивого развития в знак признания ее деловой практики, включая новаторскую позицию в отношении справедливой торговли и окружающей среды. В январе 2010 года общество вошло в шорт-лист премии Transform Awards за ребрендинг и трансформацию бренда в ряде категорий. 2011 Какой? Исследование показало, что Co-operative был наименее любимым бакалейщиком с 46% удовлетворенности клиентов по сравнению с Waitrose , который достиг 85%.

Кооперативный банк неизменно входит в число банков с самым высоким рейтингом в Великобритании по степени удовлетворенности клиентов.

См. также

• Британское кооперативное движение
• Кооперативный бренд

Ссылки

• Луи Брандейс , «Деньги других людей и как их используют банкиры» (1914), глава 10
• Перси Редферн , История CWS 1863–1913 (1913)

Внешние ссылки

• Официальный сайт