Компании Лобла

"Loblaw" перенаправляет здесь. Для сети супермаркетов см. Loblaws . Для других видов использования см. Loblaw (устранение неоднозначности) .

Loblaw Companies Limited

Тип компании	Общественная дочерняя компания
Торгуется как	TSX : L.
Промышленность	Розничная торговля
Основан	Торонто , Онтарио , Канада (1919 ( 1919 ) )
Основатель	Теодор Прингл Лобу Дж. Милтон Корк
Штаб -квартира	Брэмптон , Онтарио, Канада
Ключевые люди	Гален Уэстон -младший ( Председатель и директор) Per Bank ( президент и генеральный директор )
Products	Apparel Cash and carry Discount store Hypermarket Supercentre Supermarket Superstore Warehouse club
Brands	See list
Revenue	CA$56.504 billion (2022)
Operating income	CA$3.342 billion (2022)
Net income	CA$1.994 billion (2022)
Total assets	CA$38.147 billion (2022)
Total equity	CA$11.456 billion (2022)
Number of employees	221,000 (2022)
Parent	George Weston Limited (52.2%; as of 2020)
Subsidiaries	Loblaws Dominion Stores Extra Foods Fortinos Freshmart Maxi No Frills No Name President's Choice President's Choice Financial Provigo Real Atlantic Superstore Real Canadian Liquorstore Real Canadian Superstore Shoppers Drug Mart / Pharmaprix SuperValu T & T Supermarket Valu-mart Your Independent Grocer Zehrs Markets
Website	www.loblaw.ca

Loblaw Companies Limited -это канадский розничный продавец, охватывающий корпоративные и франшизы супермаркеты , работающие до 22 региональных и рыночных баннеров (включая Loblaws ), а также аптеки, банковское дело и одежда. Loblaw управляет программой частной марки , которая включает в себя продукты и предметы домашнего обихода, одежду, детские продукты, фармацевтические препараты, мобильные телефоны, общие товары и финансовые услуги. Loblaw - крупнейший канадский розничный продавец продуктов питания, и его бренды включают выбор президента , No name и Joe Fresh . Он контролируется Джорджем Уэстон Уэстон -Лимитед , холдинговой компанией, контролируемой семьей Уэстона ; Гален Г. Уэстон является председателем совета директоров Loblaw, а также председателем совета директоров и генерального директора канадской холдинговой компании Джорджа Уэстона.

Most of Loblaw's 136,000 full-time and part-time employees are members of the United Food and Commercial Workers, with the exception of workers at The Real Canadian Wholesale Club in Alberta, who are members of the Christian Labour Association of Canada.

Loblaw's regional food distribution divisions include Westfair Foods Ltd. in Western Canada and Northern Ontario, National Grocers Co. Ltd. in Ontario, Provigo Inc. in Quebec, and Atlantic Wholesalers Ltd. in Atlantic Canada.

History

"We Sell for Less"

Loblaw Groceterias Limited, store No. 1, 2923 Dundas St. W., Toronto, Ontario, postcard, c. 1919.

In 1919, Toronto grocers Theodore Pringle Loblaw and J. Milton Cork opened the first Loblaw Groceterias store modelled on a new and radically different retail concept, namely "self serve". The traditional grocery store provided a high level of personal service but was a labour-intensive operation. Customers typically had to wait while a clerk fetched items from behind a counter. Other goods, such as sugar and flour, had to be individually weighed and the order was then tallied by hand and added to the customer’s account. Home delivery, by wagon, was usually included free of charge. Loblaw and Cork, friends from the days when both worked as young clerks in the Cork family grocery store, believed they could cut costs by introducing self service combined with cash and carry. While cash stores were not new, the idea of allowing customers to select their own merchandise was a new concept. The pair had heard of the Piggly Wiggly "self-serving store" in the United States and travelled to Memphis, Tennessee, to see it in operation first hand. With customers allowed to browse freely, pick up their own goods and then pay cash at a central checkout counter, with no credit or home delivery, operating costs were reduced. The two came away convinced that a similar style of operation could work in Canada. But Loblaw was met with scepticism:

In the early days when I started the cash and carry business, I was told that it could not be done, but my contention was that the people of Toronto and Ontario would welcome the opportunity to carry their groceries home, providing I could offer them higher qualities at a much lower price than they were used to paying.

The first Loblaw Groceterias Co. store opened at 2923 Dundas St. W., Toronto, in June 1919. Months later, a second location, at 528 College Street, followed. The ’groceterias’ name was apparently derived from cafeteria – a popular self serve restaurant format. Along with the Loblaw name, the outlets featured big "We Sell For Less" signs across their storefronts. Inside, the stores were clean and well lit, with items neatly displayed and clearly marked:

From the entry, one passes through a turnstile which permits egress only. Just inside are piles of market baskets from which the customer helps himself and proceeds in his quest for food at lower prices. Out in front, the shelves are packed with bottled and canned goods, whose names are household words, all plainly tagged with price. Further back, one finds teas, coffee fancy biscuits and cheese, all wrapped ready to carry home .... The customer having selected her purchases, carries her basket to one of the counters near the point of exit. Here her purchases are quickly totaled on an adding machine and she receives her slip. While she pays the bill her groceries are neatly packed in a larger bag.."

While produce was limited and fresh meats largely excluded from the early stores, sales proved strong. Within its first five months of operation, the chain's second location had expanded its sales room into that part of the store normally reserved for storage. In spite of the success of the new groceteria format, Cork did not feel that traditional, full-service grocery stores were in danger of going out of business since many customers still valued the extension of credit, individual serve and home delivery. A year later, another Toronto grocer, C.B. Shields, joined with Loblaw and Cork.

Loblaw Groceterias Co. Limited store, College St. and Palmerston Blvd., Toronto, postcard, ca. 1923

In addition to being a proponent of self serve, Loblaw was also a firm believer in "the fundamentally sound principle of the chain store system" and its ability to deliver better price and superior quality to through its buying power. Three years after the opening of the first store, there were nine groceterias throughout Toronto. The company had also expanded into the United States with Loblaw Groceterias Inc. outlets in Buffalo, New York.

In 1928, with 69 stores throughout Ontario, the company unveiled its new state-of-the-art head office and warehouse at Fleet and Bathurst streets, along today's Lake Shore Blvd, in Toronto. At a cost of CA$1.25 million, the Loblaw warehouse was likened to a "temple of commerce" and hailed as a model of efficiency. One newspaper report described it as, "the most modern warehouse building of its kind in the dominion." The warehouse, which served as a distribution centre and manufacturing depot, included an interior loading dock that could simultaneously accommodate eight railway freight cars and 23 large trucks. It featured its own electric tram railway, four giant ovens for baking a ton of cake and half a ton of cookies a day, huge drums for blending tea, 22 thousand feet of ammonia-filled pipes for refrigeration, and a system of pneumatic tubes for sending messages from department to department. A "punched card" tabulating system, forerunner to today's computer, would be installed for tracking inventory as the first of its kind in the Canadian grocery industry. For Loblaw employees, the warehouse included amenities such as bowling lanes and a billiards room, along with an auditorium for putting on plays. That same year, the American company expanded beyond New York State with the opening of outlets in Chicago, Illinois.

Depression and war

By October 1929, Loblaw Groceterias' rapid expansion had attracted the attention of competitor Dominion Stores Limited, another Toronto-based food store chain. In a letter to its shareholders, Dominion management put forward a plan to purchase a controlling interest in Loblaw, funded by a preferred share offering. Weeks later, though, stock markets around the world collapsed and the proposed acquisition never took place. In spite of the onset of the Great Depression, Loblaw continued to expand, albeit at a slower pace. By 1930, the chain boasted of 97 "spotlessly clean Groceterias" in Ontario. By 1936, that number had grown to 111, but press reports indicated the company had curtailed further expansion in order to increase the scope of its product offerings at the chain's existing outlets. Meanwhile, the company made a partial retreat from the U.S. market with the sale of its 77 Loblaw Groceterias Inc. stores in Chicago, Illinois, to the Jewel Tea Company. The stores had never shown a profit, although they had largely been turned around by the time of the sale. The company retained its 50 stores in Buffalo, New York, which were profitable operations.

In 1933, company co-founder Theodore Pringle Loblaw died suddenly of complications from minor surgery. Eulogized as "the Merchant Prince" by the press, Loblaw was remembered not only for his accomplishments in business but also his religious conviction and personal philanthropy that benefited local charities such as the Kiwanis Boys Clubs of Toronto and the Stevenson Memorial Hospital of his hometown of Alliston, Ontario. After Loblaw's death, co-founder John Milton Cork took charge of the company.

During the early 1930s, Loblaw Groceterias began converting many of its outlets to "Market Stores" that featured full-service meat and produce departments for the first time. Previously excluded because of the chain's 'self serve' format and the need to cut meats and weigh produce, the new departments proved popular with customers. By 1936, over half of all Ontario locations had been converted to the new format that expanded sales "without a corresponding increase in store overhead." The company also began updating the appearance of its stores to the new, modern, streamlined look. In terms of branding, while the chain often promoted itself as "Loblaw's" in newspaper ads, it was not until 1939 that the first "Loblaws" signs went up on store facades – replacing the Loblaw Groceterias Co. Limited signage. In addition to the new meat and produce departments, frozen food sections were also featured – a first in Canada. Loblaw also began introducing other modern amenities such as "electronic eye" automatic doors and mechanical ventilation systems for the comfort of shoppers.

Post-war expansion

Store construction, halted during World War II, resumed in the late 1940s as Loblaw undertook a program of "expansion and modernization." Parking lots, a new phenomenon for the chain, became an important design component of the company's "supermarkets" in the post-war era. In particular, Loblaw promoted its new "rear entrance and exit stores," with checkout counters at the back that allowed shoppers, increasingly motorized and suburban, direct access to their cars. Other modernizations included "healthfully-cool refrigerated" air conditioning, introduced by Loblaw in 1949 – the first Canadian grocery chain to do so. In spite of such innovations, the chain still hearkened back to its retail roots with references to the "self-serve" nature of its fruit, vegetable and meat departments.

Garfield Weston

In 1947, a major shift in corporate ownership took place with the purchase of 100,000 Class B shares of Loblaw Groceterias Co. Limited by Canadian industrialist W. Garfield Weston. Weston, president of George Weston Limited, whose interests included baking, grocery wholesaling, and paper manufacturing, acquired the block of voting stock from Loblaw co-founder J. Milton Cork. Although the share purchase did not represent majority control of Loblaw, Weston was able to have his old friend and colleague George C. Metcalf appointed to the board of directors, as well as named vice president and general manager. By 1953, though, Garfield Weston had secured majority control through parent company George Weston Limited and Metcalf was appointed president of Loblaw Groceterias. With Weston in control, a program of rapid expansion, particularly through acquisition, followed as the company extended its holdings beyond Ontario into other regions of Canada and into the United States.

Loblaw Companies Limited

Loblaws store on Eglinton Avenue East, in Leaside, Toronto, 1956.

In 1953, Loblaw Groceterias acquired majority control of Loblaw Inc., the former American branch of the company with stores in the State of New York, Pennsylvania, and Ohio, through a purchase of stock from George Weston Limited. That same year, Loblaw also bought the Power Supermarkets chain of Toronto. More noteworthy, though, was its decision to take a 25 per cent stake in Chicago-based National Tea Co., a major supermarket chain with some 750 stores in twelve states, three years later. With an ever-increasing array of retail assets, Loblaw Companies Limited was incorporated in 1956 as holding company for Loblaw Groceterias and the recently acquired holdings south of the border. That same year, Loblaw also announced a major new thrust into Western Canada with 32 supermarkets slated for construction. Other acquisitions followed, including Atlantic Wholesalers in the Maritimes with its associated retail outlets. At its height, Loblaw Companies Limited would represent the third largest grocery retailer in North America.

As large as Loblaw had grown, food retailing remained highly competitive and special promotions and customer loyalty programs were introduced as a way of attracting and retaining consumers. During the 1950s, car giveaways were a popular highlight of many grand openings of new Loblaws supermarkets. In 1959, the company entered the trading stamp wars with its own Lucky Green Stamps. Loblaw president George Metcalf brought store managers together for an early morning meeting in Toronto to make the surprise announcement, informing them that the stamps, redeemable for household gifts, had already been delivered to their stores. While at first quite popular, the program was finally concluded in 1967 as customers increasingly saw trading stamps as an expensive promotion that translated into higher prices at the checkout counter.

Stagnation

During the 1960s, while Loblaw set record sales, corporate profits declined. An era of aggressive expansion had paid off in terms of revenue growth but apparently at the expense of profitability. As shareholders complained about a lack of information from the company, frustrated analysts, unsure as to the corporate structure or holdings, became increasingly reluctant to recommend the stock. Loblaw annual meetings were better known for their distribution of cookies, cake and groceries than information on operating performance. While George Metcalf remained head of Loblaw Companies Limited, chairman W. Garfield Weston began making changes to senior executive ranks, including the appointment of Leon Weinstein, former head and son of the founders of Power Supermarkets, as president of Loblaw Groceterias Co. Limited from 1968 to 1970. Weinstein soon indicated his intent to "stop giving away baskets of groceries at annual shareholder meetings and try to raise dividends." To find out what Loblaws shoppers thought about the chain, Weinstein introduced a questionnaire on his personal letterhead, "asking customers to check-off their complaints," and received 65,000 replies, or three times the number expected.

In spite of attempts to get a handle on operational issues, Loblaws was still perceived as an "ailing supermarket chain." Meanwhile, pre-tax profits for Loblaw Companies Limited declined from CA$45.6 million in 1966 to $18.6 million in 1971, "and then vanished altogether." By the late 1960s, the company had begun selling assets. Between 1968 and 1974, Loblaw sold $164 million in holdings to corporate parent George Weston Limited in an apparent extension of "financial assistance." Yet Loblaw continued to make acquisitions. In 1969, it bought a controlling interest in Sayvette, a money-losing Toronto-based discount department store chain and went on to spend $8.7 million to acquire 100 percent ownership. But as competition heated up, losses mounted and stores were closed. The last Sayvette shut its doors in late 1977.

Reinventing Loblaws

Main article: Loblaws

Consumers shopping at Loblaws

By the early 1970s, Loblaw was struggling under the weight of too much debt with millions of dollars of financial obligations coming due over the next few years. At the same time, its stores were badly in need of refurbishing and sales were in virtual free fall. Within a year, the company's share of the crucial Ontario market had been cut in half as a result of price wars among the major chains. South of the border, things looked somewhat better but only on the surface, with many of the company's supermarkets in large American inner cities in decline. A Canadian royal commission study years later noted "the company's failure to spend sufficient funds on the refurbishing of its existing supermarkets and the opening of new ones," in addition to a dividend policy that could not be justified on the basis of earnings. Loblaw also found itself constrained by various financial arrangements. In particular, so-called "lease and leaseback" agreements effectively prevented it from closing many of its smaller, money-losing outlets. To make matters worse, senior management was often reluctant or intransigent when it came to making operational changes. Faced with the possible bankruptcy of Loblaws, Garfield Weston asked his youngest son, W. Galen Weston, a successful entrepreneur and retailer in his own right, to take a close look at the chain to see if it could be saved. In February 1972, Galen Weston was appointed chief executive officer of Loblaw Companies Limited. With financing secured through a family holding company that freed Loblaw from its leaseback agreements, Weston began rationalizing operations, shutting down dozens of unprofitable stores while remodelling those that remained. "As a 200 store chain, we didn't look very good. As a 100 store chain, we looked very good indeed." In addition to dozens of store closures, warehouse operations were consolidated and new distribution centres built.

In 1973, Galen Weston brought in Toronto designer Don Watt. Known for his innovative product packaging and use of photography, Watt proposed a complete makeover of Loblaw's corporate image and retail space. Although Watt had little experience in supermarket design, Weston gave him the go ahead to remodel one of the stores. Weston reportedly told Watt that, "Loblaws is in such trouble that if it doesn’t work, it doesn't matter. If it works – good." On a budget of only $30,000, the renovations took place at night so the store could stay open during the day. Along with a complete redesign inside and out, that included new colours and a new repeating 'L' Loblaws logo, Watt made changes to traditional grocery store layout. He doubled the floor space of the produce department and moved it from the back of the store to the front. He also introduced new design elements such as moveable bins and huge photo enlargements of fresh fruits, vegetables and meats to graphically convey quality and freshness. Wood panelling covered over old walls and broken mirrors to give the interior a fresh, contemporary feel. Within the first few months of the remodelling, sales increased 60 percent.

Loblaws location in Bayview Village, Toronto

Meanwhile, on the promotional side, a new advertising campaign was rolled out which featured Canadian actor William Shatner of Star Trek fame. TV viewers were told that, "More than the price is right...but by gosh, the price is right." Other changes involved the introduction of basic managerial techniques, such as profit and loss statements at the store level. But as the company slowly regained market share in Ontario, it began bleeding red ink when it came to its U.S. operations and in particular its National supermarket chain. The company initiated a similar program of rationalization and renewal which saw hundreds of stores closed and others remodelled. In 1976, Loblaw suspended the dividend on both its Class A and B shares as management cited "anticipated large extraordinary losses" by year’s end. The company also sold its Chicago Division of National supermarkets, purchased by A&P, after continued losses. In Canada, Nabob Foods Limited was also sold off. Meanwhile, parent George Weston Limited injected an additional $29 million into Loblaw through a purchase of treasury shares. By the end of the decade, through rationalization of both its retail stores and various businesses, Loblaw Companies Limited, as well as George Weston Limited, had returned to profitability. One Canadian business magazine described what W. Galen Weston and team had pulled off as a classic turnaround saga:

After 10 years of ruthless, painful reorganization, which involved divestitures, acquisitions and massive store closings, he and his team have transformed the Weston-Loblaw group into a lean, profitable, progressive, rational, superbly managed company – a winner and a world leader in what is still a perilous, savagely competitive business.

By 2019, the company's strategy to increase on-line sales of groceries was well established. (Loblaw stores were offering either delivery or customer pickup of orders placed on-line.) In spite of the limited sales in this category, about 10% of the market for all retailers, the company continued to move forward with the concept. "I see online being more relevant and more important to customers going forward. That’s why we’re focused on it", said Greg Ramier president of the market division at Loblaw Cos., in an interview by the Toronto Star.

Further information on the online marketplace: Pricefalls

No Name and No Frills

Main articles: No Frills (grocery store) and No Name (brand)

No Frills

Loblaw also moved to rejuvenate its own private label program by allocating millions of dollars to the development of in-store brands. In 1978, the company joined the "generics" movement with the introduction of 16 "No Name" items, marketed in simple black and yellow packaging. The new line was heavily promoted with advertised savings of between 10 and 40 percent. At a time of high inflation and consumer complaints about ever increasing food prices, No Name proved popular, with sales exceeding the company's own projections, as noted by Loblaws president Dave Nichol:

Since Loblaws introduced its 16 no-name products, it has sold one million units with many repeat purchases. "The suppliers of a number of these products can't keep up with the demand. In several cases, we've sold in two and a half weeks what we originally estimated would be our annual requirements.

When one competing food industry executive was critical of Nichol, noting the irony of heavily advertising No Name when generics typically went unadvertised to hold down costs, Nichol pointed out that Loblaw had not increased its promotional budget but simply redirected its advertising dollars towards the new line. A year later, the number of No Name products had increased to a hundred different items and represented five percent of Loblaws sales.

Within months of the No Name launch, Loblaw opened a prototype No Frills store in East York. Also known as a 'box store,' since items were not individually shelved but left in their cardboard shipping cartons, usually with the front cut away, the new store advertised "the lowest overall prices in Toronto." Though customers had to pack their own groceries, bring their own bags or pay three cents apiece, and contend with a limited selection of only 500 items, shoppers crowded the store on opening day. Customers gave up other standard conveniences, such as full-service meat or dairy departments, since refrigeration units had been removed to cut costs. In spite of the limited selection and minimal service, the first No Frills store proved a success and within months the company converted two more Loblaws locations to the new deep discount format.

President's Choice

Main article: President's Choice

While the original No Name line-up was promoted as basic, everyday items at considerable savings, Dave Nichol eventually began experimenting with the product line-up by adding more upscale items. Products such as Gourmet Barbecue Sauce, Escargot and imported jams began appearing in the familiar yellow and black generic packaging. When President’s Blend Gourmet Coffee was launched in time for Christmas 1983, it was soon outselling every other grocery item on Loblaws shelves. Nichol concluded that consumers wanted to go up-market and the decision was made to develop an entire line of upscale products under its own private label brand.

Modelled on the Marks & Spencer St. Michael in-house brand, and touted as being equal to or better in quality than competing national brands at less money, President’s Choice was personally endorsed by Nichol as president of Loblaw Supermarkets.

The introduction of the premium line also coincided with the advent of an advertising flyer entitled "Dave Nichol’s Insider’s Report." Based on a California supermarket flyer called "Trader Joe’s Insider’s Report," and referred to as "a mix of Mad magazine and Consumer Reports, zaniness and food tips, wrapped up in a comic book format," the insert proved popular with Ontario households. The flyer also became an important advertising vehicle for President’s Choice, which it came to exclusively promote. One of Nichol's early product development successes was President’s Choice The Decadent Chocolate Chip Cookie, which took over a year to develop. Nichol and his team insisted on the use of real butter and twice as much chocolate per cookie as the leading national brand. Although The Decadent was sold in only 17 percent of Canadian supermarkets, compared to 98 percent for Nabisco's Chips Ahoy!, "it fast became Canada's best selling cookie."

Superstore and Liquorstore

Main articles: Real Canadian Superstore, Real Atlantic Superstore, and Real Canadian Liquorstore

Real Canadian Superstore Lansdowne Place

The 1980s saw further innovation with regard to store formats. In Western Canada, Westfair Foods, a Loblaw subsidiary, unveiled its first "superstore" in Saskatoon, Saskatchewan, in 1979. Opened under the SuperValu banner, it was later renamed the Real Canadian Superstore. Modelled after the European hypermarket, the "combination store" included a large selection of general merchandise, along with a full supermarket component.

Touted as a "one-stop shopping" destination, the new superstore carried some 30,000 SKUs (stock-keeping units), which expanded to 40,000 over the next decade. The new format not only provided economies of scale and permitted lower retail prices, but also meant that management could build stores on its own terms, rather than be dependent on shopping mall construction. Sudbury, Ontario saw the first Superstore format in 1981 coinciding with the opening of the Sudbury Supermall.

In 1985, with nine Real Canadian Superstores across Western Canada, Loblaw tried to duplicate their success in Eastern Canada with the opening of its first combination store at Pickering, Ontario. Eventually, 13 superstores, four times the size of a conventional supermarket with about a third of the space devoted to general merchandise, were opened in Ontario and the Maritimes. Sales, however, lagged. By 1988, with corporate profits almost cut in half, the company downsized eight of the operations, in some cases changing store banners and leasing out the redundant space to other retailers. "Had Loblaw Companies not owned the real estate, the conversion and sub-leasing penalties might have proven prohibitive."

Expansion

By the mid-1980s, Loblaw Companies Limited had become Canada's largest supermarket retailer. Much of that success could be attributed to the effectiveness of the company's "control label" or private label program. In the case of President's Choice, a key management strategy had been to create a line of products available nowhere else but Loblaw stores.

The company also began extending the brand's market beyond Canada, making international inroads and in particular into the highly competitive American market. By the early 1990s, not only were PC products increasingly available at select U.S. regional supermarket chains, Loblaw was supplying retail giant Wal-Mart, marketing President's Choice products under the brand Sam's American Choice, later shortened to Sam's Choice, named after company founder Sam Walton. All indications were that Loblaw's control label program was starting to pay off south of the border:

Loblaws Store in Belleville, 1987

President's Choice, the upscale private label at Loblaw's supermarkets, has been a resounding success in the United States – and has fired a rebellion of consumers and retailers against highly advertised, and therefore pricey, national brands. Its products have found their way into more than 1,200 stores in 34 states. The biggest deal is with Wal-Mart, which had $73 billion in sales in 1993. Dave Nichol, the man behind President's Choice, reports that Wal-Mart's volume on Sam's American Choice and Great Value lines, also developed by Loblaw's, was up 300 percent last year.

Meantime, though, Wal-Mart had announced what media reports likened to an "invasion of Canada," namely the acquisition of 120 Woolco stores across the country. Though Wal-mart was barred from selling the private-label line developed by Loblaw in Canada, the two retailers eventually parted company as they increasingly became competitors in the Canadian marketplace.

In November 1993, it was announced that Dave Nichol, who for the past decade had been so closely associated with President's Choice in terms of promotion and product development, was leaving his senior executive post to become a private label consultant. Initially, both he and Loblaw expressed the desire to continue working together, with Nichol remaining on in the role of PC spokesman. But as Nichol moved forward with plans to develop his own Dave Nichol brand of private label products with Cott Corporation of Toronto, presumably in competition with President's Choice, the relationship deteriorated. Nichol hosted a couple more issues of Dave Nichol's Insider's Report but then vanished from the cover. The November 1994 edition dropped his name to become simply The Insider's Report. While media coverage of the Nichol/Loblaw split had been extensive, it seemingly had little or no negative impact on brand equity. News reports later indicated that Loblaw, post-Nichol, was experiencing stronger-than-ever corporate earnings.

As Loblaw expanded operations in Canada under an array of regional and market segment store banners, by the mid-1990s it divested the last of its retail holdings south of the border with the sale of National supermarkets in St. Louis and New Orleans. At the time, Loblaw president Richard Currie reiterated the company's objective to move strategically, which included exiting markets if capital could be better deployed elsewhere. He further stated the company's intent to enter the Quebec market. In 1998, it did so with the purchase of Provigo, the Quebec-based supermarket chain with close to 250 outlets. In order to comply with Competition Bureau concerns, Loblaw sold 47 Loeb stores in Ontario, acquired through the Provigo deal, to Metro-Richelieu and agreed to divest stores in eight other markets. The Provigo acquisition meant that Loblaw had become the leading food retailer in Quebec, with Metro a close second. That same year, Loblaw also made another regional acquisition with the purchase of the 80-store Agora chain in Atlantic Canada. While other food chains, such as the Oshawa Group, struggled to turn a profit, Loblaw kept adding more stores and more square footage through acquisition and new construction:

Loblaw president Richard Currie laughs at the notion that Canada has too many grocery stores. There's a lot of floor space, he allows, but never enough in the large, modern, well-equipped, one-stop shopping supermarkets that some Canadians like. Loblaw keeps expanding its fleet of 900 stores, adding about 10 percent to its floor space and sales each year, while increasing its profit margin.

In 1998, Loblaw become the first Canadian food retailer to extend its product mix into the realm of banking with the launch of "President's Choice Financial." Promoted as a very basic no-hassle, no-fee form of personal banking, conveniently located where you do your grocery shopping, PC Financial kiosks and automatic tellers began springing-up in supermarkets across the country. While Loblaw provided the branding, the service-end was made possible through a partnership with the Canadian Imperial Bank of Commerce. Loblaw also promised a new loyalty program that would allow customers to redeem 'points' for free groceries – which later became "PC Points." Within a year, Loblaw would have more than a hundred President's Choice Financial kiosks and bank machines.

Management shakeup

После почти 25 лет у руля Loblaw Companies Limited Ричард Дж. Керри ушел в отставку с поста президента компании в ноябре 2000 года. Джон Ледерер, исполнительный директор Loblaw Loblaw, взял на себя высшую работу. Как президент, Ледерер продвинулся вперед с рядом стратегических инициатив. Административные функции были консолидированы в качестве новой корпоративной штаб -квартиры в Брэмптоне, Онтарио. Складские операции были упорядочены с открытием новых распределительных центров, поскольку компания обновила средства и информационные технологии. И, опять же, Loblaw приложил усилия, чтобы предложить более общие товары в своих магазинах в надежде стать более «универсальным» местом для потребителей-все движения, по-видимому, предназначены для борьбы с угрозой, представляемой «надвигающимся вал- Март вторжение " Как розничный гигант объявил о открытии большего количества суперцентров в Канаде. Но по мере того, как проблемы с цепочкой поставок укоренились, клиенты начали жаловаться на пустые полки Loblaw и предметы, не связанные с накладкой, в то время как поставщики выражали свои разочарование, координирующие поставки в распределительные центры. Непроданные общие товары начали накапливаться на складах. Тем временем ключевые сотрудники, такие как покупатели компании, ушли, а не переехали в новую корпоративную штаб -квартиру. Loblaw начал терять деньги, квартал за кварталом, и к концу 2005 финансового года компания зафиксировала свой убыток в первом годовом исчислении за почти двадцать лет. В сентябре 2006 года Джон Ледерер подал в отставку с поста президента Loblaw Companies Limited и W. Гален Уэстон ушел в отставку в качестве председателя совета директоров. Сын Уэстона, Гален Дж. Уэстон , был назначен исполнительным председателем, в то время как бывший руководитель канадской розничной торговли шин Марк Фуд стал президентом, а Аллан Лейтон , известный британский исполнительный директор и давний советник старшего Уэстона, занялся работой заместителя председателя. Позже Далтон Филипс был назван главным операционным директором Loblaw. Реакция на встряску управления была смешана, когда Ричард Керри критиковал этот ход, заявив, что это было ненужным, в то время как Дейв Никол выразил свое личное разочарование, что потребовалось пять четвертей снижения доходов, прежде чем действия были окончательно приняты.

С новой командой управления, Loblaw завершила 100-дневную консультацию, в которой старшие руководители встретились с менеджерами и сотрудниками магазинов, чтобы услышать их проблемы и жалобы. Впоследствии Уэстон представила стратегию «упростить, инновации и развивать», предназначенную для «исправления оснований» путем переориентации внимания компании к розничной торговле продуктами питания. Он также публично заявил, что потребуется не менее трех лет, чтобы превратить операции, поскольку компания продолжала разрабатывать свои изгибы в своей цепочке поставок и обновлять компьютерные системы. К концу 2007 года Лоблау вернулся к прибыльности.

С момента отъезда Дейва Никола за полтора десятилетия назад Лоблау оставался без представителя, чтобы разбить свои бренды и супермаркеты. В 2007 году, в крупном смене на рекламной стороне, исполнительный председатель Гален Уэстон стал новым общественным лицом компании и, в частности, ее частной маркировкой в ​​магазине. Благодаря финансовому кризису и рецессии 2008 года Loblaw начал значительно продвигать не только выбор президента, но и его общие продукты без названия в качестве экономичной альтернативы более дорогим национальным брендам. В телевизионном коммерческом коммерческом, напоминающем Никола 1980 -х годов, Уэстон представил две корзины по магазинам, одна заполненная без названия, а другой - сопоставимыми национальными брендами, чтобы показать, как потребители могут сэкономить на своих счетах за продукты.

18 апреля 2023 года Лоблау объявил, что Гален Уэстон будет отступить от повседневной деятельности в качестве президента и генерального директора. Per Bank, который возглавлял крупнейший ритейлер Дании, Sailing Group , более десяти лет был назван преемником и присоединится к компании в начале 2024 года. Гален Уэстон останется председателем Loblaw и генеральным директором холдинговой компании George Weston Ltd.

В начале 2024 года новый генеральный директор в один банк объявил о новых изменениях в операционной структуре компании, в том числе недавно созданный дискретичный дивизион, охватывающий Nofrills и Maxi - с настоящим канадским баннером супермаркета, присоединившимся к рыночному подразделению.

Джо свежо

Основная статья: Джо свежее

Внутри магазина Joe Fresh.

В 2006 году Loblaw и канадский модельер Джо Мимран объединился, чтобы запустить « Joe Fresh » линию недорогой одежды от контрактных поставщиков в Азии. Новая линия, повышенная как шикарная, но очень доступная одежда, продается в супермаркете и супермаркете. Джо Fresh Sales вскоре превзошел собственные прогнозы компании, и Loblaw начал расширяться в детскую одежду, обувь, нижнее белье, красоту и ванную. В 2010 году в Ванкувере открылся первый автономный магазин, а Loblaw объявили о планах по 20 магазинов по всей Канаде.

Loblaw обнародовал ряд свежих постоянных и всплывающих магазинов Joe в Нью-Йорке и окрестностях, в котором один из руководителей Loblaw назвал «очень пилотным проектом». Но Mimran, бывший соучредитель клуба Monaco, говорил менее осторожно, представляя 800 магазинов Joe Fresh в Соединенных Штатах в течение пяти лет, а в Азии и Европе-следующие логические международные рынки, чтобы взять бренд.

Среда

При Weston Loblaw переориентировал свои усилия в области корпоративной социальной ответственности и, в частности, в окружающей среде, при выпуске ежегодных отчетов о КСО. Была выпущена линейка более экологически чистых зеленых продуктов (рассматриваемые многие экологи и заинтересованные потребители примерами зеленого мытья ). Уэстон появился в телевизионной рекламе, чтобы продвигать «Самый зеленый кусочек для торговых покупок в Канаде», продуктовую сумку многоразового использования, изготовленную из 85-процентного пластика после переработанного пост потребителя, предназначенную для сокращения количества одноразовых мешков, которые оказались на площадках свалки на один миллиард в год. Loblaw также представила один энергоэффективный магазин экологических флагманов с низким уровнем выбросов в Скарборо, Онтарио, и стал первой канадской сетью супермаркетов, которая установила ветряную турбину для подачи возобновляемой электроэнергии в одном из своих магазинов.

В ноябре 2008 года Гринпис утверждал, что Loblaw продавал 14 из 15 видов рыб на «красном списке» этой организации из тех, кто считается наиболее разрушительно выращенным, и продемонстрировали протесты в некоторых местах в области Торонта. Компания отрицала обвинения, В то время как точность самого Redlist была оспорена правительственными регуляторами США и рыбной промышленностью. С тех пор Loblaw к 2013 году взяла на себя обязательство поставлять все свои морепродукты из устойчивых источников, а теперь представляет несколько продуктов, сертифицированных морским управлением по линейке продуктов, выбранных президента. Рейтинги Гринпис по инициативам Loblaw по морепродуктам улучшились за эти годы и в настоящее время являются выше всех других национальных ритейлеров (а второго по величине из всех розничных продавцов), но все еще были классифицированы как неудачная оценка в своем отчете за 2010 год, на основе отсутствия маркировки. где или как морепродукты ловил или выращивается, а также продолжается продажа некоторых видов Redlist.

T & T и черный лейбл

T & T Warden Store в Маркхэме

В июле 2009 года Loblaw расширила свое присутствие на этническом рынке розничной торговли благодаря объявленной покупке T & T Supermarket Inc., крупнейшей в Канаде сеть азиатских продовольственных магазинов, за несколько 225 миллионов долларов США - 191 миллион наличных, а остальные в предпочтительных акциях. Основанная в 1993 году сеть из 17 магазинов с торговыми точками в Британской Колумбии, Альберте и Онтарио, зарегистрировала годовые продажи более 500 миллионов долларов. Генеральный директор T & T Синди Ли отметила, что некоторые клиенты супермаркета уже называли его «азиатскими лоблами».

Loblaw арендовал художественную галерею Toronto Avant Garde в качестве фона для запуска новой линии Gourmet Food Products. Роскошные продукты, продаваемые под брендом президента, были представлены на вечеринке по обедам только для повара знаменитостей. Продуцируется как «доступные снисходительности», продукты варьируются в цене от 1,99 до 24,99 долл. США. «От мармелада дымного бекона до рассыпчатого восьмилетнего чеддера, до желе-желе-желе-желе-желе»,-эклектичный состав предназначен для конкуренции с специальными магазинами. Несмотря на то, что название «Черная метка» на фактически не появляется ни на одном из предметов, с его в основном черно -белой упаковкой и фотографии, основная подсказка на линию линии продукта:

«Это восходит к нашему первому успешному контролируемому продукту бренда в желтой и черной упаковке без названия. Лишь шесть лет спустя мы фактически поместили« без названия »на упаковку», - вице -президент Ян Гордон в Loblaw Brands Limited, объяснил.

Loblaw опубликовал свою собственную книгу рецептов. «Компаньон Epicurean's» перечисляет эклектичный ассортимент блюд, приготовленных с использованием продуктов черного ярлыка, включая тост -тост из мармелада Cheddar Bacon и глазированные грибы Porcini с Pancetta.

Кленовые листовые сады

Основная статья: Сады Maple Leaf

Loblaws в садах Maple Leaf

В 2004 году компании Loblaw приобрели Maple Leaf Gardens, бывшую хоккейную арену в Торонто. В 2009 году компания объявила о проекте в 60 миллионов долларов США , в котором она будет сотрудничать с Университетом Райерсона для построения флагманского магазина Loblaws на его земле, а также многоцелевой атлетический комплекс (The Mattamy Athletic Center ) для Ryerson в его Верхние уровни с волейболом и баскетбольными площадками, а также полноразмерный хоккейный каток. Эти планы были отложены из -за финансовых проблем, критики по поводу покупки жителями и условия, наложенные MLSE, запрещающего покупателю чрезмерное использование здания в качестве конкурирующего спортивного места.

Расположение, Loblaws в Maple Leaf Gardens, открылось 30 ноября 2011 года; В магазине площадью 85 000 квадратных футов есть много исторических и архитектурных особенностей старых садов, в том числе место, где когда-то стоял центральный лед. В нем также представлены художественные работы, посвященные заметным событиям и концертам, проводимым на арене, в том числе фрески и скульптуру голубого кленового листа (в честь Торонто Мэйпл Лифс ), построенных из его сидения. Магазин также включает в себя местоположение LCBO и магазин Joe Fresh. Исполнительный председатель Loblaw Гален Уэстон объяснил, что магазин был разработан для «переосмысления] городского супермаркета».

Выборные свойства

Основная статья: Выбор Properties reit

В декабре 2012 года Loblaw объявила, что передаст большую часть своей недвижимости в недвижимость в новый публично перечисленный инвестиционный фонд недвижимости . Этот шаг позволит Loblaw монетизировать стоимость своих владений недвижимостью, инвестировать в свой продуктовый бизнес, снижая налоги за счет налоговых преимуществ структуры REIT. Акции Loblaw увеличились на 24% в новостях. 5 июля 2013 года новый REIT, Choice Properties Reit, провел IPO в размере 400 миллионов долларов США . Лоблау сохранил мажоритарную собственность в новой компании.

В феврале 2018 года Choice объявил, что приобретет канадский инвестиционный фонд недвижимости (CREIT), диверсифицированный коммерческий REIT, за 3,9 млрд. Долл. США .

Shoppers Drug Mart и Pharmaprix

Основные статьи: Shoppers Drug Mart и Pharmaprix

Покупатели наркотики Март

15 июля 2013 года Loblaw объявила, что приобретет крупнейшую в Канаде аптеку, Shoppers Drug Mart (фирменный «Pharmaprix» в провинции Квебек), за Долл. США 12,4 млрд. в виде денежных средств и акций. Гален Г. Уэстон указал, что возможность для брендов магазинов из двух сетей появляется в магазинах друг друга после слияния, и что слияние даст Loblaw большую покупательную способность для здоровья и оздоровительных продуктов. Слияние получило одобрение как акционерами, так и Бюро конкурентов , что позволило Loblaw заключить сделку 28 марта 2014 года. Shoppers Drug Mart и его администрация будут продолжать работать в качестве отдельного операционного подразделения Loblaw Companies Limited.

После покупки программа лояльности Shoppers Drug Mart Optimum была объединена с программой Loblaw's Plus для формирования PC Optimum .

Баннеры

Loblaw работает под многими баннерами по всей Канаде, чтобы обратиться к различным нишам, а также для представления иллюзии большей конкуренции. В то время как большинство из этих баннеров вряд ли будут заброшены в ближайшем будущем, в течение большей части 2000-х годов компания сосредоточилась на разработке крупноформатного настоящего канадского баннера супермаркета, который постепенно заменяет некоторые локации Loblaws и Zehrs в Онтарио, как Национальный соперник Walmart Canada .

Кроме того, в рамках соглашения 2006 года с профсоюзными сотрудниками в Онтарио Loblaw объявила, что введет новый формат супермаркета, ориентированные на пищевые продукты (первоначально называемый «Великим канадским продовольственным магазином») для мест, не преобразованных в формат супермаркета. Этот формат с тех пор открылся под названием «Loblaw Great Food». В общей сложности 44 существующих магазина Онтарио планировалось быть преобразованным в супермаркет или отличный формат продуктов питания в период с 2006 по 2010 год, в дополнение к новой строительству и существующим супермаркетам.

Баннеры перечислены ниже, основываясь в основном на их классификациях формата 2006 года в Лоблау, Хотя некоторые отдельные места могут не соответствовать указанному формату.

Супермаркет

• Доминионные магазины ( Ньюфаундленд )
• Maxi / maxi & cie ( quebec )
• Настоящий атлантический супермаркет ( Марифейс )
• Настоящий канадский супермаркет ( Онтарио , Западная Канада и Юкон )

"Отличная еда"

• Loblaws / Loblaw Great Food / Loblaws CityMarket ( Альберта , Британская Колумбия и Южная Онтарио )
• Изображение / Я покинул его (квебек; субборчайзинга)
• Супермаркет T & T ( Британская Колумбия ( Большой Ванкувер ), Альберта (Калгари, Эдмонтон), Квебек (Монреаль) и Онтарио ( Большой район Торонто , Оттава )
• Zehrs / Zehrs Great Food ( Юго -западный Онтарио , Южный Центральный Онтарио , Центральный Онтарио )

В первую очередь франшизу

• Fortinos ( Гамильтон , Торонто и пригородная золотая подкова )
• Supervalu (Западная Канада)
• Магазин Easy Foods (Западная Канада)
• Lucky Dollar Foods (Западная Канада)
• Красные и белые продукты магазины (Атлантическая Канада)
• Valu-Mart (Онтарио)
• Freshmart (Онтарио, Новая Шотландия )
• Intermarché ( Quebec )
• Ваш независимый бакалейщик / Независимый Citymarket / ( Атлантическая Канада , Альберта , Британская Колумбия , Северо -Западные территории , Онтарио , Саскачеван и Юкон )

Жесткая скидка

• Extra Foods (Западная Канада и Онтарио; некоторые франшизы)
• Maxi / maxi & cie (quebec)
• Нет излишеств / магазин имен (национальный, кроме Квебека и территорий; франшиза)

Оптовые / наличные и носите

• Atlantic Cash & Carry (Атлантическая Канада)
• Presto склады (Квебек)
• Предупреждающий клуб (Квебек - Trainly Club Wale Provigo )
• NG Cash & Carry (Ontario) - взял на себя старый National Grocers Co. Ltd баннер
• Оптовый клуб (Онтарио, Западная Канада и Новая Шотландия)

Ликер

• Настоящий канадский ликер (Альберта, Саскачеван)

Несуществующие баннеры

• Atlantic Supervalu ( Atlantic Canada ) - управляемый Атлантическим оптовиком Loblaw в 1990 -х годах и стал атлантическим супермаркетом
• Bells Markets (Западный Нью -Йорк)
• Better Foods Markets (Лос -Анджелес)
• Занят-Б (Онтарио)
• Econo-Mart (Западная Канада)
• Гордон (Онтарио)
• Луи магазины (Окленд, Калифорния)
• ОК Экономика (Западная Канада, Онтарио)
• Г -н Grocer (Онтарио) - переименованные магазины доминирования и проданы A & P Canada национальным бакалейным лавкам ; Название позже
• Power (Онтарио)-начался как один магазин в Торонто в 1904 году Сэмюэлем и Сарой Вайнштейн и продал Loblaws в 1953 году и переименован в 1972 году;
• SaveAsy (Atlantic Canada) - переименован в ваш независимый продукт
• Super Center (Южный и Юго -Западный Онтарио) - магазины, преобразованные в бренды других Loblaw, и некоторые проданы
• IGA (супермаркеты) (Атлантическая Канада) переименован в других баннеров Loblaws

Бренды в магазине

У Loblaw есть ряд общих продуктов и услуг во многих своих магазинах, независимо от баннера. К ним относятся:

• Выбор президента , без названия и T & T Private Mabel Products
• и Аптека аптека аптека Loblaw.
• «Наверху (название магазина)», общественная комната / кулинарная школа. Кулинарная школа предлагает детей, взрослых и подростков. Кроме того, пространство для общинного комнаты доступно для аренды, а полностью организованные вечеринки по случаю дня рождения доступны для детей в возрасте от 5 до 16 лет.
• Джо Фреш , линия одежды, аксессуары. Joe Fresh Cosmetics теперь переименован в Quo (что также является брендом Shoppers Drug Mart.)
• Президент «Выбор финансовой» , эмитент кредитных карт MasterCard.
• PC Optimum , программа вознаграждений, предназначенная для того, чтобы дать баллы на онлайн-предложения, через приложение PC Optimum, и предложения в магазине.
• PC Express , онлайн -клика и сборка программы, доступная в определенных магазинах Banner Loblaw.
• J ± (канцелярские товары, батареи)
• Jogi (спортивные аксессуары)
• Jet Set Go (туристические аксессуары)
• Жизнь (безрецептурные аптеки), точный бренд прекращается.
• Жизнь (безрецептурные лекарственные аксессуары)
• Мобильный магазин (продавцы мобильных телефонов)
• Выбор Тедди (детские предметы)
• Теодор и Прингл (оптометристы)

Нефть

Loblaw, используемый для эксплуатации газовых станций, расположенных с 213 своих магазинами, под такими брендами, как газовый батончик , на насосах , à Pleins Gaz и заправку . В 2017 году Loblaw объявила, что продала эти операции Brookfield Business Partners за 540 миллионов долларов. Станции были впоследствии переименованы как Mobil .

Корпоративное управление

Нынешние члены Совета директоров Loblaw Companies Limited являются: Гален Уэстон -младший (исполнительный председатель), Стивен Э. Баханд, Пол М. Бистон, Гордон Ам Керри, Энтони С. Фелл , Кристиан Жермен, Энтони Р. Грахам, Джон С. Лейси, Нэнси Хо Локхарт, Томас С. О'Нил и Джон Д. Ветмор.

Противоречия

В апреле 2019 года сообщалось, что премьер -министр Джастин Трюдо предоставил Лоблауса федеральный грант в размере 12 миллионов долларов США на новые холодильные подразделения в своих магазинах, чтобы согласиться потратить 36 миллионов долларов на обновление своих холодильников в более экологически чистой модели. Как Трюдо, так и министр окружающей среды Канады Кэтрин МакКенна в апреле 2019 года были подвергнуты критике за то, что они позволили долларам налогоплательщиков в размере 12 миллионов долларов США поехать во вторую самую богатую семью в Канаде на новые установки холодильника. Джоан Добсон и Мередит Логан, два из лучших лоббистов Loblaws, пожертвовали тысячи долларов Либеральной партии Канады и провели мероприятия по сбору средств для либералов и семьи Трюдо.

В январе 2018 года Loblaws была замешана в фиксированной цене стоимость хлеба в Канаде , принимая участие с 2001 по 2015 год. Компания признала свое участие в схеме. В ответ на фиксирование цен в январе 2018 года всем потребителям была предложена возможность получить подарочную карту в размере 25 долларов за хлеб. Ранее компания оценивала от 3 до 5 миллионов канадцев. Была некоторая критика за политику Loblaws по требованию идентификатора для подарочных карт, который был расследован комиссаром по конфиденциальности Канады и привел к протестам. Loblaws и George Weston Limited согласились выплатить 500 миллионов долларов США для урегулирования судебного процесса в июле 2024 года, при этом исчерпывающее дело в классе против нескольких других ритейлеров продолжается.

Также в 2018 году Loblaws было приказано погасить налоги в размере 368 миллионов долларов США в связи с банковской дочерней компанией в Карибском бассейне. В нем участвовали дочерняя компания Loblaws Inc. на Барбадосе, которая была переименована в Glenhuron Bank. У Loblaws чистая прибыль в 2018 году составила около 800 миллионов долларов, и прибыль в 3 миллиарда долларов.

В августе 2019 года Верховный суд Канады решил, что Loblaws не могут нести ответственность за стихийную катастрофу Rana Plaza , в результате которой погибли 1130 человек и получили серьезные ранения в 2 520 других в Дакке , Бангладеш . В то время одежда находилась под контрактом на длину руки на производство предметов для Loblaws Joe Fresh Brand.

В январе 2020 года сообщалось, что в Квебеке и Онтарио было уволено 800 сотрудников, когда Loblaws переключились на автоматизированное распространение на двух своих основных объектах. В мае 2020 года франшиза заявила, что в ближайшем будущем она будет вновь открыть счетчики обслуживания, после того как она будет закрыта для пандемии Covid-19. Компания поступила на работу работника в марте 2020 года за пандемию коронавируса, повышать заработную плату на 2 доллара в час. Union Unifor раскритиковал Лобла за удаление пандемической заработной платы в июне 2020 года. Несмотря на рост выручки, в июле 2020 года Loblaws сообщила, что прибыль снизилась из -за расходов, связанных с пандемией. Начиная с 1 сентября 2020 года было объявлено, что Loblaws и связанные с ними покупатели компании Drug Mart предлагали бессимптомные тестирование для Covid-19 во всех своих аптеках.

В марте 2023 года Гален Уэстон -младший вместе с руководителями Metro Inc. и Empire Co. был вызван для дачи показаний перед комитетом Палаты общин в рамках продолжающегося исследования инфляции цен на продовольствие. Он сообщил законодателям, что продуктовая сеть заработала 2,66 миллиарда долларов на канадских долларов до налогов в предыдущем году с долементной маржей в 4,7%; немного по сравнению с 4,6% годом ранее. Законодателям сообщили, что более высокая маржа поступила из -за аптеки, косметических продаж и продаж одежды, в то время как общие продажи выиграли от того, что потребители, отключающие расходы от ресторанов в сторону продуктов.

Май 2024 Бойкот

1 мая 2024 года канадские покупатели начали бойкот против Loblaw вместе со своими компаниями и супермаркетами . Организовано Reddit Community R/LoblawsisoutofControl, который был создан Милтоном, Онтарио , работником по охране психического здоровья Эмили Джонсон в конце 2023 года, Бойкот был организован на фоне обвинений против Лобла в участии в практике корпоративной жадности, таких как жадность и цена , Из -за корпорации регистрируется большая прибыль, в то же время значительно увеличивая цены на продукты. Metro и Например, исследование Университета Далхаузи в конце 2022 года показало, что Loblaw, наряду с двумя другими крупнейшими бакалейными лавками, Sobeys , все сообщали о ежегодной прибыли, которая была «выше среднего» по сравнению с их пятилетними средними. Критики утверждали, что эти компании были «спекуляцией в то время, когда цены на продукты питания растут самые быстрые ставки за более чем 40 лет». В исследовании выделила прибыль Loblaw за то, что они превзошли их средние пять лет, так и индивидуальные выступления.

Бойкот призвал канадских потребителей искать местные альтернативы в продуктовые магазины, принадлежащие Loblaws, такие как малый бизнес . Целью бойкота было оказать давление на Лобла, чтобы сократить 15% цены на их продуктовые услуги, и подписание продуктового кодекса поведения Канады, Предлагаемый процесс, созданный министрами сельского хозяйства и пищевых продуктов по всей Канаде, для «решения проблем переработчиков, производителей и независимых бакалейных лавок относительно увеличения платы за розничные продавцы на поставщиках и необходимость баланса в отношениях с поставщиком-иреалщиком, а также обеспечение того, чтобы канадцы продолжали иметь доступ до надежного запаса продовольствия по доступным ценам ». Loblaw, а также Walmart , ранее отказались подписать в Кодекс поведения.

В тот же день, отмечая начало бойкота, Loblaw сообщила о прибыли в размере 459 миллионов долларов США в размере 13,58 млрд. Долл. США в течение первого квартала 2024 года, что на 9,8% увеличилась прибыль и на 4,5% увеличилась доход по сравнению с прошлым годом. В начале бойкота Лоблау предпринял попытки связаться с теми, кто связан с организацией его. 3 мая 2024 года у Джонсона была встреча с одним банком, генеральным директором и президентом Loblaw, поделившись с ним «проблемами и вопросами« покупателей ». Бойкот также привлекла внимание председателя Loblaw Галена Уэстона -младшего , который считал, что это «ошибочная критика» и добавил, что, учитывая их значение на рынке продуктовых магазинов Канады, «естественно, что Loblaw будет выделен как центр СМИ и правительство и, конечно, разочарование потребителей ». Уэстон лишил предполагаемую ответственность Лоблау за растущие затраты на продукты, добавив, что «инфляция является глобальной проблемой и не является специфической для нашей компании или для нашей отрасли». Согласно опросу, проведенному в период с 17 по 19 мая, 58% канадцев поддержали бойкот, и в нем участвовали 18% канадцев или членов их семьи.

Смотрите также

• Супермаркеты в Канаде

Внешние ссылки

• Официальный сайт
• Robertstinnett.com - История национальных супермаркетов Архивирована 18 февраля 2009 г. на The Wayback Machine