✖


Jump to content

Совместное принятие решений в организациях

Для обсуждения участия общественности в политических, экономических или других социальных решениях см. Участие (принятие решений) .

Совместное принятие решений ( PDM ) — это степень, в которой работодатели позволяют или поощряют сотрудников участвовать или участвовать в принятии организационных решений . [1] По мнению Коттона и др., формат ДПМ может быть формальным или неформальным. [2] Кроме того, степень участия может варьироваться от нуля до 100% на разных этапах совместного управления (PM). [2] [3]

PDM — это один из многих способов принятия решений в организации. Лидер должен подумать о наилучшем способе, который позволит организации достичь наилучших результатов. По мнению Абрахама Маслоу , работникам необходимо ощущать чувство принадлежности к организации (см. Иерархию потребностей Маслоу ). [ нужна ссылка ]

Введение [ править ]

« Управление совместным участием (PM) известно под многими названиями, включая совместное лидерство , расширение прав и возможностей сотрудников, вовлечение сотрудников, совместное принятие решений, рассредоточенное лидерство, управление по принципу «открытой книги» или индустриальную демократию ». [4]

«Базовая концепция включает в себя любое соглашение о разделении власти, в котором влияние на рабочем месте распределяется между людьми, которые в противном случае являются иерархически неравными. Такие механизмы разделения власти могут повлечь за собой различные схемы участия сотрудников, приводящие к совместному определению условий труда, решению проблем и принятию решений». изготовление". [5]

Основная цель PDM состоит в том, чтобы организация извлекла выгоду из «ощущаемого мотивационного эффекта от повышения вовлеченности сотрудников». [6]

Преимущества [ править ]

УП важен там, где участвует большое количество заинтересованных сторон из разных слоев общества, которые собираются вместе, чтобы принять решение, которое может принести пользу всем. Некоторыми примерами являются решения по вопросам окружающей среды, здравоохранения , борьбы с жестоким обращением с животными и другие подобные ситуации. В этом случае могут быть задействованы все желающие: от экспертов, НПО , государственных учреждений до волонтеров и представителей общественности.

Однако организации могут извлечь выгоду из предполагаемого мотивационного влияния сотрудников. Когда сотрудники участвуют в процессе принятия решений , они могут улучшить понимание и восприятие среди коллег и начальства, а также повысить ценность персонала в организации.

Совместное принятие решений командой высшего руководства может обеспечить полноту принятия решений и может повысить приверженность членов команды окончательным решениям. В процессе совместного принятия решений каждый член команды имеет возможность поделиться своими взглядами, высказать свои идеи и использовать свои навыки для повышения эффективности и результативности команды .

Совместное принятие решений может иметь широкий спектр организационных преимуществ. Исследователи обнаружили, что PDM может положительно повлиять на следующее:

Разделяя процесс принятия решений с другими сотрудниками, участники могут в конечном итоге достичь целей организации , которые на них влияют. [7] В этом процессе PDM можно использовать как инструмент, который может улучшить отношения в организации, повысить стимулы к работе сотрудников и увеличить скорость циркуляции информации внутри организации. [8]

Результаты [ править ]

Результаты в ДПМ различны. Что касается сотрудников, PDM относится к удовлетворенности работой и производительности , которые обычно признаются как приверженность и производительность. [9] С точки зрения работодателей, PDM развивается в качество и эффективность решений , на которые влияют многочисленные и дифференцированные смешанные уровни с точки зрения доступа к информации , уровня участия, процессов и измерений в PDM.

Исследования в первую очередь сосредоточены на удовлетворенности работой и производительности сотрудников PDM. [2] [10] [11] [7] Для идентификации двух предметов и соответствующих свойств применялись разные системы измерения. Если они измеряются с помощью разных процессов в PDM, взаимосвязь будет такой, как описано ниже: [10]

  • Выявление проблем: Нет сильной связи с производительностью. Потому что даже при полном участии участники могут не использовать свои навыки и знания для выявления проблем, что, вероятно, ослабит желания и мотивацию, а затем повлияет на производительность.
  • Предоставление решений: Позитивные и «потенциально сильные» связи с производительностью. [12] Это связано не только с навыками и знаниями, которые можно изучить, но и с инновационными способами, которые сотрудники могут предоставлять и создавать.
  • Выбор решений: положительно влияет на производительность, но вряд ли повысит удовлетворенность. Если сгенерированные решения не будут признаны сотрудниками, отсутствовавшими на предыдущем этапе, удовлетворенность может снизиться.
  • Планирование реализации: Позитивная и прочная связь как с производительностью, так и с удовлетворенностью. Участникам предоставляется возможность повлиять на достижение намеченного плана. По мере того, как к этому присоединяется «достижение ценности», степень производительности и удовлетворенность работой возрастают. [13]
  • Оценка результатов: Более слабая связь с производительностью, но положительная связь с удовлетворенностью в связи с будущей выгодой.

Недостатки [ править ]

Одним из основных рисков в любом процессе совместного принятия решений или разделения власти является то, что стремление руководства к более инклюзивному участию не является искренним. По словам Арнштейна,

«Существует критическая разница между прохождением пустого ритуала участия и обладанием реальной властью, необходимой для воздействия на результат процесса. Эта разница блестяще выражена в плакате [доступен для просмотра в ее статье]… [который] подчеркивает фундаментальный момент, заключающийся в том, что участие без перераспределения власти является пустым и разочаровывающим процессом для бессильных. Оно позволяет обладателям власти заявлять, что были учтены все стороны, но дает возможность только некоторым из этих сторон получить выгоду». [14]

Когда ДПМ происходит в команде, это может привести к социальным ситуациям, которые приводят к неблагоприятным последствиям. Эти ситуации включают групповое доминирование, когда один человек берет под свой контроль группу и призывает всех следовать своей точке зрения, и давление со стороны сверстников , когда большая группа оказывает давление на меньшую группу, заставляя ее пойти на компромисс, на который в противном случае они бы не согласились. Ограничения по времени также могут быть проблемой, особенно для больших групп; требуется время, чтобы придумать идеи, сообщить их, а затем переработать планы с учетом этих идей, а когда на каждом этапе участвует много людей, время может накапливаться и замедлять общий поток принятия решений. Установление временных ограничений и жестких сроков может смягчить эту ситуацию, поскольку существует риск упустить необходимый вклад, если время истечет до того, как будут заслушаны все стороны.

Возможными негативными последствиями ДПМ являются высокие затраты, неэффективность, нерешительность и некомпетентность. [15]

Ван дер Хельм, независимый футуролог из Гааги (Нидерланды), выделяет десять основных недостатков или дилемм расширения участия. [16] По его словам, существует десять дилемм, и единственный способ справиться с ними – использовать предвидение.

Десять дилемм:

  1. Участие как ответ и как проблема
  2. Участие актеров
  3. Уровень амбиций инициаторов, контекст и участники.
  4. Представительство и легитимизация – участие лучше всего работает в ситуации, когда оно не необходимо, т.е. в среде, в которой учитываются все интересы.
  5. Знания, власть и стратегическое поведение
  6. Формализм или свобода
  7. Вступая в дискуссию: между временем и настойчивостью
  8. Выходя за рамки информации: коммуникация и посредничество
  9. Результаты и нерезультаты
  10. Ценить и опасаться успехов и неудач

Типы [ править ]

Решения принимаются по-разному в организациях, находящихся в разных средах. Стиль ДПМ включает в себя любой тип передачи решений от начальника подчиненным. [17] ДПМ может принимать разные формы и охватывать диапазон от неформальных систем предложений до прямого активного участия на политическом и административном уровне. Большинство исследователей сходятся во мнении, что ДПМ не является единой концепцией. Сомеч [18] описывает пять аспектов PDM: область принятия решений, степень участия, структура, цель участия и обоснование процесса.

Штайнхайдер, Байерл и Вюстевальд отметили, что Хуанг разделил ДПМ на неформальный и формальный типы. [4] Ледфорд [18] различает три типа PDM: вовлечённость внушениями, вовлечённость в работу и высокая вовлечённость. ДПМ с высоким уровнем вовлеченности предполагает обмен властью и информацией, а также передовые развития человеческих ресурсов методы .

Демократический [ править ]

Демократическое лидерство, также известное как лидерство с участием, представляет собой тип стиля руководства , при котором члены группы принимают на себя более активное участие в процессе принятия решений. Исследователи обнаружили, что этот стиль руководства обычно является одним из наиболее эффективных и приводит к более высокой производительности, большему вкладу членов группы и повышению морального духа группы. [19]

Демократический стиль руководства предполагает содействие общению , поощрение людей делиться своими идеями, а затем синтез всей доступной информации для принятия наилучшего решения. Демократический лидер также должен быть в состоянии сообщить группе об этом решении, чтобы обеспечить единство выбранного плана. [20]

Демократический лидер делегирует полномочия , поощряет участие и полагается на личную власть (экспертную и референтную власть) для управления подчиненными. Подчиненные с демократическим руководством:

  • будет работать так же хорошо, как и автократические лидеры. Когда он/она присутствует,
  • Будет иметь положительные чувства при таком стиле руководства.
  • Будет хорошо работать даже в отсутствие лидера. [21]

Когда рабочее место готово для демократических лидеров, стиль создает рабочую среду, в которой сотрудники могут чувствовать себя хорошо. Работники чувствуют, что их мнение имеет значение, и из-за этого чувства они более привержены достижению целей и задач организации. [22]

Автократический [ править ]

В авторитарном стиле принятия решений, подобном коллективному стилю, лидер берет на себя контроль и ответственность за окончательное решение. Разница в том, что при авторитарном стиле члены организации не включаются, и ответственность за конечный результат лежит на лидере. Это лучший стиль, который можно использовать в чрезвычайной ситуации, когда необходимо немедленное решение. [23]

Консенсус [ править ]

В стиле принятия решений на основе консенсуса и участия лидер отказывается от полного контроля и ответственности за решение и оставляет его членам организации. Все должны согласиться и прийти к одному и тому же решению. Это может занять некоторое время, но решения являются одними из лучших, поскольку в них участвуют идеи и навыки многих других людей. В этом стиле важна командная работа , которая сближает участников, одновременно повышая доверие и общение. [ нужна ссылка ]

Делегировано по опыту [ править ]

Лица, принимающие решения, не могут быть экспертами во всех областях. В таких ситуациях лицо, принимающее решения, делегирует полную или частичную ответственность за принятие решений в конкретной проблемной области эксперту в команде для достижения наилучших результатов управления. Руководитель, принимающий участие, несет ответственность за окончательную компиляцию проектов ответов от всех. Такое делегирование является специфичным и единичным. От лица, принимающего решение, зависит составление экспертных заключений для окончательного ответа. Преимущества этого типа процесса принятия решений позволяют членам группы чувствовать себя вовлеченными в процесс, более мотивированными и творческими. Опыт предлагает целенаправленные и ориентированные на результат решения для BATNA ( лучшая альтернатива переговорному соглашению ) по мере необходимости. Наилучшие результаты управления достигаются при использовании этой стратегии. человек Авторитетный , принимающий решения, будет иметь более высокий уровень успеха, чем человек, принимающий решения от Демократической партии. Эта стратегия станет катастрофой, если ее неправильное или ненадлежащее применение станет серьезным недостатком. [ нужна ссылка ]

Концепции и методы [ править ]

Размеры [ править ]

После первых исследований ДПМ, проведенных Левином в 1947 году, ученые начали изучать различные аспекты ДПМ. [11] В 1988 году было указано, что были признаны и проанализированы шесть аспектов ДПМ. [2] Эти шесть измерений таковы:

  1. Участие в рабочих решениях: Характеризуется как формальное, долгосрочное и прямое участие. Содержимое этого измерения фокусируется на работе, например, распределении задач, организационных методах выполнения задачи.
  2. Консультативное участие: То же, что и предыдущее, за исключением более низкого уровня влияния на принятие решений.
  3. Краткосрочное участие: участие сотрудников носит временный характер и варьируется от сеансов продолжительностью несколько часов до кампаний продолжительностью несколько дней. Оно признается формальным и прямым.
  4. Неофициальное участие: может происходить в межличностных отношениях между работодателями и работниками. Обычно никакие фиксированные правила и конкретное содержание не определяются заранее.
  5. Собственность сотрудников: формальное и косвенное участие. Хотя у подчиненных есть возможность участвовать в принятии решений, обычно обычные сотрудники не могут.
  6. Участие представителей: оценивается как формальное и косвенное. В организациях степень влияния средняя, ​​поскольку представители играют роль посредника между типичными сотрудниками и начальниками.

Основываясь на предыдущей литературе, Блэк и Грегерсен также определили шесть различных аспектов ДПМ — обоснование, структуру, форму, проблемы принятия решений, степень участия и процесс принятия решений — которые можно увидеть в таблице ниже: [10]

Обоснование Демократичность: сотрудники имеют право участвовать в ДМ. Прагматичный: высокая эффективность работы, производительность, прибыль и т. д.
Структура Формальный: формат был определен заранее. Неформальный: нет фиксированного формата, содержания, мало правил.
Форма Директ: сразу развиваться в ДМ, высказывать личное мнение. Косвенный: для участия в DM назначаются представители.
Проблемы с решением Включает 4 аспекта: планирование работы и задач, условия работы, стратегии и распределение капитала. [2]
Степень участия Разный уровень участия приводит к разным результатам.
Процесс принятия решения Содержит пять процессов: выявление проблем, генерация решений, выбор конкретного решения, планирование и реализация решения и оценка результата.

Кроме того, результаты сотрудников также можно оценивать по шести критериям: [7]

  1. Обоснование: Нет четкой связи с производительностью. Однако высокий уровень самоэффективности способствует более высокой производительности. [24]
  2. Структура: Неформальное ДПМ способствует удовлетворению работой, а также более высокому уровню приверженности и мотивации. [2]
  3. Форма: Прямой PDM более эффективен, чем непрямой PDM. Большее влияние повышает удовлетворенность работой. Тогда как диапазон мощности непрямого ДПМ может варьироваться от частичного до решающего.
  4. Проблемы принятия решений. Основным вопросом, имеющим отношение к содержанию решений, являются навыки и знания, которыми обладают сотрудники. [25] Соответствующие знания повышают качество и эффективность решений; участники достигают «достижения ценности». [13] тем самым повышая производительность и удовлетворенность.
  5. Степень вовлеченности: более высокая степень вовлеченности приводит к большему контролю, а затем способствует повышению производительности и удовлетворенности сотрудников.
  6. Процесс принятия решения. Планирование реализации задач является ключом к повышению производительности. [25]

Предвидение [ править ]

Некоторые важные ограничения : [16]

  • Предвидение — это личный навык, поэтому в повторении должны участвовать одни и те же люди (а не учреждения), что несовместимо с людьми (быстро), перемещающимися внутри и между организациями.
  • Форсайт зачастую по-прежнему является добровольной или второстепенной работой (т.е. мало кто делает форсайт своим основным бизнесом ), которая требует больших усилий со стороны организаций и отдельных лиц. Это можно сделать один раз, но не регулярно.
  • Прогнозирование часто осуществляется в определенные моменты времени, что может помочь сблизить общее отношение сети. По словам Циглера, [26] долгосрочное видение вырабатывается в критические исторические моменты ( 2000 год , экологический кризис , реорганизация бизнеса и т. д.). Очевидно, что они вряд ли будут формализованы.
  • Результаты предвидения очень часто лишь косвенно видны в последующих действиях в области политики и управления. [27] Очень маловероятно, что отдельные люди найдут справедливость в отношении своих идей, особенно в крупных проектах, если не будет достигнут серьезный консенсус.
  • Кроме того, из-за дилеммы представительства маловероятно, что на основе какой-либо подобной деятельности будут сделаны обязательные выводы. Следовательно, участники не получат никакой прямой обратной связи, и у них может отсутствовать мотивация инвестировать во второй раз.

Алмазная модель [ править ]

По отзыву Ооствогеля [28] книги « Руководство фасилитатора по совместному принятию решений» , Сэма Канера и др. [29] Книга основана на концепции под названием «Алмаз совместного принятия решений», которая «... представляет собой схематическое изображение различных стадий во времени, через которые должна пройти команда, чтобы разработать решение, удовлетворяющее всех. ."

Теория взаимодействия бдительного ​

Согласно Папе и др., Теория бдительного взаимодействия утверждает, что качество группы как команды, принимающей решения, зависит от внимательности группы во время взаимодействия. [30] Критическое мышление важно для всех членов группы, чтобы найти наилучшее решение.

Четыре вопроса, которые следует задать:

  1. Проанализируйте проблему: что нужно исправить?
  2. Подумайте о целях: чего мы пытаемся достичь этим решением?
  3. Обсудите варианты. Какие возможные варианты можно использовать?
  4. Оцените: после того, как вы сделали выбор, каковы все положительные и отрицательные аспекты каждого из них?

Роль информации [ править ]

Чтобы принять правильное решение, необходимо иметь достаточно информации, на которой можно будет основывать результат. Информация может включать в себя что угодно: от диаграмм и опросов до отчетов о прошлых продажах и предыдущих исследований. Принимая решение в первую очередь на основе информации, которую вам предоставляют от вашей организации, можно прийти к выводу четырьмя разными способами.

  • Решительный – мало информации и один курс действий. Решения принимаются быстро, прямо и твердо.
  • Гибкость – мало доступной информации, но время не является проблемой, и они предлагают множество различных вариантов действий.
  • Иерархический – доступно много информации, но существует один план действий.
  • Интегративный – доступно много информации, и на ее основе принимается множество решений. [ нужна ссылка ]

Роль технологий [ править ]

Новым видом совместного принятия решений является общение через компьютер, иногда называемое «Принятие решений с помощью компьютерных технологий». Хотя это относительно новый подход, этот путь может включать в себя бесконечные возможности для принятия важного организационного решения. Наблюдается значительный рост более активного и равноправного участия членов. Люди могут общаться со многими другими людьми в любое время, независимо от географического местоположения и часового пояса. Организация может собраться вместе на виртуальном сайте, разработанном для облегчения обмена идеями, презентациями и даже создать чат, где каждый может внести свой вклад. Через чат члены организаций могут видеть, что говорят все, и никому не запрещается предлагать свои идеи. Этот метод также позволяет удобно архивировать прошлую деятельность по принятию решений. [31]

Некоторые недостатки совещаний с использованием компьютера заключаются в том, что иногда обратная связь может быть медленной или одновременно может вестись много разговоров, что приводит к путанице. Флейминг (Интернет) — это еще одна проблема, опосредованная компьютером, которая возникает, когда человек использует неподобающее поведение или язык во время взаимодействия с другим человеком в Интернете. Кроме того, участники также чувствуют себя менее личными и связанными с членами своей команды. [31]

Приложения [ править ]

Хотя PDM предположительно можно использовать практически в любой сфере, требующей принятия решений, приведенные ниже конкретные примеры помогают продемонстрировать, что PDM используется, где он используется и как это происходит.

Окружающая среда [ править ]

Хотя участие в процессах принятия экологических решений может быть предоставлено или достигнуто разными способами и на многих уровнях, одним из ключевых международных примеров, устанавливающих права отдельных лиц на участие, стала Декларация Рио-де-Жанейро в 1992 году. В Принципе 10 этой декларации говорится, что «[e]экологические решения лучше всего принимаются при участии всех заинтересованных граждан…», которые имеют «...соответствующий доступ к информации об окружающей среде, находящейся в распоряжении государственных органов…», которым затем по праву предоставляется «…возможность участвовать в принятии решений». процессы создания». [32]

В Северной Германии , хотя правила были изменены в пользу более широких форм принятия решений, решения по утверждению планов строительства ветряных электростанций по-прежнему в основном централизованы. Однако при реализации Рамочной водной директивы по управлению речными бассейнами были сформированы консультативные группы заинтересованных сторон, которые вносят вклад в рабочие группы , которым Федеральное министерство сельского хозяйства, окружающей среды и сельских районов делегировало полномочия решать вопросы путем консенсуса. Области. [33]

Китай уже давно имеет репутацию страны централизованного контроля над большинством аспектов повседневной жизни. Однако после внедрения и успеха рыночных реформ в других областях, в том числе связанных с окружающей средой, возросла открытость к совместному принятию решений. Что касается ценообразования, управления и предоставления услуг водоснабжения , китайские власти экспериментировали с общественными слушаниями как способом акклиматизации граждан к изменениям в подходах и возможностях их участия, например, «…сотни официальных общественных слушаний по водным ресурсам тарифы были организованы в 30 провинциях, исключая Тибет». [34]

Холли (2010) обсуждает обзор степени реализации целей нового экологического управления (NEG) в Австралии, включая положения о расширении участия общественности. После изучения программ на национальном уровне и уровне штата был сделан вывод, что «…во всех, кроме самых редких случаев, существовали существенные трудности в полном удовлетворении стремлений к участию в трех программах НЭГ». [35]

Несмотря на то, что во многих областях наблюдается прогресс в расширении участия в принятии экологических решений, о чем свидетельствует приведенный выше пример Холли, еще многое предстоит сделать.

Финансы [ править ]

В нашем современном мире ДПМ в бизнес-сфере финансов в основном базируются на трех категориях: авторитарный, коллективно-партисипативный и консенсусно-партисипативный. Большинство финансовых организаций практикуют первую категорию – автократическую; это потому, что лидеры мало или вообще не доверяют своим сотрудникам.Автократическая категория принятия решений позволяет лидеру принимать решения полностью самостоятельно, без какого-либо вмешательства со стороны других, и брать на себя полную ответственность за это решение. Этот стиль принятия решений обычно является лучшим выбором в случае чрезвычайной ситуации. По мнению сайта Leadermanagement.com, лицо, принимающее решения, может потерять доверие, если решения приведут к отрицательному результату.

Коллективно-партисипативное принятие решений в основном практикуется после того, как авторитарный режим привел к отрицательному результату в организации, лидеры могут использовать этот стиль совместного принятия решений, чтобы решить проблему. Хотя коллективно-совместное принятие решений является одним из лучших стилей принятия бизнес-решений, в наших современных организациях они, похоже, менее практикуются. Руководители современных организаций не особо заботятся об идеях своих сотрудников, но их очень заботит прибыльность организации . Они также считают, что принятие решений таким образом отнимает много времени и может задержать организацию в получении прибыли. Согласно данным Leadershipmanagment.com, консенсусный стиль совместного принятия решений — менее практикуемый стиль принятия решений в нашей финансовой организации, поскольку он отнимает много времени и требует большого терпения.

Медицина [ править ]

В медицине участие пациентов в принятии решений широко известно как « совместное принятие решений » (SDM).

Некоммерческие организации [ править ]

Особым вопросом является сохранение свободы доступа к публичной информации .

См. также [ править ]

Ссылки [ править ]

  • Аллен, Дж. Ф.; Джадд, BB (2007). «Участие в принятии решений и удовлетворенность работой: идеал и реальность для мужских и женских преподавателей университетов в Соединенных Штатах». Человеческое общение . 10 (3): 157–179.
  • Блэк, Дж. С.; Грегерсен, Х.Б. (1997). «Совместное принятие решений: интеграция множества измерений». Человеческие отношения . 50 (7): 859–878. дои : 10.1177/001872679705000705 . S2CID   145669862 .
  • Бренда (2001). [ нужна полная цитата ] .
  • Холли (2010). [ нужна полная цитата ] .
  • Штайнхайдер, Б.; Байерль, PS; Вюстевальд, Т. (январь 2006 г.). Влияние партисипативного управления на приверженность сотрудников, производительность и удовлетворенность общества в полицейском агентстве . Ежегодное собрание Международной коммуникационной ассоциации. Дрезден , Германия.
  • ван дер Хельм, Р. (2007). «Десять неразрешимых дилемм участия и почему предвидение должно иметь с ними дело». Предвидение . 9 (3): 3–17. дои : 10.1108/14636680710754138 .
  • Чжун, Л.; Мол, APJ (2008). «Совместное экологическое управление в Китае: общественные слушания по установлению городских тарифов на воду». Журнал экологического менеджмента . 88 (4): 899–913. дои : 10.1016/j.jenvman.2007.04.018 . ПМИД   17573184 .

Сноски

  1. ^ Пробст, ТМ (2005). «Противодействие негативным последствиям отсутствия гарантий занятости посредством совместного принятия решений: уроки модели контроля спроса». Журнал психологии профессионального здоровья . 10 (4): 320–329. дои : 10.1037/1076-8998.10.4.320 . ПМИД   16248683 .
  2. ^ Jump up to: Перейти обратно: а б с д и ж Коттон, JL; Воллрат, Д.А.; Фроггатт, КЛ; Ленгник-Холл, ML; Дженнингс, КР (1988). «Участие сотрудников: разнообразные формы и разные результаты». Обзор Академии менеджмента . 13 :8–22. дои : 10.5465/amr.1988.4306768 .
  3. ^ Блэк и Грегерсен 1997 ; Бренда 2001 .
  4. ^ Jump up to: Перейти обратно: а б Штайнхайдер, Байерл и Вюстевальд, 2006 г.
  5. ^ Локк, Э.А.; Швайгер, DM (1979). «Участие в принятии решений: Еще один взгляд». Исследования организационного поведения . 1 : 265–339.
  6. ^ Лэтэм, цитируется по Brenda 2001 , p. 28.
  7. ^ Jump up to: Перейти обратно: а б с Бренда 2001 .
  8. ^ Андерсон и МакДэниел, цитируется по Brenda 2001 .
  9. ^ Аллен и Мейер, цитируется по Brenda 2001 .
  10. ^ Jump up to: Перейти обратно: а б с Блэк и Грегерсен, 1997 .
  11. ^ Jump up to: Перейти обратно: а б Лоуин, А. (1968). «Совместное принятие решений: модель, литературная критика и рецепты исследований». Организационное поведение и человеческая деятельность . 3 : 68–106. дои : 10.1016/0030-5073(68)90028-7 .
  12. ^ Блэк и Грегерсен 1997 , стр. 865.
  13. ^ Jump up to: Перейти обратно: а б Блэк и Грегерсен 1997 , стр. 863.
  14. ^ Арнштейн, СР (1969). «Лестница гражданского участия». Журнал Американской ассоциации планирования . 35 : 431–444.
  15. ^ ДеБрюин, Всемирный банк; Паркер, AM; Фишхофф, Б. (2007). «Индивидуальные различия в компетентности принятия решений взрослыми». Журнал личности и социальной психологии . 92 (5): 938–956. дои : 10.1037/0022-3514.92.5.938 . ПМИД   17484614 .
  16. ^ Jump up to: Перейти обратно: а б Ван дер Хельм 2007 .
  17. ^ Сагер, КЛ; Гастил, Дж. (1999). «Достижение консенсуса по поводу консенсуса: исследование взаимосвязей между отдельными стилями принятия решений и использованием правила принятия решения на основе консенсуса». Коммуникация Ежеквартально . 47 : 67–79. дои : 10.1080/01463379909370124 .
  18. ^ Jump up to: Перейти обратно: а б Цитируется по Steinheider, Bayerl & Wuestewald 2006 .
  19. ^ «Стили руководства: демократический стиль руководства» . Инструментарий лидерства . Проверено 1 декабря 2012 г.
  20. ^ Черри, Кендра. «Что такое демократическое лидерство» . о.com . Проверено 1 декабря 2012 г.
  21. ^ МакГенри, доктор юридических наук (11 марта 2010 г.). «Вопросы управления: лидерство» . Технология обслуживания самолетов . 21 (3): 42–44.
  22. ^ «Демократическое лидерство» . Деньги-Зин . Проверено 1 декабря 2012 г.
  23. ^ Линдблад, Мэрилин (2012). «Решение проблем в авторитарном и партисипативном стилях управления» . Хрон . Проверено 30 сентября 2019 г.
  24. ^ Митчелл, TR; Гист, МЭ; Сильвер, WS (1995). «Реакция на успешную и неудачную работу: сдерживающее влияние самоэффективности на взаимосвязь между производительностью и атрибуциями». Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений . 62 (3): 286–299. дои : 10.1006/obhd.1995.1051 .
  25. ^ Jump up to: Перейти обратно: а б Лэтэм, врач общей практики; Уинтерс, округ Колумбия; Локк, Э.А. (1994). «Когнитивные и мотивационные эффекты участия: исследование медиатора». Журнал организационного поведения . 15 (1): 49–63. дои : 10.1002/job.4030150106 .
  26. ^ Цитируется по Ван дер Хельму, 2007 .
  27. ^ Тиджинк, цитируется по Ван дер Хельм 2007 .
  28. ^ Оствогельс, Ник (2009). «Рецензия на книгу: Руководство для координатора по совместному принятию решений» . ИнфоQ .
  29. ^ Канер С., Ленни Л., Толди К., Фиск С. и Бергер Д. (1998). Руководство фасилитатора по совместному принятию решений (2-е изд.). Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  30. ^ Папа, MJ, Дэниелс, TD, и Спайкер, BK (2008). Организационная коммуникация: перспективы и тенденции Sage.
  31. ^ Jump up to: Перейти обратно: а б Берри, GR (2006). «Может ли компьютерная асинхронная коммуникация улучшить командные процессы и процесс принятия решений?». Журнал делового общения . 43 (4): 344–366. дои : 10.1177/0021943606292352 . S2CID   143652623 .
  32. ^ Департамент ООН по экономическим и социальным вопросам. (1992). Отчет Конференции Организации Объединенных Наций по окружающей среде и развитию.
  33. ^ Брунс, А.; Ну и дела, К. (2009). «От принятия решений на уровне государства к совместному управлению, планированию морских ветряных электростанций и реализации Рамочной водной директивы в северной Германии». ГАЙЯ . 18 (2): 150–157. дои : 10.14512/gaia.18.2.13 .
  34. ^ Чжун и Мол 2008 , с. 907.
  35. ^ Холли 2010 , с. 386.

Дальнейшее чтение [ править ]

  • Абзуг, Р.; Фелпс, С. (1998). «Все старое снова новое: наследие Барнарда – уроки для активных лидеров». Журнал развития менеджмента . 17 (3): 207–218. дои : 10.1108/02621719810210758 .
  • Асмуб, Б.; Свенневиг, Дж. (2009). «Встреча-разговор». Журнал делового общения . 46 : 3–22. дои : 10.1177/0021943608326761 . S2CID   143744630 .
  • Бруссо К.Р., Драйвер М.Дж., Хурихан Г. и Ларссон Р. (февраль 2006 г.). Стиль принятия решений опытного руководителя. Гарвард Бизнес Обзор , 110–121.
  • Кармелли, А.; Шиффер, З.; Халеви, МЮ (2009). «Повышает ли совместное принятие решений в командах высшего руководства эффективность решений и производительность фирмы». Обзор персонала . 38 (6): 696–714. дои : 10.1108/00483480910992283 .
  • Коннор, ЧП; Беккер, BW (2003). «Личные системы ценностей и стили принятия решений государственных менеджеров». Управление государственным персоналом . 32 : 155–181. дои : 10.1177/009102600303200109 . S2CID   143204061 .
  • Айзенбергер, Р.; Фазоло, П.; Дэвис-ЛаМастро, В. (1990). «Воспринимаемая организационная поддержка и усердие, приверженность и инновации сотрудников». Журнал прикладной психологии . 75 : 51–59. CiteSeerX   10.1.1.529.8528 . дои : 10.1037/0021-9010.75.1.51 . S2CID   55722130 .
  • Лоулер, Э.Э.; Гэлбрейт, младший (1994). «Как избежать синдрома корпоративного динозавра». Организационная динамика . 23 (2): 5–17. дои : 10.1016/0090-2616(94)90065-5 .
  • Левин, К.; Липпитт, Р.; Уайт, РК (1939). «Модель агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате». Журнал социальной психологии . 10 (2): 271–299. дои : 10.1080/00224545.1939.9713366 .
  • МакМахон, М. (2007). Карьерный тренер: Принятие решений. Пульс . Великобритания
  • Ромзек, Б.С. (1989). «Личные последствия приверженности сотрудников». Журнал Академии менеджмента . 32 (3): 649–661. дои : 10.2307/256438 . JSTOR   256438 .
  • Сэги, А.; Айкан, З. (2003). «Межкультурный анализ совместного принятия решений в организациях». Человеческие отношения . 56 (4): 453–473. дои : 10.1177/0018726703056004003 . S2CID   53464037 .
  • Скотт-Лэдд, Б.Д. (2001). Влияние участия в принятии решений в контексте корпоративных переговоров: последствия для удовлетворенности работой и эмоциональной приверженности , к.т.н. Технологический университет Кертина, Перт, Вашингтон.
  • Скалли, Дж.А.; Киркпатрик, ЮАР; Локк, Э.А. (1995). «Локус знаний как определяющий фактор влияния участия на производительность, аффект и восприятие». Организационное поведение и процессы принятия человеческих решений . 61 (3): 276–288. дои : 10.1006/obhd.1995.1022 .
  • Страчан, Пенсильвания (1996). «Достижение экологического совершенства посредством эффективной командной работы». Журнал управления производительностью команды . 2 : 25–29. дои : 10.1108/13527599610105529 .
  • Субраманиам, Н.; Ашканаси, Нью-Мексико (2001). «Влияние восприятия организационной культуры на взаимосвязь между участием в бюджете и управленческими результатами, связанными с работой» (PDF) . Австралийский журнал менеджмента . 26 (1): 35–54. дои : 10.1177/031289620102600103 . hdl : 10072/15582 . S2CID   153826171 .
  • Уокер, Великобритания (2007). «Участие общественности как совместное общение в принятии решений по экологической политике: от концепций к структурированным обсуждениям». Экологическая коммуникация . 1 : 99–110. дои : 10.1080/17524030701334342 . S2CID   144666057 .
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Participative_decision-making_in_organizations&oldid=1215888575"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: d954036257a866529e7cfc0941d312c0__1711555200
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/d9/c0/d954036257a866529e7cfc0941d312c0.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Participative decision-making in organizations - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)