Коулун-Кантонская железнодорожная корпорация

Коулун-Кантонская железнодорожная корпорация

Родное имя	Коулун-Кантонская железнодорожная корпорация
Тип компании	Государственная корпорация , уставная корпорация
Промышленность	Управление активами , бывший общественного транспорта оператор
Основан	24 декабря 1982 г ( 1982-12-24 )
Штаб-квартира	9 Лок Кинг Стрит, Фо Тан , Новые Территории , Гонконг
Количество локаций	Гонконг
Обслуживаемая территория	Гонконг
Доход	431 миллион гонконгских долларов (2021 г.)
Операционная прибыль	гонконгских долларов 387 миллионов  (2021)
Чистая прибыль	гонконгских долларов -2,155 миллиарда  (2021)
Всего активов	гонконгских долларов 76,126 млрд  (2021)
Общий капитал	гонконгских долларов 51,101 миллиарда  (2021)
Владелец	Правительство Гонконга (100%)
Китайское имя
Традиционный китайский	Коулун-Кантонская железнодорожная корпорация
Упрощенный китайский	Коулун-Кантонская железнодорожная корпорация
показывать Транскрипции Standard Mandarin Hanyu Pinyin Jiǔ Guǎng Tiělù Gōngsī Yue: Cantonese Yale Romanization Gáugwóng Titlouh Gūngsī Jyutping Gau2gwong2 Tit3lou6 Gung1si1
Веб-сайт	www .kcrc .с

Kowloon -Canton Railway Corporation ( KCRC ; китайский : Kowloon-Canton Railway Corporation ) — гонконгская , полностью принадлежащая государству компания, управляющая железнодорожными и земельными активами . Она была создана в 1982 году в соответствии с Постановлением о железнодорожной корпорации Коулун-Кантон с целью эксплуатации железной дороги Коулун-Кантон (KCR), а также для строительства и эксплуатации других новых железных дорог. 2 декабря 2007 года MTR Corporation Limited (MTRCL) , еще один железнодорожный оператор Гонконга, взяла на себя управление сетью KCR в соответствии с 50-летним концессионным соглашением на обслуживание, которое может быть продлено. В соответствии с концессией на обслуживание KCRC сохраняет за собой право собственности на сеть KCR, а MTRCL осуществляет ежегодные выплаты KCRC за право эксплуатации сети. Деятельность KCRC регулируется Постановлением KCRC с поправками, внесенными в 2007 году Постановлением о слиянии железных дорог, позволяющими заключить концессионное соглашение на обслуживание с MTR Corporation Limited.

и Гонконгская секция XRL ссылка Ша Тин на центральную ссылку с тех пор были включены правительством Гонконга в KCRC.

История

Чтобы узнать об истории KCR, см. § История железной дороги Коулун-Кантон .

С 1910 по 1982 год сеть KCR действовала как департамент правительства Гонконга . Железнодорожная корпорация Коулун-Кантон была создана в декабре 1982 года после того, как правительство решило акционировать свое железнодорожное подразделение. До 2007 года KCRC владел и управлял сетью маршрутов тяжелого железнодорожного транспорта, легкорельсового транспорта и пригородных автобусов в Коулуне и Новых Территориях . Она также занималась землеустройством, используя свои права на застройку на железнодорожных станциях и депо, а также вокруг них. В декабре 2007 года компания прекратила железнодорожную деятельность, и ее деятельность сводилась в основном к получению доходов от владения железнодорожными активами. Несмотря на то, что компания продолжает владеть железнодорожной сетью, ею управляет MTR Corporation на основании 50-летней концессии на обслуживание, по которой MTR Corporation Limited осуществляет ежегодные выплаты KCRC.

Расширяющаяся сеть

Во время электрификации КЧР в 1970-х и начале 1980-х годов правительство задумывалось о будущем управлении железной дорогой. До 1982 года железная дорога Коулун-Кантон управлялась как правительственное ведомство и на нее действовали обычные правила и требования государственной службы. Это затрудняло применение коммерческого подхода к управлению бизнесом, который все больше становился крупным с точки зрения инвестиций и доходов. Корпоратизация государственных услуг как средство, позволяющее государственным коммунальным предприятиям работать в большей степени по принципу бизнеса частного сектора, представляла собой подход, который в то время начал вызывать интерес со стороны нескольких правительств – правительств США и Великобритании при Рейгане и Тэтчер. первичные двигатели. Целью корпоратизации было позволить поставщикам общественных услуг получать коммерческую прибыль от своих активов, тем самым уменьшая потребность в инвестировании государственных средств, полученных преимущественно за счет налогов, оставаясь при этом под контролем правительства.

24 декабря 1982 года был принят Постановление KCRC (глава 372), и KCR перестал быть государственным ведомством, хотя и оставался полностью в собственности правительства. В соответствии с Постановлением управляющий совет, состоящий из 10 членов, назначенных губернатором (председатель, управляющий директор и не менее 4 и не более 8 других членов), стал отвечать за надзор за повседневной деятельностью Корпорации. Корпорация была обязана «выполнять свои функции с целью достижения удовлетворительной нормы прибыли на активы, используемые в ее деятельности, и в соответствии с обычными коммерческими критериями».

KCR расширила свою деятельность, начиная с 1984 года. Она приняла приглашение правительства построить и эксплуатировать сеть легкорельсового транспорта на северо-западе Новых территорий, обслуживающую потребности местного общественного транспорта будущих жителей новых городов Туен Мун и Юэн Лонг.

На самом деле первым оператором этой сети был выбран не KCR, и решение о строительстве сети легкорельсового транспорта не было принято, когда впервые составлялись планы новых городов. Первоначально основное внимание уделялось Туен Муну, при этом новый город с самого начала планировался с «исключительной полосой отвода для общественного транспорта», отделенной от обычной дорожной сети. В 1977 году правительство поручило Swiss Electrowatt Engineering и Scott Wilson Kirkpatrick & Partners, которые выступили в качестве инженерных консультантов нового города Туен Мун, провести транспортное исследование Туен Мун. Это включало оценку соответствующих достоинств и недостатков различных видов общественного транспорта, чтобы определить, какой из них лучше всего соответствует потребностям региона.

Окончательный выбор сводился к выбору одной из трех систем — двухэтажных автобусов с дизельным двигателем, троллейбусов с электрическим приводом и легкорельсового транспорта с электрическим приводом, поддерживаемого дизельными автобусами, обслуживающими менее густонаселенные районы или там, где более крутые уклоны ограничивают использование легкого транспорта. железнодорожные транспортные средства. Дизельные автобусы, хотя они, несомненно, более гибки в эксплуатации и требуют гораздо меньших первоначальных капитальных затрат, поскольку они не зависят от стационарных воздушных линий электропередачи и путей, как троллейбусы и легкорельсовые транспортные средства, были исключены из-за загрязнения воздуха.

Троллейбусы были исключены из-за капитальных затрат, поскольку закупочная цена троллейбуса была в два раза выше, чем у дизельного автобуса, но не предлагала большей пассажировместимости. Они также предлагали меньшую эксплуатационную гибкость, поскольку требовали наличия фиксированной воздушной линии электропередачи. Однако было признано, что аргументы в пользу использования троллейбусов вместо дизельных автобусов могут возникнуть, если изменится относительная стоимость дизельного топлива по сравнению с электроэнергией.

В заключительном отчете консультантов от ноября 1978 года было рекомендовано строительство системы легкорельсового транспорта. Консультанты утверждали, что система легкорельсового транспорта предлагает «лучшее техническое и экономическое решение для будущих потребностей Туен Муна в поездках. Более того, такая система поможет продвигать и развивать имидж нового города». Легкорельсовый транспорт будет обеспечивать большую пассажировместимость, чем автобусы, и, хотя изначально его покупка будет дороже, чем дизельные или троллейбусы, их экономический срок службы (около 50 лет) будет намного дольше, чем у дизельных автобусов и троллейбусов (около 15 лет). По оценкам консультантов, через 30 лет система легкорельсового транспорта обеспечит рентабельность активов в размере 8% при условии годовой ставки дисконтирования 15% и годового уровня инфляции 7%. Наконец, в исследовании также было рекомендовано расширить систему легкорельсового транспорта до нового города Юэнь Лун.

Консультанты предложили использовать двухэтажные трамваи, каждый из которых перевозил 247 пассажиров (каждый из дизельных автобусов мог перевозить только половину этого количества). Использование одноэтажных трамваев было исключено по причине капитальных затрат из-за необходимости приобретения большего количества транспортных средств для обеспечения той же общей пассажировместимости системы. Позже выяснилось, что ни один производитель легкорельсового транспорта не мог предложить такие двухэтажные транспортные средства, и никто не был готов инвестировать в производственные мощности, необходимые для производства таких транспортных средств, учитывая относительно небольшое их количество. В конечном итоге пришлось заказать однопалубные транспортные средства, которые, хотя и длиннее (20,2 метра), могут обеспечить аналогичную максимальную пассажировместимость только в 238 пассажиров, если все пассажиры, кроме 26, будут стоять.

Сравнение капитальных затрат различных систем на основе 15 км легкорельсового транспорта плюс 10 км подъездных автобусных маршрутов	Капитальные затраты (млн гонконгских долларов)
Дизельные автобусы	60
Троллейбусы	109
Двухэтажный легкорельсовый транспорт	164
Одноэтажный легкорельсовый транспорт	266
Источник: Транспортное исследование Туэн Мун, 1978 год, Том 1.

Эти рекомендации появились в то же время, когда правительство рассматривало предложения по созданию системы общественного транспорта на севере острова Гонконг. Как объяснил министр транспорта Законодательного совета 5 июля 1978 года, правительство обратилось к тогдашней Корпорации массовых транзитных железных дорог (MTRC) спланировать строительство системы общественного легкорельсового транспорта на острове Гонконг, более или менее вдоль трассы Существующая линия Гонконгского трамвая, которая работала с 1904 года и не имела пропускной способности для удовлетворения ожидаемых будущих потребностей в общественном транспорте. Если бы план MTRC был жизнеспособным, правительство воспользовалось бы своим правом в соответствии с разделом 30 Постановления о трамваях и выкупило бы существующую трамвайную линию.

Раздел 30 Постановления требовал от правительства приобрести землю и активы Hong Kong Tramways по их полной рыночной стоимости. В обмен на отказ от деятельности компании Hong Kong Tramways на острове Гонконг правительство выразило готовность предоставить компании право на эксплуатацию будущей системы легкорельсового транспорта Tuen Mun. Однако в январе 1983 года правительство объявило, что ему не удалось достичь соглашения с Kowloon Wharf and Godown Company (владельцем гонконгских трамваев). Основными камнем преткновения в переговорах, судя по всему, были размер прибыли, которую компания могла бы получить от сети легкорельсового транспорта Туен Мун, а также предоставление прав на застройку. Также в это время было принято решение построить подземную линию MTR Island, как это было в случае с более ранней линией MTRC Квун Тонг.

Последующие переговоры с другими возможными заинтересованными сторонами также не увенчались успехом, и в 1984 году правительство обратилось к KCRC с предложением взять на себя строительство и эксплуатацию сети легкорельсового транспорта.

Легкорельсовый транспорт (LRT, позже известный как KCR Light Rail, а в настоящее время просто как Легкорельсовый транспорт) был введен в эксплуатацию в сентябре 1988 года. Хотя система в целом успешно удовлетворяла спрос пассажиров, она так и не имела коммерческого успеха. Согласно годовым отчетам корпорации, до 2003 года система показывала ежегодные операционные убытки.

KCRC начал участвовать в девелопменте и управлении недвижимостью примерно в то же время, что и строительство легкорельсового транспорта. Первое совместное предприятие по застройке недвижимости Pierhead Garden, расположенное над конечной остановкой легкорельсового транспорта и автобусов в Туен Муне , было завершено в 1988 году. Хотя прибыль, полученная от недвижимости и коммерческих услуг, была полезна для финансирования новых железнодорожных проектов, она никогда не считалась существенной. , обычно рассматривается как полезная неожиданность. Председатель KCRC К.Ю. Юнг подчеркнул это в своем заявлении, сделанном в годовом отчете за 2002 год, указав, что «нашим основным источником или доходом всегда были и будут тарифы на проезд. Поступления от строительства недвижимости являются разовыми. по своей природе и не являются надежным долгосрочным источником дохода для Корпорации».

Билеты KCR

В 1994 году правительство опубликовало Стратегию развития железных дорог, в которой была определена потребность в железной дороге для обслуживания быстрорастущих новых городов на северо-западе Новых территорий. В октябре 1998 года KCR начала работы по строительству совершенно новой линии длиной около 30,5 км, соединяющей новые города Юэнь Лонг , Тин Шуй Вай и Туен Мун с городским Коулуном . Первоначально предполагалось, что стоимость проекта составит 64 миллиарда гонконгских долларов, но правительство согласилось внести в акционерный капитал 29 миллиардов гонконгских долларов для оказания помощи корпорации, при этом оставшиеся средства поступят либо из собственных резервов корпорации, либо за счет займов на открытом рынке. Взамен корпорация согласилась заняться строительством недвижимости вдоль этой линии, прибыль от которой (которая, по тогдашним оценкам, превышала 20 миллиардов гонконгских долларов) была возвращена правительству.

Правительство также приняло поправку к Постановлению о KCR в 1998 году. Целью поправки было дать корпорации возможность строить новые железнодорожные проекты (кроме East Rail и Light Rail) и привлекать коммерческие кредиты. В поправку также была включена отмена требования к корпорации по возврату своих основных средств. Это было особенно важно, поскольку было признано, что крупные капиталовложения в новые железные дороги не позволят корпорации получать коммерческую прибыль в течение значительного количества лет от того, что впоследствии станет гораздо более крупным активом. Основное требование, предъявляемое теперь к корпорации, заключалось в следующем. «Корпорация должна вести свою деятельность в соответствии с разумными коммерческими принципами и обеспечивать, насколько это возможно, чтобы год за годом ее доходы были, по крайней мере, достаточными для покрытия ее расходов».

( Западная железная дорога KCR позже Западная железнодорожная линия, ныне линия Туен Ма в сети метро) была наконец открыта 20 декабря 2003 года. В результате обширных исследований по оптимизации стоимости окончательная стоимость проекта оказалась намного ниже первоначальной. прогнозируется на уровне 46,6 млрд гонконгских долларов.

Железнодорожная сеть KCR по состоянию на декабрь 2007 г.

В следующем году были введены в эксплуатацию два расширения сети East Rail, обе линии также являются частью правительственной стратегии развития железных дорог. В октябре 2004 года Восточная железная дорога KCR (ныне линия Восточной железной дороги в сети метро) была продлена от станции Хунг Хом до станции Восточный Цим Ша Цуй , что позволило службам KCR вернуться в место, близкое к первоначальной конечной остановке KCR 1910 года. В декабре 2004 года была открыта железная дорога Ма Он Шань (ныне линия Ма Он Шань в сети метро), соединяющая У Кай Ша с Восточной железной дорогой на станции Тай Вай . третье продолжение - ответвление Лок Ма Чау Примерно три года спустя, в августе 2007 года, было введено в эксплуатацию . Ветка, протянувшаяся от Восточной железной дороги в Шеунг Шуй до второго трансграничного терминала в Лок Ма Чау, была предназначена для уменьшения заторов для пассажиров, пересекающих границу, на существующем терминале Ло Ву и обеспечения удобного соединения с системой метро Шэньчжэня.

В 2000 году правительство опубликовало обновленную Стратегию развития железных дорог. Включено было предложение KCR построить 3,8-километровое продление Западной железнодорожной линии от станции Нам Чеонг до станции Восточный Цим Ша Цуй, при этом существующий участок Восточной железнодорожной линии от станции Хунг Хом до станции Восточный Цим Ша Цуй будет изменен и станет часть расширенной Западной железнодорожной линии. Расширение, известное как Kowloon Southern Link (KSL), с новой промежуточной станцией на Остин-роуд, было завершено и открыто для пассажирских перевозок 16 августа 2009 года.

Диаграмма, показывающая чистую прибыль KCR с 1983 по 2014 год

Финансовое влияние всех этих новых проектов можно увидеть в снижении чистой прибыли корпорации с 2001 года. Несмотря на увеличение количества пассажиров, высокие процентные расходы по займам и амортизационные отчисления по новым активам привели к снижению чистой прибыли почти до нуля к концу года. 2007. Однако, если исключить неденежные амортизационные отчисления, которые выросли примерно с 700 миллионов гонконгских долларов в 2001 году до 2 400 миллионов гонконгских долларов к 2007 году, корпорация продолжала демонстрировать операционную прибыль в виде денежных средств.

Интересен также тот факт, что последнее повышение тарифов было произведено корпорацией в 1997 году. Хотя были выдвинуты предложения о повышении тарифов в течение последующих 10 лет, чтобы обеспечить уверенность в том, что корпорация сможет обслуживать свой растущий долговой портфель, вызванный необходимостью финансировать расширение сети KCR, они сошли на нет в свете экономических и политическое давление. Председатель и главный исполнительный директор К. Янг наиболее красноречиво объяснил ситуацию «уловки-22», с которой столкнулась корпорация, в своем заявлении, содержащемся в годовом отчете за 2001 год.

«Хотя Корпорация обладает автономией в определении тарифов, мы сталкиваемся с классической дилеммой большинства государственных транспортных операторов, когда дело доходит до повышения тарифов. С одной стороны, в нынешний период экономической дефляции на операторов общественного транспорта оказывается значительное давление, С другой стороны, когда инфляция вернется, на операторов будет оказываться такое же давление, чтобы они удерживали любые повышения тарифов ниже уровня инфляции, чтобы не способствовать инфляции.

Долгосрочные последствия этой дилеммы для Корпорации очевидны. Если мы хотим финансировать новые проекты, необходимо найти выход из этой ситуации. Мы должны попытаться разработать последовательную политику в отношении повышения тарифов, которая позволит нам продемонстрировать инвесторам, что мы можем генерировать необходимый стабильный поток доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе, и которая в то же время позволит нам продемонстрировать нашим пассажирам, что наши тарифы останутся конкурентоспособными по сравнению с тарифами альтернативных видов общественного транспорта».

Серьезную обеспокоенность корпорации вызывала постепенная эрозия трансграничного рынка, на котором она в течение многих лет владела контрольной долей и могла взимать надбавку за проезд. Корпорация столкнулась с растущей конкуренцией со стороны операторов автомобильного транспорта, в основном автобусных, после открытия ряда крупных контрольно-пропускных пунктов, обеспечивающих удобный доступ к Шэньчжэню и южному Китаю. Прибыль от этого сегмента транспортных операций корпорации считалась жизненно важной для субсидирования ее внутренних услуг, которые в целом работали убыточно.

Перестал быть оператором общественного транспорта

Во время строительства КСЛ КСРК перестал быть оператором общественного транспорта. В правительственной стратегии развития железных дорог 2000 года предлагалось построить новую линию, которая свяжет северо-восточные Новые территории и центральный деловой район острова Гонконг, которая будет называться « Ша Тин - Центральное сообщение» (SCL). Конкурсные предложения были получены как от KCRC, так и от MTR Corporation Limited (MTRCL) на проектирование, строительство и эксплуатацию новой линии. 25 июня 2002 г. правительство объявило, что KCRC выиграл тендер. В том же заявлении правительство сообщило, что в качестве отдельного вопроса глава Совета также поручил администрации рассмотреть возможность слияния MTRCL и KCRC в единую железнодорожную компанию.

После пяти лет переговоров и принятия Постановления о слиянии железных дорог после его принятия Законодательным советом, KCRC перестала быть оператором общественного транспорта 2 декабря 2007 года, став после этого в основном просто держателем железнодорожных активов. Вместо того, чтобы быть оператором этих активов, KCRC предоставила MTRCL право управлять железнодорожной и фидерной автобусной сетью KCRC в рамках концессионного соглашения на первоначальный период в 50 лет, который может быть продлен. Взамен MTRCL должна была произвести авансовый платеж KCRC в размере 4,25 млрд гонконгских долларов за концессию на обслуживание и некоторые недолговечные железнодорожные активы KCRC, такие как запасы и запасные части, а затем фиксированный ежегодный платеж в размере 750 млн гонконгских долларов и, начиная с 36 месяцев, после даты слияния (т.е. 2 декабря 2010 г.) дополнительный переменный годовой платеж, рассчитанный в соответствии с заранее согласованным набором коэффициентов распределения следующим образом:

• 10% для валового дохода, полученного MTRCL от железнодорожных активов KCRC, превышающего 2,5 миллиарда гонконгских долларов и до 5 миллиардов гонконгских долларов за год;
• 15% для валового дохода от 5 до 7,5 миллиардов гонконгских долларов за год; и
• 35% для валового дохода, превышающего 7,5 миллиардов гонконгских долларов за год.

MTRCL также заплатила KCRC 7,79 миллиарда гонконгских долларов за слияние за приобретение собственности и других связанных с этим коммерческих интересов.

KCRC и MTRCL остаются отдельными организациями. KCRC нанимает небольшое количество управленческого персонала, подотчетного его Правлению, при этом специализированная юридическая, финансовая и другая поддержка оказывается посредством аутсорсинга и консультационных соглашений. Ключевые обязанности Корпорации включают контроль и выполнение своих обязательств в отношении концессии на обслуживание с MTRCL, привлечение нового финансирования по мере необходимости для обслуживания своего долга (в 2009 году было привлечено более 10 миллиардов гонконгских долларов), обеспечение выполнения своих обязательств по ряду перекрестных обязательств. -приграничная аренда, охватывающая ее подвижной состав и другие активы, а также то, что она является мажоритарным акционером компании West Rail Property Development Limited, которая отвечает за строительство около 13 участков жилой недвижимости вдоль West Rail. Помимо доходов, полученных от концессионных платежей, осуществляемых MTRCL, компания получает доход от аренды от сдачи в аренду четырех этажей Citylink Plaza над станцией Sha Tin . KCRC также сохраняет за собой 22,1% акций Octopus Holdings Limited (OHL), которая была впервые создана в 2005 году и принадлежит крупнейшим операторам общественного транспорта Гонконга. OHL является холдинговой компанией Octopus Cards Limited, мирового лидера в области платежных систем с использованием смарт-карт, используемых не только для поездок на общественном транспорте в пределах Гонконга, но и для совершения небольших покупок в супермаркетах и ​​других магазинах повседневного спроса.

KCRC также по-прежнему отвечал за финансирование всех затрат на строительство KSL, которое строилось на момент слияния, а MTRCL заплатило комиссию за управление работами по проекту. KCRC также профинансировал закупку 22 дополнительных легкорельсовых транспортных средств, необходимых для удовлетворения ожидаемого увеличения посещаемости фидерных маршрутов легкорельсового транспорта до станций West Rail в результате открытия KSL. MTRCL взяла на себя ответственность за эксплуатацию KSL и новых легкорельсовых транспортных средств в рамках сервисной концессии.

Хотя годовая выручка корпорации резко снизилась с более чем 5,5 миллиардов гонконгских долларов до слияния до менее 1 миллиарда гонконгских долларов сразу после слияния, ее операционные расходы также снизились. Корпорации также повезло, поскольку она смогла рефинансировать значительную часть своего крупного долгового портфеля в условиях низких процентных ставок, преобладавших в 2009 и 2010 годах. Это снизило процентные расходы корпорации более чем наполовину, поскольку эффективная процентная ставка по ее долгу упала с от 7% до примерно 3%. За исключением неденежных амортизационных отчислений, корпорация получает операционную прибыль в виде денежных средств, которая должна продолжать увеличиваться с течением времени, что отражается в переменных годовых платежах MTRCL.

Диаграмма, показывающая фиксированные и переменные годовые выплаты, выплачиваемые KCRC компанией MTR

Переменный годовой платеж за 2010 год составил 45 миллионов гонконгских долларов и охватывал период только со 2 по 31 декабря 2010 года. За первый полный 2011 год переменный годовой платеж составил 647 миллионов гонконгских долларов. К 2013 году ежегодные переменные выплаты увеличились до 1 247 миллионов гонконгских долларов. С учетом фиксированного ежегодного платежа в размере 750 миллионов гонконгских долларов общая сумма денежных выплат, произведенных MTRCL в рамках Концессии на обслуживание за 2013 год, составила 1,997 миллиарда гонконгских долларов.

Планы

После объявления в июне 2002 года о том, что KCRC выиграла тендер на проектирование, строительство и эксплуатацию SCL, корпорация приступила к детальному планированию проекта. Однако в 2005 году работы были приостановлены до объявления правительством решения о том, как и кем на самом деле будет построена SCL. К этому времени KCRC понесла расходы на проект на сумму около 1,188 миллиарда гонконгских долларов.

После слияния железных дорог ответственность за проект взяло на себя правительство. Согласно последнему плану правительства, разъясненному Законодательному совету в марте 2008 года, расходы на строительство SCL будет нести правительство, а MTRCL будет нести ответственность за управление проектированием и строительством линии. Правительство указало, что оно может передать завершенную линию или сдать ее в аренду KCRC, которая затем предоставит MTRCL дополнительную концессию на обслуживание для эксплуатации линии. KCRC указала, что такая договоренность позволит компенсировать ранее понесенные корпорацией затраты на проект.

Исполнительное руководство

В следующей таблице указаны годы с председателями, управляющими директорами, генеральными директорами и главными должностными лицами с момента акционирования.

Дом KCRC в Фо Тане служил штаб-квартирой компании с момента открытия здания в 1995 году.

Год/Имя	Заголовок
1983
HMG Форсгейт	Председатель
ДМ Хаус	МД (до 18 декабря)
PV Быстрый	МД (с 19 декабря)
1984 по 1989 год
HMG Форсгейт	Председатель
PV Быстрый	доктор медицинских наук
1990
HMG Форсгейт	Председатель (до 23 декабря)
PV Быстрый	МД (до 31 августа)
Кевин О Хайд	Председатель и главный исполнительный директор (с 24 декабря)
1991 по 1995 год
Кевин О Хайд	Председатель и исполнительный директор
1996
Кевин О Хайд	Председатель и главный исполнительный директор (до 23 декабря)
Кай-инь Юнг	Председатель и главный исполнительный директор (с 24 декабря)
1997 по 2000 год
Кай-инь Юнг	Председатель и исполнительный директор
2001
Кай-инь Юнг	Председатель и главный исполнительный директор (до 23 декабря)
Майкл Тьен	Председатель (с 24 декабря)
Кай-инь Юнг	Генеральный директор (с 24 декабря)
2002 и 2003 годы
Майкл Тьен	Председатель
Кай-инь Юнг	Директор компании
2004 и 2005 годы
Майкл Тьен	Председатель
Сэмюэл Лай	Исполняющий обязанности генерального директора
2006
Майкл Тьен	Председатель
Сэмюэл Лай	Исполняющий обязанности генерального директора (до 30 апреля)
Джеймс Блейк	Генеральный директор (с 1 мая)
2007
Майкл Тьен	Председатель (до 1 декабря)
Джеймс Блейк	Генеральный директор (до 1 декабря)
Профессор К.С. Чан	Председатель (со 2 декабря)
Джеймс Блейк	Главный офицер (со 2 декабря)
2008-2012 гг.
Профессор К.С. Чан	Председатель
Джеймс Блейк	Главный офицер
с 2013 г. по настоящее время
Профессор К.С. Чан	Председатель
Эдмунд К. Х. Люнг	Главный офицер

Корпоративное управление

С момента акционирования в декабре 1982 года до слияния железнодорожных компаний 25 лет спустя вопросы корпоративного управления периодически беспокоили корпорацию. Отражением этого стали изменения, произошедшие в отношениях между председателем правления и главой исполнительного руководства.

Первоначально коренными причинами этого были коммерческая и политическая напряженность, возникшая в результате перехода от государственного ведомства к организации, которая, как ожидается, будет действовать разумно в коммерческой манере, чтобы обеспечить прибыль от своих основных средств. Хотя ожидалось, что корпорация будет получать прибыль в соответствии со своим мандатом в соответствии с Постановлением KCRC, поскольку корпорация оставалась на 100% принадлежащей государству, она в то же время столкнулась с сильным общественным и политическим давлением с требованием не повышать тарифы. Эти трудности еще более осложнялись проблемами корпоративного управления, затрагивающими высшее руководство и членов правления корпорации.

При акционировании должности (неисполнительного) председателя правления и (исполнительного) управляющего директора были разделены, при этом управляющий директор был подотчетен совету директоров за повседневную деятельность корпорации. ДМ (Бобби) Хоуз, предыдущий генеральный менеджер KCR, оставался там в течение нескольких месяцев, пока его преемник Питер Квик не занял этот пост. В отличие от Хоуза, который был традиционным железнодорожником, Квик имел коммерческое образование и с самого начала придерживался строгого коммерческого подхода к эксплуатации железной дороги. Его усилия отразились на постепенно увеличивающейся прибыльности корпорации.

Однако в результате публичных разногласий в конце 1988 года по поводу заявлений о «золотых рукопожатиях», выплаченных двум высшим руководителям в результате прекращения их работы, а также в результате повышения тарифов в 1989 году, когда корпорация уже получала значительную прибыль, правительство взяло на себя решение о том, что председатель и управляющий директор должны уйти в отставку по истечении срока их полномочий.

В конце 1990 года, с назначением Кевина Хайда, юриста и бывшего исполнительного директора New Zealand Railways Corporation , две ранее отдельные должности были объединены в одну должность председателя и генерального директора. За время своего пребывания в должности Хайд курировал беспрецедентный рост бизнеса, а также возглавил ряд значительных коммерческих и инженерных проектов, включая проект West Rail. Хайд наладил новые и продуктивные рабочие отношения с коллегами KCRC на материке и должностными лицами министерства, что привело к реализации ряда совместных проектов по обе стороны границы. Он также привнес в бизнес «постколониальный» дух, активно развивая и продвигая местных руководителей и опыт. Хайд ушел в 1996 году, решив, что важно, чтобы в 1997 году бизнес перешел к местному жителю в должности председателя и исполнительного директора.

Его заменил К.Ю. Юнг, бывший высокопоставленный государственный служащий правительства Гонконга. Хотя KCRC продолжал процветать в финансовом отношении, стиль управления К.Ю. Юнга, основанный на его опыте работы на государственной службе, некоторым не нравился.

В декабре 2001 года правительство приняло поправку к Постановлению KCRC, предусматривающую отделение функций и обязанностей председателя от функций и обязанностей генерального директора путем создания должности главного исполнительного директора (CEO), который также стал членом управляющий совет. Правительство утверждало, что с запланированным тогда расширением железнодорожной сети возникла растущая необходимость разделить функции стратегического планирования и обязанности повседневного управления KCRC. Принятие законодательства, разделяющего функции и обязанности председателя и генерального директора, было направлено на создание эффективной структуры управления, обеспечивающей прозрачность, подотчетность и ответственность. Укрепив независимость совета директоров KCRC и обеспечив четкую систему отчетности, можно будет улучшить систему сдержек и противовесов над высшим руководством.

К сожалению, как указано в документе юрисконсульта Законодательного совета Гонконга, поправки не прописывают подробно обязанности и функции председателя и генерального директора или, по крайней мере, их обязанности. Правительство утверждало, что это было бы неуместно, поскольку для KCRC, который действовал в соответствии с разумными коммерческими принципами, было важно сохранить гибкость в определении и точной настройке отношений между управляющим советом (возглавляемым председателем) и руководителями (под руководством председателя). генеральным директором) в соответствии с его операционными потребностями и преобладающей корпоративной практикой, которая со временем меняется. Эта преднамеренная неясность, возможно, посеяла семена будущих споров.

Майкл Тьен , бизнесмен, впоследствии был назначен председателем совета директоров, а бывший председатель и главный исполнительный директор К.Ю. Юнг ушел в отставку и стал генеральным директором. Однако быстро стало публично очевидно, что между ними существует личная напряженность, примером которой является отрицание Майклом Тиеном того, что он был хорошим другом К.Ю. Юнга, когда они в 2002 году информировали средства массовой информации о результатах расследования инцидента с Siemens. (Расследование касалось выплаты дополнительных 100 миллионов гонконгских долларов компании Siemens в рамках дополнительного соглашения к телекоммуникационному контракту по проекту West Rail, а также взаимодействия между правлением и командой исполнительного руководства.)

Ситуация не улучшилась с уходом К.Ю. Юнга в конце 2003 года, после открытия West Rail. В основе проблемы было отсутствие ясности в соответствующих ролях и обязанностях председателя и генерального директора. 9 марта 2006 года, при подписании всех 5 операционных директоров и 19 менеджеров, исполняющий обязанности главного исполнительного директора Сэмюэл Лай написал Правлению письмо с жалобой на стиль руководства председателя. Около 80% сотрудников подписались в поддержку Лая. В письме Лая он заявил, что с 2001 года мало что изменилось и что необходимые различия между различными, но взаимодополняющими ролями исполнительных и неисполнительных функций часто становились размытыми, поскольку председатель вмешивался в то, как следует решать повседневные вопросы.

На следующий день Майкл Тьен встретился с главой администрации Гонконга Дональдом Цангом . Днем 12 марта 2006 года Тьен объявил о своей отставке, дату вступления в силу должен определить Цанг. После дальнейших переговоров Тьен отозвал заявление об отставке. Правление KCRC созвало заседание 14 марта 2006 г. и приняло решение о комплексе мер по более четкому разграничению работы председателя и генерального директора.

Во время заседания совета директоров 20 топ-менеджеров корпорации встретились с представителями СМИ в комнате рядом с местом проведения заседания совета директоров. Правление сочло это очень серьезным вопросом и что инцидент нанес серьезный ущерб репутации и имиджу корпорации. Следующее заседание совета состоялось на следующий день, 15 марта 2006 года. Совет решил расторгнуть трудовой договор с одним из 20 руководителей высшего звена и разослать предупреждающие письма остальным 19. На заседании Лай подал в отставку. Причина, указанная в правительственном документе группе по транспорту Законодательного совета, заключалась в том, что Лай, будучи генеральным директором, считал, что он должен нести ответственность за действия своих сотрудников. Лай в личном отчете, приведенном в его книге, опубликованной в 2007 году (九天風雲 (английское название: The Longest Week)), объяснил, что первоначальным решением совета директоров было уволить всех 20 руководителей высшего звена, но его предложение уйти в отставку Совет согласился уволить только старшего руководителя, который выступал в качестве представителя 20 14 марта.

Инженер-строитель Джеймс Блейк , бывший министр труда в правительстве Гонконга, а затем старший директор по проектам корпорации до конца 2003 года, занял пост главного исполнительного директора (не исполняя обязанности) в возрасте 71 года. Инцидент произошел Считается, что это ускорило план правительства по объединению операций двух железнодорожных сетей Гонконга. Лай в своей книге утверждает, что на заседании совета директоров, состоявшемся 15 марта 2006 года, первым пунктом повестки дня было назначение Блейка заместителем генерального директора, ответственным за предложенное слияние железных дорог, которое было поднято тогдашним министром финансовых услуг и министром финансов. Казначейство от имени правительства является единственным акционером корпорации. Назначение было одобрено единогласно. После отставки Лая совет решил пригласить Блейка стать генеральным директором. Лай согласился остаться в корпорации еще на какое-то время, чтобы обеспечить плавную передачу Блейку.

После этого дела по слиянию пошли довольно быстро, в результате чего 2 декабря 2007 года корпорация окончательно перестала быть оператором своих железнодорожных активов.

До слияния железных дорог Постановление KCRC требовало, чтобы корпорация назначала генерального директора. В рамках Постановления о слиянии железнодорожных компаний в Постановление KCRC была внесена поправка, предусматривающая, что должность генерального директора останется вакантной, если корпорация примет такое решение. В результате слияния было принято решение не заполнять эту должность, а вместо этого г-н Джеймс Блейк, бывший генеральный директор, был назначен главным директором, который возглавил небольшую управленческую команду. Изменился также состав правления: количество членов сократилось с 10 (из которых только двое были государственными чиновниками) до шести (все - государственные служащие), при этом председателем совета стали министр финансовых услуг и Казначейство .

См. также

• Корпорация МТР
• Транспорт в Гонконге
• Список компаний Гонконга
• Железная дорога Гуанчжоу – Шэньчжэнь
• Шэньчжэнь Метро

Внешние ссылки

• Официальный сайт железнодорожной корпорации Коулун-Кантон
• Менеджер KCRC, вышедший на поле, скорее всего, будет наказан – Информационная сеть Мин Пао LIFE
• Документ для Группы экспертов LegCo по транспорту от 21 марта 2006 г., посвященный корпоративному управлению KCRC – английский китайский
• Toutiao Daily Toutiao.com - Герой Девяти Небес Ли Вэньси