Управление программой

Управление программами — это процесс управления несколькими взаимосвязанными проектами , часто с целью повышения эффективности работы организации . Это отличается от проектами управления . ^[1]

На практике и по своим целям управление программами часто тесно связано с системной инженерией , промышленным проектированием , управлением изменениями и трансформацией бизнеса . В оборонном секторе это доминирующий подход к управлению крупными проектами. Поскольку крупные оборонные программы предполагают работу с подрядчиками, это также называется управлением закупками , что указывает на то, что государственный покупатель приобретает товары и услуги через подрядчиков.

Менеджер программы контролирует цель и статус проектов в программе и может использовать этот надзор для поддержки деятельности на уровне проекта, чтобы обеспечить достижение целей программы, обеспечивая способность принятия решений, которую невозможно достичь на уровне проекта или путем предоставление руководителю проекта перспективы программы, когда это необходимо, или в качестве источника идей и подходов к решению проблем проекта, которые имеют последствия для программы. Менеджер программы может иметь хорошие возможности для предоставления этой информации, активно добиваясь такой информации от менеджеров проектов, хотя в крупных и/или сложных проектах может потребоваться особая роль. Однако какое бы понимание ни возникло, оно необходимо менеджеру программы, чтобы быть уверенным в достижимости общих целей программы.

Обзор и определение

Многие программы направлены на предоставление возможностей к изменениям и обычно предназначены для реализации стратегии организации или трансформации бизнеса. Управление программой также уделяет особое внимание координации и приоритезации ресурсов по проектам, управлению связями между проектами и общими затратами и рисками программы.

Институт управления проектами, американская некоммерческая профессиональная ассоциация по управлению проектами, резюмирует: «Программа — это группа связанных проектов, управляемых скоординированно для получения выгод и контроля, НЕ доступных при управлении ими по отдельности. Программы могут включать элементы связанных работ. за пределами отдельных проектов в программе... Некоторые проекты в рамках программы могут принести организации полезные дополнительные выгоды еще до завершения самой программы». ^[2]

В работе государственного сектора в Европе этот термин обычно относится к множественным проектам изменений: проектам, которые предназначены для предоставления выгод принимающей организации, например, Управлению государственной торговли правительства Великобритании .

Многие организации одновременно запускают только одну программу в виде всеобъемлющей программы, содержащей все их проекты. В терминологии Института управления проектами это скорее портфель проектов, чем программа. Некоторые более крупные организации могут иметь несколько программ, каждая из которых предназначена для достижения ряда улучшений. Некоторые организации используют концепцию системной инженерии , тогда как другие используют управление программами.

Стандарты

С 1999 года: MSP от AXELOS.
С 2007: PgMP Института управления проектами.

Ключевые факторы

Преимущества: Ключевое различие между проектом и программой заключается в том, что выгоды предоставляются в течение жизненного цикла программы, а не в случае, когда они предоставляются после завершения проекта. ^[3]
Управление: Структура, процесс и процедура контроля внутренних операций и изменений в целях производительности. Управление должно включать набор показателей, отражающих состояние и прогресс программы в наиболее важных областях.
Выравнивание: Программа должна поддерживать видение, цели и задачи более высокого уровня. Они изложены в видении и проекте программы, которые определяют будущее состояние организации, сектора или сообщества, которое будет существенно изменено. ^[4]
Трансформация: Программа приведет к серьезным изменениям, будь то внутри организации, сектора или сообщества. Таким образом, управление изменениями и переходами является ключевой характеристикой программы, а не просто созданием основного потенциала. ^[4]^{[ нужны разъяснения ]}
Гарантия: Проверьте и утвердите программу, обеспечив соблюдение стандартов и соответствие видению. Программы всегда должны иметь стратегию обеспечения гарантий. ^[5]
Управление: Обеспечьте подотчетность управления проектами, заинтересованными сторонами и поставщиками. посредством регулярных проверок и наличие
Интеграция: Убедитесь, что составные части правильно соединяются друг с другом и составляют единое целое. программы Оптимизируйте производительность по всей цепочке создания стоимости , функционально и технически.
Финансы: Отслеживайте базовые затраты вместе с более широкими затратами на администрирование программы, а также затраты на изменения и переход для достижения выгод.
Инфраструктура: Распределение ресурсов влияет на стоимость и успех программы. Инфраструктура может охватывать офисы, контроль версий и ИТ.
Планирование: Разработайте план, объединив информацию о проектах, ресурсах, сроках, мониторинге и контроле. ^[6]
Улучшение: Постоянно оценивать производительность; исследовать и развивать новые возможности, а также систематически применять полученные знания и знания в программе. ^[7]

Сравнение с управлением проектами

Существует два разных взгляда на то, чем программы отличаются от проектов. С одной стороны, проекты обеспечивают результаты, отдельные пакеты или «куски» изменений; ^[8] программы создают результаты. ^[9] С этой точки зрения проект может создать новый завод, больницу или ИТ-систему. Объединив эти проекты с другими результатами и изменениями, их программы могут обеспечить увеличение доходов от нового продукта, сокращение очередей в больницах или снижение эксплуатационных расходов за счет усовершенствованных технологий. Другой взгляд ^[10] заключается в том, что программа — это не что иное, как большой проект или набор (или портфель) проектов. С этой второй точки зрения смысл программы состоит в том, чтобы использовать эффект масштаба и снизить затраты и риски на координацию. Задача менеджера проекта – обеспечить успех проекта. Менеджер программы, с другой стороны, озабочен совокупными результатами или конечными результатами набора проектов в конкретной программе. Например, в финансовом учреждении программа может включать один проект, предназначенный для использования преимуществ растущего рынка, и другой, предназначенный для защиты от негативных последствий падающего рынка. Первый стремится использовать потенциал роста; последнее, чтобы ограничить возможный недостаток. Простая аналогия — Fix-a-Flat : этот аэрозольный продукт под высоким давлением вводит герметик в проколотую шину, чтобы остановить утечку воздуха (проект А), и одновременно повторно накачивает шину (проект Б), что в совокупности приводит к результату: это шина, которая снова работоспособна (программа включала проекты А и Б). ^[11]

Согласно мнению, что «программы дают результаты, а проекты дают результат», управление программами заботится о том, чтобы проекты выполнялись правильно. Менеджер программы описывается как «играющий в шахматы» и держащий в уме общий обзор, при этом фигуры, которые нужно использовать или пожертвовать, являются проектами. ^[12] Напротив, управление проектами – это правильное выполнение проектов. Другими словами, успешный проект выполняется в срок, в соответствии с бюджетом и спецификациями, тогда как успешная программа обеспечивает долгосрочные улучшения для организации. Организация должна выбрать группу программ, которые в наибольшей степени способствуют достижению ее стратегических целей, сохраняя при этом свои возможности по осуществлению изменений. С другой стороны, представление о том, что программы — это просто крупные проекты или наборы проектов, позволяет учитывать случаи, когда программа может быстро принести ощутимые выгоды.

Согласно одному источнику, ключевое различие между программой и проектом заключается в конечной природе проекта. ^[13] – проект всегда должен иметь конкретную дату окончания, иначе это действующая программа.

Один из взглядов на различия между программой и проектом в бизнесе заключается в том, что:

Проект уникален и имеет определенный срок действия . Программа постоянно реализуется в рамках бизнеса для последовательного достижения определенных результатов для бизнеса.
Проект предназначен для достижения результата или результата, и его успех будет зависеть от достижения нужного результата в нужное время и по правильной цене.
Управление программами включает в себя управление проектами, которые в совокупности улучшают производительность организации. Успех программы будет измеряться с точки зрения выгод.
Выгоды являются мерами улучшения организации и могут включать увеличение доходов, увеличение прибыли, снижение затрат, улучшение положения на рынке (способность конкурировать), снижение потерь или ущерба окружающей среде, более удовлетворенные клиенты. В центральных или местных правительственных организациях преимущества могут включать предоставление более качественных услуг обществу.
В ходе достижения требуемых результатов бизнес-программы обычно понимают соответствующие бизнес-ограничения и определяют процессы, необходимые для достижения результатов, на основе выделенных ресурсов. Улучшение процессов — это непрерывная операция, которая очень сильно отличает программу от проекта.
В ходе достижения требуемых результатов бизнес-программы обычно понимают соответствующие бизнес-ограничения и определяют процессы, необходимые для достижения результатов, на основе выделенных ресурсов. Улучшение процессов — это непрерывная операция, в отличие от временного характера проекта.
На самом низком уровне менеджеры проектов координируют отдельные проекты. За ними наблюдает менеджер программы, который отчитывается перед спонсором программы (или советом).
Обычно существует процесс изменения заранее определенного объема проекта. Программам часто приходится реагировать на изменения в стратегии и на изменения в среде, в которой меняется организация.

Другая точка зрения и другой успешный способ управления не рассматривают ни один из перечисленных выше факторов, отличающих проекты от программ, а скорее рассматривают программу как управление портфелем. С этой точки зрения, управление программой заключается в выборе проектов, регулировании скорости их реализации и корректировке их масштабов с целью максимизировать ценность портфеля в целом, а также при изменении экономических или других внешних условий. Тем не менее, некоторые подчеркивают, что, хотя портфель состоит из независимых проектов, программа представляет собой совокупность взаимозависимых проектов, что добавляет сложности управленческой задаче.

Еще одна точка зрения заключается в том, что управление программой — это не что иное, как большой и сложный проект, в котором интеграционный аспект управления проектом более важен, чем в небольших проектах. Управление интеграцией является ключевой особенностью подхода Project Management Institute к управлению проектами. Опять же, некоторые признают, что существует различие, связанное с взаимозависимостью между элементами проекта и программы. С этой точки зрения программа представляет собой сравнительно слабосвязанную систему, тогда как большие и сложные проекты тесно связаны между собой. Эта разница делает программу проекта более неоднозначной задачей. ^[14] с большей неопределенностью, ^[14] отражая более высокую степень свободы и задачу управления, более открытую для использования возможностей по мере их возникновения или по мере того, как руководство программы узнает о них.

На практике неясно, существует ли четкое различие. Проекты (или программы) варьируются от маленьких и простых до больших и сложных; то, что требует управления как программа в одной культуре или организации, может управляться как проект в другой.

См. также

Ссылки

Примечания

^ Эдди, Натан (1 февраля 2023 г.). «Навыки менеджера программы: необходимые для построения карьеры» . Информация о кубиках . Проверено 13 февраля 2023 г.
^ Стандарт управления программами . Глобальный стандарт (2-е изд.). Ньютаун-сквер, Пенсильвания: Институт управления проектами . 2008. ISBN 9781933890524 .
^ Соуден 2011 , с. 75.
^ Jump up to: ^а ^б Соуден 2011 , с. 107.
^ Соуден 2011 , с. 162.
^ Управление успешными программами , Род Соуден и др. (ТСО, 2011), стр. 107
^ Соуден 2011 , с. 155.
^ Обенг, Эдди (1994). Все изменения . Лондон: Издательство Financial Times. ISBN 9780273607625 .
^ Рейсс, Джефф; Энтони, Малькольм; Чепмен, Джон; Ли, Джефф; Пайн, Адриан; Рейнер, Пол (2006). Справочник Гауэра по управлению программами . Берлингтон: Издательство Gower. ISBN 978-0-566-08603-8 .
^ Ноукс, Себастьян (2007). Полное руководство по управлению проектами . Лондон: Financial Times/ Prentice Hall . ISBN 9781408211984 .
^ «Как менеджеры проектов справляются с противоположными проектами в финансовой программе» . Проект «Лейнвейс». Архивировано из оригинала 7 ноября 2015 года . Проверено 1 июня 2015 г.
^ Обенг, Эдди (1996). Как заставить стратегию работать . Лондон: Издательство Financial Times. ISBN 9780273602651 .
^ Прието, Роберт (14 марта 2008 г.). «Чем управление программами отличается от управления проектами» . Хижина управления проектами . Проверено 17 октября 2009 г.
^ Jump up to: ^а ^б Институт управления проектами 2021 , X4.4 Организационные аспекты управления продуктами.

Источники

Институт управления проектами (2021). Руководство по совокупности знаний по управлению проектами (руководство PMBOK) . Институт управления проектами (7-е изд.). Ньютаун-сквер, Пенсильвания. ISBN 978-1-62825-664-2 . {{cite book}}: CS1 maint: отсутствует местоположение издателя ( ссылка )
Соуден, Род (2011). Управление успешными программами . Лондон: Канцелярский офис . ISBN 9780113313273 .

Дальнейшее чтение

APM Введение в управление программами . Ассоциация управления проектами. 2007. ISBN 978-1-903494-63-9 .
Милошевич, Драган; Мартинелли, Расс; Уодделл, Джим (2007). Управление программой для улучшения бизнес-результатов . Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons. ISBN 978-0-471-78354-1 .
Ноукс, Себастьян (2007). Полное руководство по управлению проектами (2-е изд.). Лондон: Financial Times/ Prentice Hall . ISBN 978-0-273-71097-4 . .
Стандарт управления программами . Глобальный стандарт (2-е изд.). Ньютаун-сквер, Пенсильвания: Институт управления проектами . 2008. ISBN 978-1-933890-52-4 .
Рейсс, Джефф; Энтони, Малькольм; Чепмен, Джон; Ли, Джефф; Пайн, Адриан; Рейнер, Пол (2006). Справочник Гауэра по управлению программами . Берлингтон: Издательство Gower. ISBN 978-0-566-08603-8 .
Обенг, Эдди (1996). Как заставить стратегию работать . Лондон: Издательство Financial Times. ISBN 9780273602651 .
Баарс, Воутер. «7. Управление программой» . Руководство по управлению проектами . DANS: Архивирование данных и сетевые услуги. ISBN 90-6984-496-6 . .
Прието, Боб (2008). Стратегическое управление программой . Маклин, Вирджиния: Американская ассоциация управления строительством (CMAA). ISBN 978-0-9815612-1-9 .
Прието, Боб (2010). Темы стратегического управления программами . Б. Прието. ISBN 978-0-557-52887-5 .
Соуден, Род; Картер, Ник (2015). Руководства по выживанию MSP для старших ответственных владельцев (SRO) . Лондон: Канцелярский офис . ISBN 9780113314805 .
Соуден, Род; Ли, Джефф (2015). Руководства по выживанию MSP для менеджеров программ . Лондон: Канцелярский офис . ISBN 9780113314782 .
Соуден, Род (2014). Руководства по выживанию MSP для менеджеров по изменениям в бизнесе . Норвич: Канцелярский офис . ISBN 9780113314461 .

Внешние ссылки

[1] Эдди, Натан (1 февраля 2023 г.). «Навыки менеджера программы: необходимые для построения карьеры» . Информация о кубиках . Проверено 13 февраля 2023 г.

[2] Стандарт управления программами . Глобальный стандарт (2-е изд.). Ньютаун-сквер, Пенсильвания: Институт управления проектами . 2008. ISBN 9781933890524 .

[FOOTNOTESowden201175-3] Соуден 2011 , с. 75.

[FOOTNOTESowden2011107-4] Jump up to: ^а ^б Соуден 2011 , с. 107.

[FOOTNOTESowden2011162-5] Соуден 2011 , с. 162.

[:0-6] Управление успешными программами , Род Соуден и др. (ТСО, 2011), стр. 107

[FOOTNOTESowden2011155-7] Соуден 2011 , с. 155.

[8] Обенг, Эдди (1994). Все изменения . Лондон: Издательство Financial Times. ISBN 9780273607625 .

[9] Рейсс, Джефф; Энтони, Малькольм; Чепмен, Джон; Ли, Джефф; Пайн, Адриан; Рейнер, Пол (2006). Справочник Гауэра по управлению программами . Берлингтон: Издательство Gower. ISBN 978-0-566-08603-8 .

[10] Ноукс, Себастьян (2007). Полное руководство по управлению проектами . Лондон: Financial Times/ Prentice Hall . ISBN 9781408211984 .

[11] «Как менеджеры проектов справляются с противоположными проектами в финансовой программе» . Проект «Лейнвейс». Архивировано из оригинала 7 ноября 2015 года . Проверено 1 июня 2015 г.

[12] Обенг, Эдди (1996). Как заставить стратегию работать . Лондон: Издательство Financial Times. ISBN 9780273602651 .

[PMH-13] Прието, Роберт (14 марта 2008 г.). «Чем управление программами отличается от управления проектами» . Хижина управления проектами . Проверено 17 октября 2009 г.

[FOOTNOTEProject_Management_Institute2021X4.4_Organizational_Considerations_for_Product_Management-14] Jump up to: ^а ^б Институт управления проектами 2021 , X4.4 Организационные аспекты управления продуктами.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]

[13]

[14]