Чеболь

Чеболь
хангыль	дзайбацу
Ханджа	Дзайбацу
Пересмотренная романизация	Джеболь
МакКьюн-Рейшауэр	чеболь
НАСИЛИЕ	[tɕɛbʌɭ]

Чеболь ​ ( UK : / ˈ tʃ eɪ b əl , ˈ tʃ eɪ b ɒ l / CHAY -bəl, CHAY -bol , США : / ˈ tʃ eɪ b oʊ l , ˈ dʒ ɛ b əl / CHAY -bohl, JEB -əl ; Корейский : Чеболь [tɕɛbʌɭ] , букв.   « богатая семья » или « финансовая клика » ) — крупный промышленный южнокорейский конгломерат, управляемый и контролируемый отдельным лицом или семьей. Чеболь часто состоит из нескольких разнообразных филиалов, контролируемых одним человеком или группой. Под это определение подпадают несколько десятков крупных южнокорейских семейных корпоративных групп. Этот термин впервые появился в английском тексте в 1972 году.

Чеболи также сыграли значительную роль в политике Южной Кореи . В 1988 году член семьи чеболей Чон Монджун , президент Hyundai Heavy Industries , успешно баллотировался в Национальное собрание Южной Кореи . Другие лидеры бизнеса также были выбраны в члены Национальной ассамблеи на основе пропорционального представительства . Hyundai приложила усилия для потепления отношений с Северной Кореей , несмотря на некоторые разногласия. Многие южнокорейские семейные чеболи подвергались критике за низкие выплаты дивидендов и другие методы управления, которые благоприятствуют контролирующим акционерам в ущерб обычным инвесторам .

Этимология

Чеболь происходит от латинизации МакКьюна-Рейшауэра корейского слова 재벌 ( chaebŏl ), без бреве над буквой o. В 2000 году Министерство туризма Южной Кореи представило новую систему преобразования корейского языка в латиницу под названием Revised Romanization . В соответствии с новым стилем транслитерации 재벌 пишется как джеболь , а не чеболь . Несмотря на то, что в Южной Корее от МакКьюна-Рейшауэра практически отказались, этот термин до сих пор повсеместно пишется как чеболь .

Слово происходит от китайско-японского термина дзайбацу ( 財閥 ), где 財 означает «богатство», а 閥 означает «клан». Японские дзайбацу доминировали в их экономике с 1868 года, пока они не были распущены во время американской оккупации Японии в 1945 году. Возникновение и распространение корейских чеболей напоминает японские дзайбацу на пике их развития.

Это слово было заимствовано в английский язык по крайней мере с 1972 года.

История

Бывшая штаб-квартира Hyundai в Сеуле.

Экономика Южной Кореи была небольшой и преимущественно сельскохозяйственной вплоть до середины 20 века . Однако политика президента Пак Чон Хи стимулировала быструю индустриализацию за счет развития крупного бизнеса после его захвата власти в 1961 году. Первый пятилетний экономический план Правительство установило промышленную политику , направленную на новые инвестиции, а чеболям должны были быть гарантированы кредиты банковского сектора. Чеболь сыграли ключевую роль в развитии новых отраслей, рынков и экспортного производства, помогая Южной Корее войти в число четырех азиатских тигров .

Хотя крупные промышленные программы Южной Кореи начались только в начале 1960-х годов, истоки предпринимательской элиты страны были найдены в политической экономии 1950-х годов. Очень немногие корейцы владели или управляли более крупными корпорациями во время японского колониального периода. После ухода японцев в 1945 году некоторые корейские бизнесмены приобрели активы некоторых японских фирм, некоторые из которых превратились в чеболей 1990-х годов.

Японское колониальное правительство иногда стремилось кооптировать местных бизнесменов и богатых людей, часто связанных с владением землей, а значительное меньшинство отраслей промышленности находилось в совместной собственности японских и корейских предприятий. В эту эпоху появилось несколько корейских чеболей, таких как Кёнбанг.

Эти компании, а также некоторые другие фирмы, созданные в конце 1940-х и начале 1950-х годов, имели тесные связи с Первой Республикой Сынмана Ри , которая просуществовала с 1948 по 1960 год. Подтверждено, что многие из этих компаний пользовались особым отношением со стороны правительству в обмен на откаты и другие выплаты.

Когда в 1961 году к власти пришли военные, их лидеры заявили, что искоренят коррупцию, поразившую администрацию Ри, и устранят «несправедливость» в обществе. Некоторые ведущие промышленники были арестованы и обвинены в коррупции, но новое правительство осознало, что ему понадобится помощь предпринимателей, если амбициозные планы правительства по модернизации экономики будут реализованы. Был достигнут компромисс, согласно которому многие обвиняемые руководители корпораций заплатили штрафы правительству. Впоследствии произошло расширение сотрудничества между лидерами корпораций и правительства в модернизации экономики.

Сотрудничество правительства и чеболей имело важное значение для последующего экономического роста и поразительных успехов, которые начались в начале 1960-х годов. Движимые острой необходимостью переориентировать экономику от потребительских товаров и легкой промышленности к тяжелой, химической и импортозамещающей промышленности, политические лидеры и правительственные планировщики полагались на идеи и сотрудничество лидеров чеболей. Правительство предоставило планы промышленного расширения; Чеболь реализовал свои планы. Однако индустриализация под руководством чеболей ускорила монополистическую и олигополистическую концентрацию капитала и экономически прибыльной деятельности в руках ограниченного числа конгломератов.

Пак использовал чеболь как средство экономического роста. Экспорт поощрялся, что изменило политику Ри, основанную на импорте. Были установлены квоты на производительность.

Чеболи смогли вырасти благодаря двум факторам: иностранным займам и особым льготам. Доступ к иностранным технологиям также имел решающее значение для роста чеболей в 1980-е годы. Под прикрытием «управляемого капитализма» правительство отбирало компании для реализации проектов и направляло средства из иностранных займов. Правительство гарантировало погашение долга, если компания не сможет расплатиться со своими иностранными кредиторами. Дополнительные кредиты были предоставлены отечественными банками. В конце 1980-х годов чеболи доминировали в промышленном секторе и были особенно распространены в обрабатывающей промышленности, торговле и тяжелой промышленности.

Чеболи пережили огромный рост в начале 1960-х годов в связи с расширением южнокорейского экспорта. Рост произошел за счет производства разнообразных товаров, а не одного или двух продуктов. Инновации и готовность разрабатывать новые линейки продуктов имели решающее значение. В 1950-х и начале 1960-х годов чеболь сосредоточили свое внимание на париках и текстиле; к середине 1970-х и 1980-х годов преобладали тяжелая, оборонная и химическая промышленность. Хотя эта деятельность была важна в начале 1990-х годов, реальный рост наблюдался в отраслях электроники и высоких технологий. Чеболи также были ответственны за превращение торгового дефицита в 1985 году в торговый профицит в 1986 году. Однако баланс текущего счета упал с более чем 14 миллиардов долларов США в 1988 году до 5 миллиардов долларов США в 1989 году.

Чеболи продолжили свой взрывной рост на экспортных рынках в 1980-х годах. К концу 1980-х годов они стали финансово независимыми и безопасными, тем самым устранив необходимость в дальнейших кредитах и ​​помощи, спонсируемых государством.

К 1990-м годам Южная Корея была одной из крупнейших новых индустриальных стран и могла похвастаться уровнем жизни, сопоставимым с промышленно развитыми странами.

Бывшая штаб-квартира несуществующей Daewoo Group, когда-то второго по величине конгломерата в Южной Корее.

Президент Ким Ён Сам начал бросать вызов чеболю, но только после азиатского финансового кризиса 1997 года слабость системы стала широко осознаваться. Из 30 крупнейших чеболей 11 рухнули в период с июля 1997 года по июнь 1999 года. Первоначально кризис был вызван резким падением стоимости валюты и привел к немедленным проблемам с денежными потоками, необходимыми для выплаты внешних долгов; однако более низкие затраты в конечном итоге помогли более сильным чеболям расширить свои бренды на западные рынки. Тем не менее, упадок близлежащих экспортных рынков в Юго-Восточной Азии, которые способствовали экономическому росту за счет крупных долгов, оказался фатальным для многих. Остальные чеболи также стали гораздо более специализированными в своей области. Например, занимая 26-е место в мире по численности населения, до кризиса в стране было семь крупных производителей автомобилей. После этого только два крупных производителя остались нетронутыми, хотя еще два продолжали работать, но с меньшими мощностями, под управлением General Motors и Renault . Долги чеболей были не только перед государственными промышленными банками, но и перед независимыми банками и их дочерними компаниями, предоставляющими финансовые услуги. Масштаб дефолтов по кредитам означал, что банки не могли ни лишить права выкупа, ни списать безнадежные кредиты, не разорившись, поэтому неспособность обслуживать эти долги быстро вызвала системный банковский кризис, и Южная Корея обратилась за помощью к МВФ. Самый впечатляющий пример произошел в середине 1999 года, когда произошел крах Daewoo Group , у которой был невыплаченный долг на сумму около 80 миллиардов долларов США. На тот момент это было крупнейшее корпоративное банкротство в истории.

Расследования также выявили широко распространенную коррупцию среди чеболей, в частности махинации с бухгалтерским учетом и взяточничество.

Тем не менее, Южная Корея быстро оправилась от кризиса, и большая часть вины за экономические проблемы была переложена на МВФ . Оставшиеся чеболи существенно выросли после кризиса, но сохранили гораздо более низкий уровень долга.

В 2019 году на крупнейший чеболь Samsung пришлось около 17% ВВП Южной Кореи. и хранил миллиарды долларов наличными. Однако недавние финансовые отчеты этих чеболей показали, что чеболи постепенно теряют власть из-за либо международной конкуренции, либо внутренних сбоев, вызванных вновь возникающими стартапами. Чистая прибыль/доход крупнейших конгломератов Южной Кореи снизилась с 2012 по 2015 год.

Корпоративное управление

Структура управления

Некоторые чеболи представляют собой одну большую корпорацию , в то время как другие распались на слабо связанные группы отдельных компаний, имеющих общее название. Даже в последнем случае каждый из них почти всегда принадлежит, контролируется или управляется одной и той же семейной группой.

Южнокорейских чеболей часто сравнивают с японскими бизнес-группировками кэйрэцу , преемниками довоенного дзайбацу , но у них есть некоторые существенные различия:

• Чеболи по-прежнему в значительной степени контролируются семьями их основателей, тогда как кэйрэцу контролируются группами профессиональных менеджеров. Более того, чеболи в большей степени ориентированы на семью и семью, чем их японские коллеги.
• Чеболы имеют централизованную собственность, тогда как кэйрэцу более децентрализованы.
• Чеболи чаще создавали дочерние компании для производства комплектующих для экспорта, в то время как крупные японские корпорации в основном переключились на использование сторонних подрядчиков.
• Основное структурное различие между корейскими чеболями и японскими кейрэцу заключается в том, что у чеболей нет дочерних банков для доступа к кредитам. Большинство из них в первые годы своей жизни сильно зависели от государственных займов и кредитных гарантий, и они до сих пор имеют более тесные отношения с правительством, чем их японские коллеги. Чеболям в основном запрещено владеть частными банками, отчасти для распределения риска, а отчасти для увеличения рычагов правительства над банками в таких областях, как распределение кредитов. В 1990 году правительственные постановления не позволяли чеболям развивать эксклюзивные банковские отношения, но после каскадного краха конца 1990-х годов они несколько смягчились. Кейрэцу исторически работал с дочерним банком, предоставляя дочерним компаниям практически неограниченный доступ к кредитам. Таким образом, экономические проблемы, которыми славятся японцы, — это банки-зомби, а не системные банковские кризисы. Однако многие из крупнейших кейрэцу диверсифицировали свою долговую практику, и продажа государственных облигаций стала довольно распространенным явлением.

Модель чеболей во многом зависит от сложной системы взаимосвязанной собственности. Владелец с помощью членов семьи, семейных благотворительных организаций и старших менеджеров дочерних компаний должен контролировать только три из четырех публичных компаний, которые контролируют другие компании, контролирующие дочерние компании. Хорошим примером такой практики может быть владелец Doosan , который контролировал более 20 дочерних компаний с незначительным участием примерно в 5 компаниях.

Капитал

Председатель типичного чеболя владеет небольшой долей акций компаний, находящихся под его контролем, но обладает большой властью в принятии решений и контролирует все управление. Например, Samsung владеет 0,5% компаний, котирующихся на бирже. Это демонстрирует слабость верховенства закона. Метод, позволяющий использовать этот тип владения, называется перекрестным удерживанием и представляет собой горизонтальную и вертикальную структуру, усиливающую контроль со стороны председателя.

Культура на рабочем месте

Типичная культура одного из этих конгломератов очень патерналистична. Большая часть окружения определяется председателем, который выступает в роли «отца» для своих подчиненных. Это можно объяснить проникновением неоконфуцианских ценностей, которые пронизывают корейское общество. Поведение главы чеболя по отношению к своему сотруднику можно охарактеризовать как «любящее», сохраняя при этом «строгость и чувство ответственности». Рабочие стараются работать сверхурочно, особенно в выходные и праздничные дни, чтобы задобрить свое начальство. Корпоративные пикники и попойки, как правило, являются обязательными, чтобы способствовать укреплению чувства семьи и принадлежности среди сотрудников. Работодатели считают, что укрепление общих связей между ними приведет к процветанию и производительности компании. Другие практики, которые редко встречаются на западных рабочих местах, включают вручение подарков сотрудникам и организацию свиданий для работников, ищущих отношений или брака.

Чеболи общеизвестно иерархичны. Таким образом, для человека необычно оспаривать или подвергать сомнению решения своего начальника. Эта динамика усиливает культуру, которая ориентируется на того, кто стоит у власти, но может привести к нежелательным обстоятельствам. Например, крушение рейса 214 Asiana заставило критиков предположить, что культурные факторы не позволили пилоту на борту прервать посадку на низкой скорости и, таким образом, отклониться от команд своего начальника. Повышение по службе редко основано на заслугах. Скорее, это зависит от возраста и времени, служивших конгломерату. Об этом свидетельствует тот факт, что большинство руководителей намного старше своих сотрудников. Если работник не достигает руководящей или руководящей должности к пятидесяти годам, его или ее обычно заставляют уйти в отставку. Опять же, это связано с динамикой возрастной иерархии в корейской конфуцианской культуре. Типичная фирма уделяет большое внимание лояльности к ней, что демонстрируется в стандартном процессе подбора персонала. Недавно принятые сотрудники проходят интенсивное обучение, которое включает в себя такие мероприятия, как тренировочные лагеря и пение уникальных песен компании, которые повторяют производственные цели фирмы.

Возникновение и инфляция

Истоки системы чеболей в Южной Корее возникли в результате Корейской войны . Война привела к большим разрушениям и остановке промышленного производства, что заставило правительство печатать деньги для оплаты войны и удовлетворения потребностей сил Организации Объединенных Наций в корейской валюте. все это вызвало массовую инфляцию. Эта инфляция привела к удвоению цен на многие сырьевые товары каждые шесть месяцев.

Правительству пришлось отреагировать, и поэтому оно разработало план по предоставлению мощных финансовых стимулов частным компаниям в период с 1960-х по 1970-е годы. В их число входило решение правительства выбрать различные семейные предприятия для распределения льгот (импортируемое сырье, товары, банковские кредиты). Эффект был немедленным, и большинство предприятий быстро процветали. Защита молодых компаний позволила им развиваться из-за жестко регулируемого рынка, который препятствовал проникновению иностранных компаний. Многие компании, не входившие в круг бизнеса, считали систему несовершенной и коррумпированной. Коррупционные скандалы периодически возникали во всех чеболях. Подобные инциденты предполагают форму « кланового капитализма », распространенного в развивающихся странах.

Подотчетность по операциям на внутреннем рынке

Поскольку правительство предоставляло стимулы для помощи предприятиям, оно имело над ними большой контроль. Однако не было возможности гарантировать, что предприятия будут использовать стимулы эффективно и результативно. Другими словами, не существовало внешней системы мониторинга, которая могла бы контролировать чеболей и гарантировать, что они эффективно распределяют ресурсы. Все предприятия осуществляют операции на внутреннем рынке, которые представляют собой «покупку и продажу промежуточных ресурсов, предоставление и получение залогового обеспечения по кредитам, а также предоставление и получение гарантий платежей между фирмами-членами бизнес-группы». Возникает вопрос эффективности, особенно в производстве и управлении. Поэтому система чеболей была не очень прозрачной. За кулисами бизнесу обеспечивалось дочернее финансирование и внутригрупповые сделки. Это позволило им легко получить кредиты для покрытия своего дефицита, и до азиатского финансового кризиса 1997 года накопились огромные долги, многие из которых были скрыты. Это создавало иллюзию, что система процветала до 1990-х годов.

Отношения с иностранными инвесторами

По данным Центра иностранных языков Института оборонного языка, большая часть экономики Южной Кореи основана на экспорте. Южная Корея является одним из ведущих экспортеров в мире. Кроме того, большинство инвесторов на корейском фондовом рынке являются иностранными инвесторами. Из 711 компаний, зарегистрированных на корейском фондовом рынке, примерно 683 имеют акции, принадлежащие иностранным инвесторам. Почти треть стоимости рынка принадлежит иностранцам, и ожидается, что эта тенденция сохранится.

Из-за своей важной роли на корейском фондовом рынке иностранные инвесторы играют огромную роль в том, сохранят ли конгломераты чеболей финансовый успех или нет. Иностранные инвесторы склонны избегать чеболей, особенно тех, которые проявляют сильное политическое влияние в Южной Корее, таких как Samsung и Hyundai. Инвесторы неохотно вкладывают средства в крупные предприятия, где контроль и владение неравны, потому что эти компании имеют тенденцию обманывать акционеров, чтобы получить более высокую личную финансовую выгоду. Эта информация чрезвычайно полезна, особенно когда речь идет о том, как эти коррумпированные конгломераты до сих пор получают мощную поддержку, учитывая, что иностранные инвесторы не проявляют к ним особого интереса. Исследование, опубликованное в Журнале японской и международной экономики, показало, что после азиатского финансового кризиса 1997 года модели поведения иностранных инвестиций радикально изменились. Хотя иностранные инвесторы предпочитают владеть акциями крупных компаний с высокой прибылью и маржой ликвидности, они не проявляют особого интереса ни к чебольским, ни к нечебольским компаниям. Тем не менее, чеболи все еще способны выжить, что подчеркивает, сколько власти и помощи они получают от корейского правительства.

«Слишком большой, чтобы потерпеть неудачу»

Дополнительная информация: Слишком большой, чтобы потерпеть неудачу.

Во время азиатского финансового кризиса 1997 года банкиры опасались, что чеболи обанкротятся, поэтому позволяли этим предприятиям пролонгировать свои кредиты каждый раз, когда они были не в состоянии погасить свои долги. Многие не верили, что чеболи способны рухнуть и что чем больше они берут взаймы, тем в большей безопасности они находятся.

Однако теория оказалась ошибочной, когда многие предприятия рухнули во время кризиса. Поскольку они были связаны долговыми гарантиями, многие компании попали в цепную реакцию. Акцент на расширении мощностей создал долг, которым можно было управлять, когда экономика росла. Однако, когда экономика застопорилась, соотношение долга к собственному капиталу стало огромной проблемой.

После кризиса у чеболей было меньше долгов, и они были менее уязвимы к аналогичным кризисам, как это продемонстрировал кризис 2008 года. Однако с ростом меньшего количества оставшихся чеболей каждый из них занимает большую часть экономики, при этом крупнейшие чеболи составляют (за счет доходов от продаж) значительную часть ВВП Южной Кореи.

Монополистическое поведение

Протекционистская предоставили политика и предпочтительное обращение со стороны правительства чеболям возможность демонстрировать монополистическое поведение. Отсутствие рынка, свободного от вмешательства, означало, что «настоящая конкуренция» стала редкостью в Южной Корее. Особенно в эпоху, предшествовавшую азиатскому финансовому кризису 1997 года , единственными продуктами, доступными корейскому народу, были продукты, производимые чебольями. Таким образом, в социальной структуре страны отсутствовала культура гостеприимства по отношению к предпринимательству. Интенсивность и степень концентрации рынка стали очевидны, поскольку 80% ВВП страны приходится на чеболи. Крупнейшая компания группы, Samsung, экспортирует 20% товаров и услуг Южной Кореи. Хотя эти фирмы больше не получают финансовой поддержки со стороны правительства, они достигли эффекта масштаба на таком огромном уровне, что стартапу или малому или среднему предприятию (МСП) чрезвычайно трудно преодолеть высокие барьеры входа на рынок. Большинство этих небольших компаний в конечном итоге были приобретены чеболями, что еще больше увеличило их размер и экономическое доминирование. В последние годы среди начинающих корейских предпринимателей усилилась тенденция к глобальному масштабированию. И наоборот, чеболи также переводили деньги за границу при молчаливом одобрении правительства Южной Кореи и инвестировали в коммерческие предприятия, особенно в квартале Манхэттена Корейском в Нью-Йорке .

По сей день чеболи сохраняют доминирование во всех отраслях. Снижение тарифов и отмена торговых правил, призванных защитить корейские конгломераты, привели к усилению конкуренции из-за границы. Однако среди отечественных фирм чеболи сохранили свою долю рынка. В частности, выход Apple на рынок смартфонов заставил конкурента Samsung диверсифицировать свои потоки доходов из-за границы. Все, кроме трех, из 50 крупнейших компаний, котирующихся на Корейской фондовой бирже, относятся к категории чеболей. и несмотря на то, что на чеболей приходится лишь чуть более 10 процентов рабочей силы страны, четыре крупнейших чеболя владеют 70 процентами общей рыночной капитализации, а все чеболи вместе взятые - 77 процентов по состоянию на конец 2010-х годов. Следовательно, чеболи обладают большей переговорной силой и часто принимают ценовые меры, которые оказывают давление как на поставщиков, так и на потребителей. Обычно фирмам, расположенным в цепочке поставок, не удается увеличить свою прибыль настолько, чтобы расширяться, и поэтому они никогда не видят роста. Сговор среди чеболей – обычное дело. Акты установления цен означают, что потребители ожидают платить завышенную стоимость за большинство товаров и услуг. Например, в 2012 году компании Samsung и LG Electronics были оштрафованы за сговор с целью повышения цен на бытовую технику.

Связи с правительством, коррупция и злоупотребление властью

Основная статья: Коррупция в Южной Корее

См. также: Гапджил

Президент Южной Кореи Пак Кын Хе на завтраке с бизнес-магнатами Ли Кон Хи и Чон Мон Ку

С момента создания чеболя правительство активно участвовало в его делах. Многие из реформ, проведенных за эти годы, особенно при президенте Ким Дэ Чжуне , привели к отмене откатов и преференций. Более того, государство больше не является мажоритарным акционером ни одного чеболея. Но их размер и богатство были использованы для получения влияния. По большей части правительство считает, что функция чеболей имеет решающее значение для корейской экономики. Когда президент Ли Мён Бак вступил в должность, он помиловал Samsung Group председателя Ли Кун Хи за уклонение от уплаты налогов . Затем президент Ли приступил к поддержке сделок в поддержку чеболей, включая контракт на атомную энергетику с городом Абу-Даби , и ослабил законы, запрещающие конгломератам владеть компаниями, оказывающими финансовые услуги. Лидер Samsung — не единственный председатель чеболя, освобожденный от уголовного наказания. Чой Тэ Вон из SK Group , Чон Мон Ку из Hyundai , Ким Сын Ён из Hanwha и Шин Дон Бин из Lotte Вот несколько примеров председателей, которые были обвинены, осуждены или в настоящее время отбывают тюремное заключение за преступления, совершаемые «белыми воротничками». Обвинения включают взяточничество, уклонение от уплаты налогов, бухгалтерское мошенничество, растрату и насильственные преступления. Обычно председателей чеболей прощают. В тех редких случаях, когда руководитель приговаривается к тюремному заключению, как это было с генеральными директорами SK и CJ group, обычно это относительно легкое наказание — до 4 лет в зависимости от обвинения.

Сговор между членами чеболей и правительством предоставил компаниям преференциальный статус. Чеболи передавали взятки политикам и бюрократам посредством подкупа и незаконных пожертвований. Это могло бы помочь сохранить позиции правительства, позволяя им получать контракты на крупные правительственные проекты и обеспечивать благоприятное отношение к фирме-донору. Примеры этого типа коррупции были широко распространены в годы, предшествовавшие финансовому кризису 1997 года. Многие из фирм, которые извлекли выгоду из этих отношений, имели слишком большую задолженность, имели плохое корпоративное управление и были неэффективны. Произошёл огромный приток капитала и изменение регулирования в пользу этих проблемных фирм. Hanbo Group, в прошлом второй по величине производитель стали в Южной Корее, является хорошим примером этого. В 1990-е годы компания заключила специальные соглашения с высокопоставленными политиками, чтобы обеспечить контракты на крупные государственные проекты среди своих конкурентов. Hanbo обанкротилась в 1997 году из-за невыполнения обязательств по выплате долга, а также из-за других проблем с управлением. Многие чебольские компании заключили подобные частные соглашения с правительством. Чаще всего это встречается в компаниях, занимающихся тяжелой промышленностью, или в проектах, связанных с государственными закупками и городским планированием. В прошлом большинство успешных политических выборов выигрывались при поддержке чеболей. Каждый раз, когда к власти приходила новая администрация или режим, она ориентировала свою политическую платформу на возрождение чеболей. Это было сделано под утверждением, что для того, чтобы экономика была конкурентоспособной, чеболям необходимо предоставить больше власти. В последние годы ведущие политические партии Южной Кореи сместили акцент с поддержки крупных корпораций на содействие диверсификации экономики.

Реформы

Различные реформы были предложены или приняты, чтобы справиться с влиянием, властью и коррупцией, связанной с чеболями, хотя было поставлено под сомнение возможность реальной реформы.

соглашение с МВФ

При Ким Дэ Чжуне и после азиатского финансового кризиса 1997 года в чеболях было проведено множество реформ. Большинство этих изменений касалось корпоративной структуры, прозрачности финансовой отчетности, сокращения государственных субсидий, корпоративного управления и стабилизации долга. В 1997 году МВФ предоставил кредит в размере 60 миллиардов долларов при условии пересмотра. Финансовые учреждения, испытывающие трудности, должны были быть закрыты, а те, которые считались жизнеспособными, должны были быть реструктуризированы и рекапитализированы в соответствии с установленными уровнями. Это повлияло на чеболь, поскольку оно серьезно ограничило его легкий доступ к финансированию, что привело к чрезмерному увеличению заемных средств на балансах. Мягкая практика бухгалтерского учета и правила раскрытия информации должны были быть усилены и стандартизированы с учетом международной практики. Таким образом, прозрачность была повышена до уровня, которого можно было бы ожидать от публичной компании. Чеболи согласились подчиняться независимым аудиторам и были обязаны регулярно предоставлять консолидированную финансовую отчетность.

Реформы под руководством правительства и кризис 2008 года

Ким Дэ Чжун принял так называемые «Пять принципов корпоративного управления». Это повышение прозрачности управления, усиление подотчетности собственников и менеджеров, устранение гарантий перекрестного долга между филиалами чеболей, улучшение структур капитала и консолидация основных направлений бизнеса. По его планам, соотношение долга к собственному капиталу должно было быть ниже 200%. Дочерним компаниям Chaebol, которые были обременены долгами или находились на грани банкротства, было дано указание либо ликвидировать, продать, либо выставить на слияние. Каждой группе, владеющей чеболями, пришлось разделить свои дочерние компании и операции, чтобы сделать их более управляемыми. К концу 1997 года каждая из них имела в среднем по 26,8 дочерних компаний. Была надежда, что если бы деятельности было меньше, качество остальных предприятий улучшится. Многие отрасли, не связанные с их основной компетенцией, были быстро упразднены. Если какой-либо из конгломератов не выполнит условия в установленные сроки, против него будут приняты строгие санкции. Во время финансового кризиса 2008 года многие из этих реформ обеспечили быстрое восстановление чеболей. Ранее столкнувшись с масштабной рецессией, они научились справляться с ней лучше, чем жители зарубежных стран. Имея значительно более здоровые балансы и более высокие денежные резервы, чеболи смогли избежать каких-либо проблем с ликвидностью. Более того, имея меньшее количество дочерних компаний, они были менее подвержены полному масштабу кризиса и, таким образом, помогли удержать корейскую экономику на плаву.

Президент Но Му Хён настаивал на еще более масштабных реформах. Его администрация приняла строгие правила в отношении мошенничества в бухгалтерском учете, манипулирования акциями и неправомерной передачи богатства. Чеболи были вынуждены повысить объективность своего совета директоров. Вместо того, чтобы лица, принимающие решения, были инсайдерами, аффилированными лицами или членами семьи, чеболи должны были иметь представительство, которое отражало бы интересы инвесторов, особенно миноритарных акционеров, которые получили значительное количество прав. В результате чеболям стало легче привлекать капитал за счет акционерного капитала, а не за счет более рискованных долгов. Это связано с тем, что новые законы о прозрачности и реструктуризация повысили доверие иностранных инвесторов.

Регулирование

Некоторые законы о конкуренции были приняты, чтобы попытаться ограничить распространение чеболей:

• Закон об отделении финансов от промышленности ( 금산분리법 ; 金産分離法 ): с 1982 года у чеболей больше не может быть банков.
• Закон об ограничении инвестиций ( 총액 출자 제한 ): рост чеболей за счет слияний и поглощений был ограничен до 2009 года.
• Закон о лимите гарантий ( 상호출자채무보증제한 ; лимит гарантий взаимных инвестиционных обязательств ): Закон защищает неплатежеспособность дочерних компаний чеболей.

Формально Корейская комиссия по справедливой торговле ежегодно объявляет ограниченный список чеболей по размеру промышленных активов (не включая финансовые компании).

• Назначение: Корейская комиссия по справедливой торговле
• Включено: промышленные группы (активы: 5 трлн вон и более)
• Исключение: банки и финансовые группы.

Чеболи с ограниченной гарантией ( бизнес- группа с ограниченными взаимными инвестициями ).

Год	Чеболи	Филиалы	Ресурсы
2007	62	1196 Энт	979,7 трлн вон ( не включая банки и финансовые группы по законодательству Южной Кореи)
2008	79	1680 энтов	1 161,5 трлн вон (более 2 трлн вон)
2009	48	1137 Энт	1310,6 трлн вон (более 5 трлн вон)
Samsung Group Общие активы составляют 317 триллионов вон, но Федеральная торговая комиссия признает только 174 триллиона вон , не считая финансовых дочерних компаний.

Чеболи по категориям

В следующих таблицах чеболи перечислены по разным категориям.

Список основных чеболей по семейным группам

Семейная группа	Операционные группы
Ли Бён Чуля Семейная группа	Samsung Group , Shinsegae Group , CJ Group , JoongAng Group , BGF Group , Hansol Group и другие.
Чунг Джу Юнг Семейная группа	Hyundai Motor Group , Hyundai Heavy Industries Group , Hyundai Department Store Group , Hyundai Marine & Fire , Hyundai Sungmoo Holding , Halla Group , HDC Group , HL Mando , KCC Corporation и другие
Ку Ин Хвой Семейная группа	LG , GS Group , LS Group , LX Group , LIG ​​Group , Ourhome Corp, LF Group, LT Group, Heesung Electronics и другие.
Шин Кюк Хо Семейная группа	Lotte Group , Nongshim , Pulemil и другие.
Чо Чун Хун Семейная группа	Hanjin Group , Meritz Financial Group и другие.
Пак Ин Чон Семейная группа	Kumho Asiana Group , Kumho Petrochemical , Kumho Tire и другие.
Другие чеболи	SK Group , Hanwha Group , Doosan Group , Hankook Tire , HiteJinro , POSCO , Kakao Corporation , Naver , Amorepacific Corporation , E-Land Group , Kyobo Life Insurance , Samyang Group , KG Group , OCI Group , Celltrion , Hyosung Group , Daelim Group , Young Poong Group , Dongwon Group , Korea Investment Holdings, DB Group , Kolon Industries , Taekwang Group , Seah Holdings , SeAh Steel Holdings , Dongkuk Steel , Aekyung Group , Eugene Group , Iljin Group , Booyoung Group, Harim Group, Taeyoung Engineering, Hoban Construction , и т. д.

Сфера деятельности: чебольи, владеющие несколькими монополиями.

Группа	Количество филиалов	Основные предприятия
Группа компаний Самсунг	60	Электроника, полупроводники, аккумуляторы, IT-решения, строительство, судостроение, страхование
СК Групп	186	Энергетика, химическая промышленность, телекоммуникации, полупроводники, аккумуляторы, торговля, биофармацевтика
Хендэ Мотор Групп	57	Автомобили, автозапчасти, сталь, строительство, логистика, кредитные карты
LG	73	Электроника, аккумуляторы, химия, батарейки, телекоммуникации, дисплеи, продукты питания, косметика
Лотте Групп	85	Розничная торговля, продукты питания, развлечения, гостиницы, химическая промышленность, строительство, туризм
Ханва Групп	91	Взрывчатые вещества, аэрокосмическая промышленность, энергетика, страхование, химическая промышленность, гостиницы, строительство
ГС Групп	93	Энергетика, ритейл, гостиницы, строительство, торговля
Группа Хюндай Хэви Индастриз	36	Судостроение, машиностроение, тяжелая промышленность, строительное оборудование, энергетика, робототехника
Группа Синсеге	53	Розничная торговля, еда, отели, развлечения, мода
СиДжей Групп	85	Продукты питания, розничная торговля, логистика, биофармацевтика, развлечения
Ханджин Групп	33	Авиация, логистика, транспорт, гостиницы, информационные системы, аэропорты

Список известных филиалов чеболей (выручка и активы в 2021 г.)

Единица	Родитель	Доход (KRW)	Общие активы (KRW)	Отрасли
Самсунг Электроникс	Группа компаний Самсунг	279,6 трлн	426,6 трлн	Электроника, полупроводники, смартфоны, бытовая техника
Страхование жизни Самсунг	Группа компаний Самсунг	35,1 трлн	341,4 трлн	Страхование
Самсунг К&Т	Группа компаний Самсунг	34,5 триллиона	55,2 трлн	Строительство, торговля, гостиницы
Страхование от пожаров и морских перевозок Samsung	Группа компаний Самсунг	24,4 триллиона	94,9 трлн	Страхование
Самсунг SDI	Группа компаний Самсунг	13,6 трлн	25,8 трлн	Батареи
Паспорт безопасности Samsung	Группа компаний Самсунг	13,6 трлн	10,5 триллионов	ИТ-решения
Электромеханика Самсунг	Группа компаний Самсунг	9,7 триллионов	9,9 триллионов	Электроника, электронные компоненты
Шилла Отель	Группа компаний Самсунг	3,8 триллиона	2,6 триллиона	Отели, беспошлинная торговля, развлечения
Хюндай Мотор Компани	Хендэ Мотор Групп	117,6 трлн	233,6 трлн	Автомобили
Ну давай же	Хендэ Мотор Групп	69,9 триллионов	66,8 трлн	Автомобили
Хендай Мобис	Хендэ Мотор Групп	41,7 трлн	51,5 трлн	Автозапчасти
Хюндай Стил	Хендэ Мотор Групп	22,8 триллиона	37,1 трлн	Сталь
Хундай Инжиниринг и Строительство	Хендэ Мотор Групп	18,1 трлн	19,6 трлн	Строительство
Хендай Гловис	Хендэ Мотор Групп	21,8 трлн	12,2 триллиона	Логистика
СК Хайникс	СК Групп	42,9 трлн	96,3 трлн	Полупроводники
СК Инновации	СК Групп	46,8 трлн	49,5 трлн	Энергия, батарейки,
СК Телеком	СК Групп	16,7 трлн	30,9 трлн	Телеком
СК Сети	СК Групп	11,1 трлн	9,4 триллиона	Торговля, логистика
LG Электроникс	Группа LG	74,7 трлн	53,5 триллиона	Электроника
LG Chem	Группа LG	42,7 трлн	51,1 трлн	Химикаты
LG Дисплей	Группа LG	29,8 трлн	38,2 трлн	Отображать
Энергетическое решение LG	LG	17,9 триллионов	23,8 триллиона	Батареи
LG Юплюс	LG	13,9 триллионов	19,4 трлн	Телеком
Лотте Шоппинг	Лотте Групп	15,6 трлн	33,4 трлн	Розничная торговля
Лотте Кемикал	Лотте Групп	18,1 трлн	22,9 триллиона	Химикаты
Лотте Отели & Резорты	Лотте Групп	4,2 триллиона	18,3 трлн	Отели
Лотте Страхование жизни	Лотте Групп	3,5 триллиона	18,9 триллионов	Страхование
Лотте Чильсон	Лотте Групп	2,5 триллиона	3,6 триллиона	Еда
Ханва Корпорация	Ханва Групп	52,8 трлн	202,3 трлн	Системы обороны, взрывчатые вещества, аэрокосмическая промышленность
Страхование жизни Ханва	Ханва Групп	27,1 трлн	163,6 трлн	Страхование
Ханва Решения	Ханва Групп	10,7 триллионов	20,0 триллионов	Возобновляемая энергия
ГС Калтекс	ГС Групп	34,5 триллиона	23,6 трлн	Энергия
ГС Строительство	ГС Групп	9,1 триллиона	15,2 триллиона	Строительство
ГС Ритейл	ГС Групп	9,8 триллионов	9,5 триллионов	Розничная торговля
Хюндай Хэви Индастриз	Группа Хюндай Хэви Индастриз	8,3 триллиона	13,8 трлн	судостроение, тяжелая промышленность
Верфь Hyundai Mipo	Группа Хюндай Хэви Индастриз	2,9 триллиона	4,3 триллиона	судостроение, тяжелая промышленность
Хендай Самхо Хэви Индастриз	Группа Хюндай Хэви Индастриз	4,1 триллиона	5,0 триллионов	судостроение, тяжелая промышленность
Хюндай Ойлбанк	Группа Хюндай Хэви Индастриз	20,6 трлн	18,2 триллиона	Энергия
Синсеге	Группа Синсеге	6,3 триллиона	13,6 трлн	Розничная торговля, магазины беспошлинной торговли, универмаги
Электронный магазин	Группа Синсеге	24,9 триллиона	31,2 трлн	Розничная торговля, еда
Джосун Отели и курорты	Группа Синсеге	310,7 млрд.	1,6 триллиона	Отели
CJ CheilJedang	СиДжей Групп	26,3 трлн	26,9 трлн	Продукты питания, биохимия
CJ Дэхан Экспресс	СиДжей Групп	11,3 трлн	8,9 триллионов	Логистика
Си Джей Э&М	СиДжей Групп	3,6 триллиона	7,9 триллионов	Развлечение
CJ CGV	СиДжей Групп	736 миллиардов	3,8 триллиона	Кинотеатры
Корейский Эйр	Ханджин Групп	9,1 триллиона	26,7 трлн	Авиакомпании
Азиана Эйрлайнз	Ханджин Групп	4,3 триллиона	13,1 трлн	Авиакомпании
Кишечник	Ханджин Групп	2,5 триллиона	3,9 триллиона	Логистика

Изображения в популярной культуре

Как и многие другие конгломераты по всему миру, корейские чеболи присутствуют в популярных средствах массовой информации. Существует большое количество корейских дорам , в которых участвуют чеболи и члены их семей. Некоторые из этих шоу включают «Деловое предложение» , «Кофейный принц» , «Что не так с секретарем Кимом» , «Король земли» и «Наследники» в комедийной манере изображают образ жизни членов семьи чеболей. Однако в других дорамах члены семьи чеболей изображаются материалистичными и высокомерными, включая «Невиновный ответчик» , «Помни » , «Винченцо» , «Возрожденный богач» и «Большой рот» , что отражает огромное неравенство доходов и политическую коррупцию, связанную с чеболями в Южной Корее.

Кроме того, многие члены семьи чеболей пользуются социальными сетями, такими как Instagram и Twitter , где публикуют фрагменты своей личной жизни. Некоторые чеболи также участвуют в популярных тенденциях в социальных сетях, таких как мукбанги , как это видно на популярном канале YouTube 햄연지 YONJIHAM. Некоторые предполагают, что эти попытки очеловечить чеболей являются чисто финансовыми стратегиями.

См. также

• Конгломерат
• Экономика Южной Кореи
• Семейный бизнес
• Четыре большие семьи Гонконга
• Четыре большие семьи Китайской Республики
• Холдинговая компания
• Горизонтальная интеграция
• Кейрэцу
• Список южнокорейских компаний
• Мегакорпорация
• Национальные чемпионы
• Вертикальная интеграция
• Дзайбацу

Общие и цитируемые ссылки

• Бек, Питер М. « Серьезно ли корейские чеболи относятся к реструктуризации? » Презентация на конференции «Корея 2000», 30 мая 2000 г. Корейский экономический институт Америки.
• « Незаконченное дело », The Economist , 17 апреля 2003 г.
• « Веб-сайт: южнокорейские конгломераты », The Economist , 11 декабря 1997 г.
• Уитмор, Стюарт и Накарми, Лакшми. « Путеводитель по группам: иерархия 20 лучших чеболей », Asiaweek , 10 октября 1997 г.
• Президент Южной Кореи Samsung подал в отставку из-за коррупционного скандала