СитиФлаер Экспресс

СитиФлаер Экспресс

СМОТРИТЕ ИКАО Позывной СиДжей ДОВСЕ ФЛАЕР
Основан	1991 (как Euroworld Airways)
Прекращенная деятельность	2003
Хабы	Лондон Сити Лондон Гатвик
Размер флота	21 (16 Авро RJ100 , 5 ATR 72 (по состоянию на конец 2000 г.))
Направления	Британские острова , Континентальная Европа
Материнская компания	Британские авиалинии
Штаб-квартира	Аэропорт Гатвик Кроули , Англия
Ключевые люди	Брэд Берджесс, управляющий Роберт Райт, председатель

CityFlyer Express была ближнемагистральной региональной авиакомпанией с головным офисом в Центре Иэна Стюарта рядом с лондонским аэропортом Гатвик в Англии.

В 1993 году она стала первым British Airways (BA), франчайзи работающим под названием British Airways Express . Право собственности CityFlyer перешло к BA в 1999 году, когда эта компания выкупила первоначальных промоутеров, а также 3i , основного акционера авиакомпании на тот момент. Первоначально CityFlyer продолжала работать как отдельное подразделение, но в конечном итоге в 2001 году она была поглощена магистральными ближнемагистральными рейсами British Airways в Гатвике , что стало результатом изменения стратегии British Airways в отношении операций в Гатвике.

После поглощения British Airways турбовинтовые самолеты авиакомпании были сняты с эксплуатации, а парк региональных ближнемагистральных лайнеров компании и связанные с ними экипажи были переданы региональному подразделению British Airways в Бирмингеме и Манчестере . Это, в свою очередь, привело к тому, что бригады магистральных ближнемагистральных рейсов British Airways, базирующиеся в Гатвике, обслуживают большинство бывших маршрутов CityFlyer Express, используя парк самолетов Boeing 737, базирующийся в Гатвике .

История

Short 360 в ливрее Connectair

АТР 42 в 1993 году

ATR 42 в аэропорту Дюссельдорфа в 1993 году.

Происхождение CityFlyer

История CityFlyer Express восходит к созданию Connectair в 1983 году. Connectair стала фидерной авиакомпанией British Caledonian , в то время так называемой британской авиакомпании Second Force, 30 мая 1984 года, когда она начала региональные регулярные рейсы между Гатвиком и Антверпеном. с одним арендованным турбовинтовым двигателем Embraer EMB 110 Bandeirante . Небольшое количество более производительных и эффективных турбовинтовых двигателей Shorts 330 в конечном итоге заменило Embraer Bandeirante.

Существовала совместная продажа билетов для обеих авиакомпаний, номера рейсов Connectair начинались с обозначения BR British Caledonian , двухбуквенного кода Международной ассоциации воздушного транспорта, идентифицирующего авиакомпанию, от имени которой выполняется рейс, и все самолеты компании были окрашены в британском языке Caledonian Commuter . Ливрея . Однако эти отношения не доросли до соглашения о франчайзинге .

флагманского перевозчика Великобритании, После поглощения British Airways Британской Каледонии в декабре 1987 года Connectair выполняла свои рейсы под обозначением BA не принимая на временный период ливрею British Airways.

Эпоха ILG

В июне 1988 года фирма была приобретена International Leisure Group (ILG), материнской компанией Air Europe . После приобретения ILG компании Connectair авиакомпания была переименована в Air Europe Express приняла новый фирменный стиль . и с 1 февраля 1989 года

Решение ILG о покупке Connectair было частью корпоративной стратегии Air Europe , направленной на то, чтобы утвердиться в качестве крупного оператора ближнемагистральных регулярных рейсов на своей базе в Гатвике. В конце 1980-х годов Гатвик стал очень занят. Это означало, что столь желанные ранние утренние часы пик , которые Air Europe должна была иметь возможность выполнять в то время, которое было бы привлекательным для деловых путешественников, а также конкурировало со временем отправления и прибытия ее конкурентов, становилось все более дефицитным. Connectair располагала довольно большим количеством удобно рассчитанных мест в Гатвике, которые накопились со времен существования пригородных рейсов в Британской Каледонии . Таким образом, приобретение ILG компании Connectair предоставило прекрасную возможность существенно увеличить количество мест, контролируемых авиакомпаниями группы в Гатвике, тем самым укрепив конкурентные позиции Air Europe в этом аэропорту.

Air Europe Express выполняла рейсы под тем же обозначением авиакомпании AE , что и ее более крупная дочерняя авиакомпания.

Его регулярные рейсы первоначально связывали Гатвик с Антверпеном и Роттердамом .

Более крупные модели Shorts 360 постепенно заменили Shorts 330.

Кроме того, в апреле 1989 года ILG приобрела Guernsey Airlines , еще одну небольшую независимую региональную авиакомпанию, которая в то время выполняла регулярные рейсы между Гернси и Гатвиком, а также между Гернси и Манчестером. 29 октября 1989 года ILG полностью интегрировала Guernsey Airlines в существующую деятельность Air Europe Express.

Эти шаги обеспечили Air Europe дополнительный пересадочный трафик для ее развивающейся сети ближнемагистральных европейских регулярных маршрутов. Они также позволили Air Europe запускать новые маршруты там, где было недостаточно трафика для поддержки ее более крупных Boeing 737 и Fokker 100 реактивных самолетов или где эти самолеты были слишком большими, чтобы обеспечить частое расписание на начальном этапе, например, Гатвик — Дюссельдорф и Гатвик — Джерси например, .

После замены турбовинтовых самолетов Air Europe Express Shorts 360 на более крупные и быстрые самолеты Air Europe Fokker 100 на маршрутах Гатвик — Дюссельдорф и Гатвик — Джерси, Air Europe Express запустила новое трехдневное расписание Гатвик — Бирмингем со своими самолетами Shorts 360.

В течение года, закончившегося в августе 1990 года, компания Air Europe Express впервые перевезла по своей маршрутной сети более четверти миллиона пассажиров.

Air Europe Express была вынуждена прекратить свою деятельность 8 марта 1991 года вместе со своими дочерними авиакомпаниями в группе Airlines of Europe, контролируемой ILG, в результате решения ее материнской компании передать все компании группы в административное управление в тот день, хотя Сама Air Europe Express оставалась прибыльной на протяжении всего этого периода.

Новое начало

Руководство Air Europe Express быстро основало новую авиакомпанию Euroworld Airways и начало свою деятельность в мае 1991 года, используя два самолета Shorts 360 и персонал старой Air Europe Express. Новый перевозчик также заключил контракты на ночные грузовые и почтовые перевозки с несуществующей авиакомпанией. Вскоре авиакомпания начала полеты из Гатвика в Гернси, Антверпен и Роттердам, для чего были приобретены два дополнительных самолета Shorts 360. В это время авиакомпания обратилась к нескольким крупным перевозчикам с целью установления соединения, но в этом случае только British Airways должна была проявить интерес, и о код-шеринге между ними было заключено соглашение .

Выбор нового фирменного стиля

В 1992 году авиакомпания была переименована в CityFlyer Express .

1992 год также ознаменовал второй год работы CityFlyer, в течение которого ей удалось выйти на уровень безубыточности впервые . (За первый год работы она зафиксировала убыток в размере фунтов стерлингов 0,5 миллиона .) С этого момента авиакомпания должна была показывать стабильную прибыль .

Запуск нового поколения турбовинтовых самолетов в Великобритании

CityFlyer Express был первым заказчиком региональных турбовинтовых самолетов ATR 42 в Великобритании , приобретя два в 1992 году.

В том же году Aer Lingus отказалась от рейсов из Гатвика в Дублин , позволив CityFlyer начать ежедневные рейсы.

Поглощение BA компании Dan-Air также оставило маршрут Гатвик- Ньюкасл свободным для авиакомпании, предлагая услуги три раза в день и требуя третий ATR 42.

Добавление Дюссельдорфа к сети в 1993 году и увеличение частоты на дублинском маршруте привели к приобретению четвертого ATR.

Оформление код-шеринговых отношений с British Airways

Между тем, соглашение о совместном использовании кодов привело к тому, что в British Airways было подано несколько жалоб со стороны клиентов, ожидающих рейса BA и продукта BA.

BA предложила решение этой проблемы, предложив CityFlyer соглашение о франшизе, которое компания приняла. Это событие ознаменовало заключение первого в истории франчайзингового соглашения между British Airways и другой авиакомпанией. Это также ознаменовало заключение первого соглашения о франчайзинге в авиационной отрасли Великобритании.

В соответствии с этой договоренностью самолет CityFlyer будет окрашен в полную ливрею BA, а интерьер и планировка салона будут соответствовать современному стандартному двухклассному европейскому продукту BA. Персонал будет носить униформу BA, и все рейсы будут выполняться под номерами рейсов BA. Сама British Airways возьмет на себя маркетинг CityFlyer и будет обрабатывать все бронирования от ее имени. Фактически CityFlyer Express будет позиционировать себя и торговать как British Airways.

Сделка вступила в силу в июне 1993 года.

Дальнейшее расширение

Соглашение о франчайзинге позволило CityFlyer Express воспользоваться преимуществами маркетингового влияния британского перевозчика, его ценовой власти , а также его глобальной системы дистрибуции (GDS) и продаж по всему миру.

Авиакомпания снова стала стартовым заказчиком в Великобритании более крупного 66-местного самолета ATR 72 , первый из которых был поставлен в октябре 1994 года.

К концу 1995 финансового года CityFlyer обслуживал десять направлений.

Вступая в эпоху реактивных самолетов

CityFlyer Express приобрела свой первый реактивный самолет в марте 1997 года, став первой британской авиакомпанией, представившей Avro RJ100 . Второй Avro RJ100 был приобретен в мае того же года. Еще три были добавлены в 1998 году, а еще два присоединились к флоту в 1999 году. (В то время авиакомпания также эксплуатировала шесть самолетов ATR 42, один из которых был возвращен арендодателю в 1999 году, а также пять более крупных самолетов ATR 72. Еще три самолета. ATR 72 были поставлены в 1999 году. В конечном итоге они заменили оставшиеся ATR 42.)

К началу нового тысячелетия парк реактивных самолетов компании увеличился до 16 самолетов RJ100.

Продажа компании British Airways

Поскольку срок действия соглашения о франшизе истекал в 1999 году, CityFlyer Express была вторым по величине держателем слотов в аэропорту Гатвик (после British Airways). Компания имела 96 ежедневных мест в Гатвике, наняла 677 человек и получила прибыль до уплаты налогов в размере 6,4 млн фунтов стерлингов при объеме продаж в 89,4 млн фунтов стерлингов. Акционеры авиакомпании воспользовались возможностью реализовать свои инвестиции и выставили авиакомпанию на продажу. HSBC был назначен курировать этот процесс и обратился к ряду операторов связи по поводу продажи. Из авиакомпаний, к которым обращались, British Airways и Virgin Atlantic о своей заинтересованности в приобретении авиакомпании заявили .

В то время председатель Virgin Ричард Брэнсон раскритиковал намерение British Airways подать заявку на покупку CityFlyer Express, публично заявив, что компания уже имела «полную монополию » в Хитроу и теперь хочет также «полной монополии» в Гатвике, тем самым подрывая возможности своих конкурентов. конкурировать с ним на равных .

Не обращая внимания на публично заявленное предложение Virgin Atlantic о покупке компании за 100 миллионов фунтов стерлингов, HSBC объявил о продаже CityFlyer Express главному конкуренту Virgin British Airways за 75 миллионов фунтов стерлингов в ноябре 1998 года. Это сразу же вызвало споры: Ричард Брэнсон заявил, что HSBC так и не ответил. на предложение Virgin, несмотря на многочисленные просьбы Virgin. Руководство CityFlyer защищало свое решение о продаже компании British Airways, заявляя, что оно никогда не получало предложения вообще от Virgin.

Это привело к тому, что уже согласованное поглощение CityFlyer Express компанией British Airways было передано в Комиссию по конкуренции .

Комиссия по конкуренции в конечном итоге одобрила продажу CityFlyer Express компании British Airways за 75 миллионов фунтов стерлингов в 1999 году. Однако она также установила верхний предел максимального количества мест, которые British Airways и ее недавно приобретенной дочерней компании CityFlyer Express было разрешено удерживать в Гатвике.

Согласно этому постановлению, British Airways и CityFlyer могут контролировать в совокупности максимум 41% всех мест в аэропорту Гатвик на ежегодной основе, а также не более 70% мест в аэропорту на почасовой основе и до 65% этих мест в пределах аэропорта. двухчасовой промежуток времени. Эти ограничения были разработаны для того, чтобы позволить другим авиакомпаниям предлагать конкурентоспособные расписания на ближнемагистральных маршрутах, где British Airways или CityFlyer были единственным или доминирующим перевозчиком, не прибегая к обязательным пересадкам слотов, которые препятствовали бы способности British Airways создать эффективный хаб-центр. говорил об операции в Гатвике.

Предыстория приобретения British Airways компании CityFlyer Express

Основной причиной приобретения CityFlyer Express компанией British Airways был тот факт, что CityFlyer в то время принадлежало около 13% мест в Гатвике. BA не хотела, чтобы они попали в руки конкурентов. BA также нуждалась в слотах CityFlyer для расширения своей деятельности в Гатвике, чтобы она могла предлагать достаточно фидерных услуг, которые помогли бы ей развернуть убыточную деятельность в аэропорту за счет улучшения коэффициента загрузки на дальние расстояния. Была надежда, что это повысит прибыльность дальнемагистральных маршрутов британского перевозчика из Гатвика, тем самым позволяя ему вернуть прибыльность всей деятельности Гатвика в долгосрочной перспективе.

CityFlyer и его предшественник Connectair имели успешный опыт прибыльного управления сетью региональных внутренних и европейских регулярных рейсов из Гатвика. Это резко контрастировало с основной деятельностью BA на ближнемагистральных рейсах в Гатвике, которая понесла огромные убытки с тех пор, как BA установила значительное присутствие в Гатвике в результате поглощения British Caledonian и Dan-Air. Убытки магистральных служб ближнемагистральных перевозок BA, понесенные в Гатвике, стали причиной неудовлетворительных финансовых показателей всей деятельности Гатвика. После неудачной попытки использовать приобретение компании Dan-Air, находившейся на грани банкротства в конце октября 1992 года, для создания нового недорогого подразделения ближнемагистральных перевозок в рамках основного направления ближнемагистральных перевозок BA в Гатвике, франчайзинг, казалось, стал предложить лучшее решение для обеспечения уровня фидерных услуг, необходимого BA для защиты своих дальнемагистральных грузов и прибыли в Гатвике, без воссоздания сложной организации и состава флота, а также без дублирования дорогостоящий накладные расходы на магистральные перевозки на короткие расстояния BA в Хитроу, что не соответствовало ситуации с доходами в Гатвике. Помимо дополнительного пересадочного трафика, который это создавало для дальнемагистральных рейсов BA в Гатвике, основным преимуществом этой договоренности для BA было то, что CityFlyer должен был оставаться полностью независимым от основной деятельности BA. Дополнительные услуги CityFlyer, предоставленные BA в Гатвике в соответствии с соглашением о франшизе, не повлияли на прямые эксплуатационные расходы основной деятельности BA. CityFlyer также имел очень низкие затраты благодаря плоской организационной структуре и простому автопарку. Это соответствовало условиям получения доходов в Гатвике и стало основной причиной, по которой BA решила сделать соглашение о франшизе с CityFlyer Express центральным элементом своей стратегии по достижению устойчивой общей прибыльности в Гатвике.

Неспособность BA прибыльно работать в Гатвике после приобретения British Caledonian и Dan-Air.

Основными причинами неспособности BA работать прибыльно в Гатвике являются:

• Громоздкую структуру маршрута он унаследовал от Британской Каледонии.
• Решение Комиссии по монополиям и слияниям потребовать от BA отказаться от 5000 ежегодных мест в Гатвике своим конкурентам и повторно подать заявку на участие в некоторых ближнемагистральных маршрутах Британской Каледонии, а также последующее решение Управления гражданской авиации (CAA) ), чтобы передать эти маршруты конкурирующим авиакомпаниям.
• Его неспособность преобразовать ближнемагистральные рейсы, унаследованные от Dan-Air, в недорогое подразделение в рамках магистральных ближнемагистральных рейсов Гатвика.
• Дело в том, что на идентичных маршрутах с одинаковой структурой тарифов его затраты в Гатвике лишь незначительно ниже, чем в Хитроу, тогда как коэффициенты загрузки, доходы и доходность — прибыль на одного пассажира — в Гатвике существенно ниже, чем в Хитроу.
• Расположение Гатвика и его меньшая площадь обслуживания по сравнению с Хитроу.

Структура маршрутов, с которой осталась BA после захвата Британской Каледонии в декабре 1987 года, отличалась незапланированным и бессистемным ростом с начала 1960-х годов.

В то время сэр Фредди Лейкер приступил к созданию сети регулярных маршрутов British United Airways в качестве управляющего директора этой авиакомпании. В те дни у полностью частных независимых авиакомпаний существовали лишь очень ограниченные возможности по обеспечению полноценных регулярных авиаперевозок на основных внутренних и международных магистральных маршрутах. Это привело к тому, что многие маршруты в сети регулярных рейсов British United плохо вписались, что затруднило предложение разумных стыковок, которые можно было бы продавать путешественникам. Это также представляло собой лучшую сетевую структуру, которую покойный сэр Фредди смог создать в рамках действовавшего тогда режима регулирования.

British Caledonian, которую BA приобрела в конце 1987 года в рамках сделки по спасению авиакомпании, призванной предотвратить крах этой авиакомпании и переход ее активов в руки конкурентов, принадлежащих или контролируемых иностранцами, унаследовала плановый план British United. структура маршрута на момент его создания в конце ноября 1970 года, когда этот перевозчик перешел во владение Caledonian Airways .

Наиболее подходящим описанием образовавшейся сети внутренних, европейских и межконтинентальных регулярных рейсов дальнего следования из Гатвика была пестрая коллекция маршрутов, напоминающая тряпичный мешок. Это затрудняло развитие прибыльных потоков трансферного трафика с использованием Гатвика в качестве узла . По этой причине всегда было непросто убедить людей прилететь в Гатвик из относительно второстепенных мест, таких как Генуя или Джерси, чтобы в аэропорту сделать пересадку в то, что многие люди считали второстепенными местами в Африке или Южной Америке . и еще более сложная задача — сделать это с прибылью.

На пике своего коммерческого успеха в конце 1970-х и начале 1980-х годов компании British Caledonian удалось обратить дилемму, которую представляет структура ее маршрутной сети, в свою пользу, сосредоточив внимание на тех маршрутах, по которым перевозилась очень большая доля потенциально очень прибыльных нефтяных компаний. сопутствующий, премиальный бизнес-трафик. Ей даже удалось стать предпочтительным перевозчиком для многих высокопоставленных руководителей нефтяной промышленности , базирующихся в Техасе , центре мировой нефтяной промышленности, обеспечивая удобные и беспрепятственные рейсы между Хьюстоном / Далласом , Лагосом и Триполи через базу авиакомпании в Гатвике. Однако недостатком этой первоначально успешной стратегии было то, что она делала большую часть прибыли компании зависимой от небольшого числа рынков, судьба которых была связана с циклом цен на сырьевые товары, часто в нестабильных частях мира.

Хотя это сработало в пользу Британской Каледонии, когда цена барреля сырой нефти была заоблачной в конце 70-х – начале 80-х годов, это начало работать против нее, когда цены на нефть рухнули в середине 80-х. Это также еще больше усугубило растущие финансовые проблемы фирмы в то время, кульминацией которых стал финансовый кризис, который привел к ее поглощению главным конкурентом BA.

В июле 1987 года BA публично объявила о своем намерении поглотить своего больного отечественного конкурента British Caledonian. Это привело к встречному предложению со стороны ILG, которая стремилась взять на себя управление British Caledonian и объединить ее с Air Europe.

Хотя Air Europe в конечном итоге не удалось слиться с British Caledonian, ее руководству удалось добиться того, чтобы конкурирующая заявка BA была передана в Комиссию по монополиям и слияниям (MMC), предшественнику сегодняшней Комиссии по конкуренции, заявив, что эта сделка уничтожит всю независимую авиакомпанию Великобритании. в случае одобрения без требования от BA пойти на какие-либо уступки для устранения возникшего в результате конкурентного дисбаланса.

Решение MMC потребовать от BA уступить конкурентам 5000 ежегодных мест в Гатвике и повторно подать заявку на участие в некоторых наиболее важных маршрутах ближнего следования Британской Каледонии, а также последующее решение CAA о предоставлении права на все эти маршруты. Чтобы конкурировать, независимые авиакомпании оставили BA Gatwick только десять маршрутов ближнего следования. Это сокращение количества ближнемагистральных маршрутов, которые авиакомпания продолжала обслуживать из Гатвика, сопровождалось соответствующим сокращением ближнемагистрального парка компании в Гатвике с 14 до десяти самолетов Boeing 737-200 Advanced.

Маршруты, которые CAA предоставило независимым конкурентам BA, включали наиболее прибыльные маршруты ближнего следования из бывшей Британской Каледонии, которые генерировали значительный объем пересадочного трафика для регулярных рейсов этой авиакомпании с базированием в Гатвике, такие как Лондон Гатвик — Париж Шарль де Голль и Гатвик — Брюссель. . В него также входил ряд убыточных внутренних маршрутов Британской Каледонии, таких как Гатвик — Глазго , Гатвик — Эдинбург и Гатвик — Манчестер , которые были важными вспомогательными услугами для прибыльных дальнемагистральных маршрутов этой авиакомпании.

Потеря этих жизненно важных маршрутов для конкурирующих авиакомпаний и последующее сокращение количества пассажиров, совершающих стыковочные рейсы между ближнемагистральными и дальнемагистральными рейсами BA в Гатвике, поставили под угрозу способность компании продолжать прибыльно работать на дальнемагистральных маршрутах, которые она унаследовала в Гатвике от Британской Каледонии. .

Приобретение BA большей части запланированной деятельности Dan-Air в конце октября 1992 года было направлено на создание основы для нового собственного недорогого подразделения, которое позволило бы авиакомпании компенсировать тяжелые потери ее собственного магистрального аэропорта Гатвик-Эйр. на основе услуг по перевозкам на короткие расстояния, понесенных в результате передачи всей деятельности по перевозкам на короткие расстояния в аэропорту новому подразделению.

Для достижения этой цели руководство BA в начале 1993 года в одностороннем порядке ввело шкалу заработной платы и условия старых трудовых договоров Dan-Air для всего персонала своего ближнемагистрального предприятия в Гатвике. Это фактически сократило среднюю заработную плату для всех на 20%. .

Руководство надеялось, что это решение поможет привести затраты на ближнемагистральные перевозки в соответствие с тем, что может выдержать ситуация с доходами Gatwick, что позволит ему вернуться к прибыльности.

Однако одностороннее решение BA заставить всех, кто работал на ее ближнемагистральные рейсы в Гатвике, пойти на сокращение заработной платы, вызвало горькие чувства по отношению к компании как среди бывших сотрудников Dan-Air, так и среди нынешних сотрудников BA в Гатвике, которые уже работали в ее краткосрочной перспективе. перевозка грузов туда до приобретения Dan-Air. Первые, которые теперь официально были членами семьи BA, были расстроены тем, что они не пользовались такой же оплатой и условиями труда, как другие члены семьи, которые работали на дальнемагистральные рейсы в том же аэропорту, а также те, кто был базируется в Хитроу. Последние были в равной степени расстроены тем, что их зарплата и условия найма были понижены до того, что они считали худшими стандартами чартерной авиакомпании , которую их работодатель спас от банкротства в одиннадцатый час.

Возникшие в результате беспорядки среди сотрудников компании BA, занимающихся ближнемагистральными перевозками в Гатвике, завершились неофициальной однодневной забастовкой в ​​первом квартале 1993 года. оплата работникам ближнемагистральных перевозок в одностороннем порядке. Эти события ясно продемонстрировали мощь профсоюзной рабочей силы BA. Власть профсоюзов, представляющих затронутых работников, а также укоренившиеся позиции руководства среднего звена в сложной иерархической организации BA также означали, что авиакомпания не смогла добиться каких-либо уступок, которые помогли бы ей компенсировать дополнительные расходы, с которыми ей предстояло столкнуться. в своих краткосрочных рейсах в Гатвике в обмен на повышение производительности труда в обмен на неурезание заработной платы этим работникам.

Таким образом, попытка BA расширить более низкую шкалу заработной платы и менее щедрые условия найма, которые преобладали в Dan-Air, чтобы привести затраты на ближнемагистральные рейсы в Гатвике в соответствие с доходной ситуацией в аэропорту, в конечном итоге обернулась дорогостоящей неудачей.

Неспособность BA упростить свою сложную иерархическую организацию, чтобы позволить ей сократить накладные расходы, была основной причиной, которая до сих пор не позволяла авиакомпании достичь такой структуры затрат, которая сделала бы ее деятельность в Гатвике прибыльной. Эта ситуация еще больше усугубляется тем фактом, что компания получает меньшую экономию от масштаба в Гатвике по сравнению с Хитроу, поскольку деятельность фирмы в первом аэропорту меньше, чем во втором.

Как правило, в среднем регулярный рейс с полным спектром услуг в Гатвике со структурой тарифов, идентичной аналогичному рейсу в Хитроу, обеспечивает коэффициент загрузки на 10 % ниже. Это также приводит к снижению дохода на 20% и приводит к снижению доходности на 25%.

Хотя растущее присутствие агрессивных бюджетных авиакомпаний « без излишеств » на постоянно растущем числе внутренних и европейских маршрутов Великобритании с конца 1990-х годов сделало это правило в значительной степени недействительным для рейсов на короткие и средние расстояния, оно по-прежнему актуально для большинства рейсов. дальнемагистральные перевозки, где конкуренция со стороны бюджетных авиакомпаний все еще находится в зачаточном состоянии.

Соответствующее географическое положение Хитроу и Гатвика, а также количество людей, проживающих в зоне обслуживания каждого аэропорта, объясняют эту разницу в коэффициентах загрузки, доходах и доходности.

Первый имеет большую площадь водосбора, чем второй, потому что к северу от Темзы живет больше людей , чем к югу от нее. В зону обслуживания Хитроу входит около трёх четвертей населения Лондона и примерно две трети населения всей Юго-Восточной Англии . Лондон — это место, где возникает большая часть спроса на авиаперелеты на юго-востоке. Это означает, что 5,6 млн человек в Лондоне проживают в зоне обслуживания Хитроу по сравнению с 1,9 млн в зоне обслуживания Гатвика (из оценочной общей численности населения Большого Лондона в 7,5 млн человек). Сопоставимые цифры для юго-востока составляют: 6,7 млн ​​человек в зоне обслуживания Хитроу по сравнению с 3,3 млн в зоне обслуживания Гатвика (из оценочной общей численности населения в 10 млн человек).

Это имеет особое значение для рынка путешествий премиум-класса, поскольку большая зона обслуживания аэропорта Хитроу означает, что он может предлагать более частые рейсы в большее количество пунктов назначения с более удобными стыковками по времени. Это, в свою очередь, помогает привлечь большее количество деловых путешественников, которые, как правило, являются наиболее прибыльными клиентами авиакомпаний. Это также означает, что на каждого делового путешественника в зоне обслуживания Гатвика приходится от четырех до пяти деловых путешественников в зоне обслуживания Хитроу.

С другой стороны, разные размеры зон обслуживания Хитроу и Гатвика гораздо менее важны для непремиальных путешествий, поскольку многие люди готовы поехать в аэропорт за пределами своей зоны обслуживания, чтобы воспользоваться более дешевым рейсом.

Однако растущее присутствие агрессивных бюджетных авиакомпаний «без излишеств» в Лутоне и Станстеде соответственно в последние годы несколько уменьшило преимущество Хитроу с точки зрения зоны обслуживания, что касается рейсов на короткие и средние расстояния. Как и Хитроу, эти аэропорты расположены к северу от Темзы, где проживает большинство людей в Лондоне и на юго-востоке, и их зоны обслуживания, особенно аэропорт Лутона, пересекаются с ним.

Неудачная попытка BA провести «виртуальное» слияние с American Airlines

Летом 1996 года BA объявила, что планирует заключить новый альянс с American Airlines по кодам, доходам и разделению прибыли .

Запланированный альянс был самым амбициозным и далеко идущим альянсом коммерческих авиакомпаний, который когда-либо создавался. Это также зависело от предоставления антимонопольного иммунитета британским правительством и Министерством юстиции США , а также Директоратом по конкуренции Европейской комиссии . Этот мегаальянс должен был заменить гораздо более ограниченное соглашение о совместном использовании кодов, которое BA заключила с US Airways с начала 1993 года, которое не зависело от антимонопольного иммунитета.

Новый альянс предусматривал объединение трансатлантических операций обеих авиакомпаний путем объединения всей их коммерческой деятельности в совместную компанию, что сделало бы это «виртуальное» слияние. Одной из наиболее выдающихся особенностей нового альянса стал план ежечасного челнока между лондонским аэропортом Хитроу и Нью-Йорком имени Джона Ф. Кеннеди , самого загруженного и прибыльного межконтинентального воздушного маршрута в мире.

Это означало, что BA, которая в то время контролировала только около 38% всех мест для взлета и посадки в Хитроу, должна была обеспечить дополнительные места в прайм-тайм в Хитроу, чтобы иметь возможность запускать ежечасный шаттл JFK. В те дни вторичная торговля слотами, когда авиакомпании покупают и продают слоты на взлет и посадку в перегруженных аэропортах, все еще находилась в зачаточном состоянии, и существовала неопределенность относительно законности этой деятельности.

В ожидании получения всех необходимых разрешений для предлагаемого альянса, включая антимонопольный иммунитет, BA решила зарезервировать необходимые места в Хитроу, переместив все услуги дальней связи в Восточную , Центральную и Южную Африку (кроме тех, что находятся в Южной Африке самой ). а также в Латинскую Америку в Гатвик в течение периода летнего расписания 1996 года, а также периода зимнего расписания 1996/7 года. BA решила перенести эти маршруты в Гатвик, поскольку они обеспечивали меньшие объемы перевозок и, следовательно, были менее прибыльными, чем маршруты в Северную Америку , на Ближний Восток , на Индийский субконтинент , а также на Дальний Восток . Они также перевезли относительно мало трансферных пассажиров. Это означало, что риск потери этих пассажиров в пользу конкурента из-за меньшего количества рейсов у Гатвика по сравнению с Хитроу был довольно низким.

ряд едва прибыльных или полностью убыточных маршрутов ближнего следования во второстепенные пункты назначения в Великобритании и Восточной Европе Кроме того, BA решила перенести в Гатвик , поскольку BA могла бы использовать эти места с гораздо большей прибылью для выполнения дополнительных трансатлантических рейсов из Хитроу в рамках этого альянса.

Оглядываясь назад, можно сказать, что BA недооценила силу растущей оппозиции запланированному «виртуальному» слиянию с American Airlines. Он также недооценил политическое влияние своих оппонентов на регулирующие органы Великобритании и США, а также Европейского Союза .

В то время сэр Ричард Брэнсон публично назвал этот мегаальянс «адским альянсом». Он опасался, что это часть новой стратегии BA по вытеснению Virgin Atlantic, главного трансатлантического конкурента BA в Великобритании, из бизнеса. Поэтому он хотел остановить это любой ценой.

Трансатлантические конкуренты BA, базирующиеся в США, особенно те, которым было отказано в доступе в Хитроу в соответствии со строгим нормативным режимом Бермудских островов II , хотели, чтобы одобрение этого альянса зависело от успешных переговоров по новому британско-американскому соглашению о воздушных сообщениях « Открытое небо », которое заменит Бермудские острова II и снимет все ограничения доступа в Хитроу.

В конце концов, альянс фактически распался, когда регулирующие органы по обе стороны Атлантики потребовали , чтобы BA передала сотни мест в Хитроу и лишила антимонопольного иммунитета для «флагманского» маршрута Хитроу — аэропорт Кеннеди.

В то же время высшее руководство BA было настолько озабочено этим альянсом, что не обратило никакого внимания на фундаментальные изменения, которые в то время начинали перекраивать авиационную отрасль. Эти изменения должны были оказать глубокое влияние на коммерческую среду, в которой работала BA. Они включали неумолимый рост бюджетных авиакомпаний «без излишеств», в первую очередь EasyJet и Ryanair , на заднем дворе BA, а также растущую конкурентную угрозу, создаваемую восстановлением при поддержке правительства Lufthansa и Air France , основного поставщика BA. Европейские сетевые авиалинии-конкуренты с полным спектром услуг, обе из которых были не в состоянии составить коммерческую конкуренцию BA в начале-середине 1990-х годов, поскольку фактически обанкротились. в тот раз.

По всем этим причинам грандиозный альянс BA-AA в конечном итоге оказался очень дорогостоящим отвлечением внимания для руководства BA и стал основным фактором, который привел к падению Роберта Эйлинга , который в тот период был исполнительным директором BA.

Проект Юпитер

Проект «Юпитер» был внутренним рабочим названием BA для стратегии, которую она разработала, чтобы превратить испытывающую трудности операцию Гатвик в полноценный хаб.

Авиакомпания рассчитывала, что это позволит ей улучшить общие финансовые показатели работы аэропорта после многих лет тяжелых убытков.

BA решила придать своей деятельности там экономию за счет масштаба, а также масштабы с точки зрения стыковочных рейсов, которые она считала необходимыми для привлечения достаточного количества путешественников, которые были готовы платить за проезд, который был достаточно высокодоходным для достижения устойчивой прибыльности.

Цель заключалась в том, чтобы сделать Гатвик вторым по величине узловым предприятием в сети BA, а также одним из крупнейших за пределами США.

За три года с момента запуска проекта «Юпитер» магистральная эксплуатация BA более чем удвоила количество дальнемагистральных самолетов в Гатвике и увеличила количество ближнемагистральных самолетов в аэропорту более чем вдвое. Кроме того, франчайзи авиакомпании, в частности CityFlyer Express и GB Airways , также увеличили свой парк самолетов в Гатвике. За этот период количество пассажиров BA, проходящих через Гатвик, также удвоилось.

Роль, которую BA отводила своим франчайзи в целом и CityFlyer в частности, в реализации проекта «Юпитер», заключалась в предоставлении фидерных услуг, которые, как ожидалось, будут прибыльными сами по себе и позволять трансферным пассажирам легко подключаться к дальнемагистральным рейсам BA в Гатвике. тем самым улучшая коэффициенты загрузки этих услуг и увеличивая их прибыльность. В отличие от некоторых североамериканских пригородных перевозчиков, которые работают по франчайзинговым соглашениям на тех же маршрутах, что и их основные партнеры, используя самолеты меньшего размера в менее загруженное время, франчайзи BA работали только на маршрутах, которые магистральные ближнемагистральные рейсы компании не могли обслуживать с прибылью из самого Гатвика из-за его более высокая стоимость.

На рубеже тысячелетий BA, франчайзи фирмы, а также ее дочерние компании и партнеры по глобальному авиационному альянсу Oneworld вместе контролировали около 40% всех взлетно-посадочных мест в Гатвике и использовали парк из более чем 100 самолетов для обслуживает из аэропорта около 120 направлений по всему миру — больше, чем любая другая авиакомпания из любого аэропорта Великобритании. Вместе они ежегодно перевозили через Гатвик 8 миллионов пассажиров. Это составляло почти 30% от общего числа пассажиров, проходящих через аэропорт каждый год в течение этого периода. 45% пассажиров, путешествующих рейсами BA и ее дочерних перевозчиков через Гатвик, меняли там рейсы. В то время CityFlyer Express и другие франчайзи BA, а также ее дочерние компании и авиакомпании-партнеры в Гатвике ежедневно перевозили 1000 таких пассажиров.

В конечном итоге попытка BA сделать свое предприятие в Гатвике прибыльным, превратив его в полномасштабное комплексное предприятие, провалилась.

Когда Род Эддингтон занял пост генерального директора BA в 2000 году, он инициировал тщательный анализ деятельности авиакомпании по всему миру с целью повышения прибыльности после того, как она понесла первый чистый убыток после приватизации в 1999/2000 финансовом году.

Это включало обзор убыточной операции Гатвик.

В то время Эддингтон заявил, что одно только подразделение BA в Гатвике понесло убыток в размере 40 миллионов фунтов стерлингов до распределения накладных расходов, несмотря на наличие активов в аэропорту на 4,5 миллиарда фунтов стерлингов , и что это разрушает акционерную стоимость. (По оценкам отраслевых источников, за указанный период общий убыток всей деятельности авиакомпании в Гатвике составил 200 миллионов фунтов стерлингов после распределения всех накладных расходов.)

Эддингтон объяснил эту потерю неспособностью Гатвика привлечь достаточный высокодоходный трафик. Кроме того, он заявил, что убытки Gatwick были полностью вызваны его магистральными рейсами на короткие расстояния, графики которых были в первую очередь разработаны для обеспечения дальнемагистральных рейсов BA в аэропорту. Эддингтон считал, что это неправильный путь, потому что не было достаточного количества вылетов ранним утром и прибытий поздним вечером, которые могли бы привлечь большее количество местных деловых пассажиров и туристов, которым требовались возможности возвращения в тот же день. Кроме того, сеть дальнемагистральных маршрутов BA, действовавшая в то время из Гатвика, странно напоминала структуру дальнемагистральных маршрутов, которую British Caledonian унаследовала от British United во время ее создания тремя десятилетиями ранее. Более того, по его мнению, физические ограничения, налагаемые на работу BA в Гатвике единственной взлетно-посадочной полосой и двумя терминалами, означают, что авиакомпания не может предложить действительно конкурентоспособные расписания с точки зрения частоты и удобных по времени стыковок. Кроме того, Эддингтон также считал, что деятельность Гатвика была слишком фрагментированной с точки зрения того, что он назвал «ошеломляющим набором» операторов аэропорта и их оборудования, что существенно увеличивало затраты. В то время, помимо основного направления деятельности BA, на которое приходилась основная часть регулярных рейсов авиакомпании в Гатвике, все ее британские франчайзи (за исключением British Mediterranean и Loganair ), а также дочерние компании и партнеры компании также предоставляли регулярные рейсы в аэропорту, в некоторых случаях с одним самолетом только на одном маршруте, эксплуатируя все типы самолетов из своего совокупного парка, за исключением Concorde и некоторых небольших пригородных рейсов. самолеты.

Независимые аналитики также придерживались мнения, что дальнемагистральные маршруты, выбранные BA для пересадки из Хитроу в Гатвик, в основном обслуживали то, что многие люди считали второстепенными пунктами назначения в Африке и Латинской Америке. Как правило, это были не те направления, куда путешествовали деловые люди, в том числе те, кто жил в зоне обслуживания Гатвика. С другой стороны, популярные направления для деловых поездок и отдыха, такие как Нью-Йорк, Лос-Анджелес , Чикаго , Гонконг или Сингапур, либо обслуживались недостаточно, либо не обслуживались вообще. Например, в то время BA выполняла единственное ежедневное сообщение из Гатвика в Нью-Йорк (JFK), и не было прямых рейсов из аэропорта в любой из других вышеупомянутых пунктов назначения.

Кроме того, эти аналитики указали на масштабы и скорость роста занятости BA в аэропорту за это время как на основную причину огромных потерь, понесенных в результате этой операции. За относительно короткий промежуток времени, всего за три года, авиакомпания увеличила количество сотрудников только в Гатвике до 8500 человек. Это было больше, чем вся рабочая сила Британской Каледонии, насчитывавшая 7700 человек по всему миру, на пике ее развития в начале лета 1986 года. BA фактически создала миниатюрную версию своей организационной иерархии в Хитроу в Гатвике, тем самым умножив свои накладные расходы и увеличив его базовая стоимость в последнем аэропорту.

В октябре 2000 года компания BA публично объявила о своем решении разделить аэропорт Гатвика и превратить его в региональный юго-восточный аэропорт, обслуживающий в первую очередь прямые маршруты, ориентированные на отдых, где большая часть спроса возникла в зоне обслуживания Гатвика.

Это было частью новой стратегии, направленной на предоставление услуг из Гатвика только при наличии достаточного спроса в местной зоне обслуживания и по цене, которую могла бы поддержать местная доходная среда.

Это также было частью стратегии, направленной на то, чтобы лишить бюджетные авиакомпании в целом и EasyJet в частности физического пространства, с точки зрения слотов в аэропортах, для продолжения неослабевающего расширения на юго-востоке. Целью этой вторичной стратегии было не допустить, чтобы эти перевозчики представляли все большую угрозу для дорогостоящего магистрального ближнемагистрального рейса BA в Хитроу, который в этот период понес ежегодные убытки в размере нескольких сотен миллионов фунтов стерлингов.

Поэтому компания BA решила перенести все преимущественно бизнес-ориентированные дальнемагистральные маршруты (кроме тех, которым пришлось оставаться в Гатвике из-за двусторонних ограничений, таких как прямые рейсы в Атланту , Даллас и Хьюстон) обратно в Хитроу. Авиакомпания также решила отказаться от всех убыточных услуг в аэропорту и упростить свой парк самолетов в Гатвике, сократив количество размещенных там самолетов и эксплуатируя в аэропорту только два разных типа самолетов. Отныне все рейсы на короткие и средние расстояния из Гатвика должны были выполняться исключительно на самолетах Boeing 737, а Boeing 777 должен был быть единственным самолетом, курсирующим по дальнемагистральным маршрутам из аэропорта.

Это сопровождалось сокращением численности персонала BA в Гатвике до 3000 человек, а также введением общего пула бортпроводников как для ближне-, так и для дальнемагистральных рейсов в аэропорту, а также рядом других мер по сокращению расходов.

Реорганизация ближнемагистральных рейсов British Airways

В соответствии с соглашением о франчайзинге, которое он заключил с BA до того, как он был поглощен в 1999 году, CityFlyer Express первоначально работал как независимое бизнес-подразделение в составе British Airways, обслуживая ряд ближнемагистральных региональных маршрутов Европы и Великобритании из Гатвика, которые были полностью отделены от основной линии обслуживания BA. операция осуществляется из аэропорта.

Однако после решения BA отказаться от своей стратегии «ступицы и спицы» в Гатвике в октябре 2000 года CityFlyer был включен в состав основного направления British Airways в Гатвике в 2001 году, тем самым прекратив свое существование как отдельное предприятие.

Существовало две причины для полной интеграции CityFlyer в основную линию ближнемагистральных рейсов BA в Гатвике.

Первый из них был действующим. Хотя CityFlyer сам по себе оставался прибыльным бизнесом после его приобретения BA, и отраслевые аналитики, знакомые с компанией, ожидали, что она принесет прибыль в размере не менее 7 миллионов фунтов стерлингов в 2000/1 финансовом году BA, BA обнаружила, что франчайзинг в целом не был самым популярным бизнесом. финансовый успех, на который он надеялся. Было слишком много франчайзи, чья административная и коммерческая поддержка фактически стоила авиакомпании больше, чем дополнительный доход от сборов за франшизу и соединительного трафика, генерируемого ее партнерами по франшизе. Таким образом, что касается более широкой картины, высшее руководство BA считало, что соглашения о франшизе с различными франчайзи, каждое из которых было прибыльным само по себе, принесли пользу франчайзи больше, чем ей самой.

Вторая причина была связана с поддержанием хороших производственных отношений между руководством и работниками, особенно теми, кто работал на магистральных маршрутах ближнего следования в Гатвике. Эти работники всегда считали концепцию франчайзинга вообще и CityFlyer Express в частности троянским конем . Они опасались, что долгосрочная стратегия BA заключалась в том, чтобы передать всю свою, весьма убыточную, основную деятельность по ближнемагистральным перевозкам прибыльным франчайзи, таким как CityFlyer, тем самым ставя под угрозу многие рабочие места и условия найма оставшихся основных сотрудников. Они также опасались, что со временем BA станет напоминать «виртуальную» авиакомпанию.

Таким образом, высшее руководство BA решило, что было бы разумно сократить количество соглашений о франчайзинге и использовать франчайзи только в том случае, если это обеспечит BA присутствие на рынках, которые она еще не обслуживала сама и где не было никакой перспективы предоставления таких услуг с прибылью. посредством своей основной деятельности.

После интеграции CityFlyer Express в основную линию ближнемагистральных рейсов BA в Гатвике все бывшие сотрудники CityFlyer, кроме летного экипажа и инженеров, работавших в парке реактивных самолетов, были уволены. Бывший летный экипаж CityFlyer и инженеры, которых BA продолжала нанимать, были переведены вместе со своим оборудованием на региональные базы BA в Бирмингеме и Манчестере.

Последующее решение BA вывести из эксплуатации бывший турбовинтовой парк CityFlyer привело к прекращению полетов авиакомпании из Гатвика в Антверпен, Гернси и Роттердам.

Кроме того, тот факт, что интеграция дешевого CityFlyer Express в дорогостоящую магистраль BA на короткие расстояния в Гатвике неизбежно означала, что ранее прибыльные маршруты CityFlyer теперь были обременены дорогостоящими накладными расходами на магистральные линии BA, что потребовало отказа от дополнительных коротких рейсов BA. услуги грузовых перевозок из Гатвика в течение нескольких лет, включая маршруты CityFlyer в Кельн и Дюссельдорф.

В то же время British Regional Airlines , еще один франчайзинговый оператор British Airways, базирующийся на острове Мэн , также была приобретена British Airways и в 2002 году была объединена со стопроцентной региональной дочерней компанией British Airways Brymon Airways , чтобы сформировать British Airways Citiexpress , которая возьмет на себя выполнение внутренних и европейских рейсов из региональных аэропортов Великобритании.

1 февраля 2006 года British Airways Citiexpress была переименована в BA Connect .

См. также

• Список несуществующих авиакомпаний Соединенного Королевства

Интересные факты

• Брэд Берджесс сыграл важную роль в создании Connectair. Он был управляющим директором Air Europe Express и CityFlyer Express, а впоследствии стал председателем правления Astraeus .
• Номера рейсов в диапазоне 7000 и 8000 раньше присваивались франчайзинговым рейсам British Airways, выполняемым CityFlyer Express. После интеграции CityFlyer в основную авиакомпанию British Airways в Гатвике регулярные рейсы последней из аэропорта Амстердама Схипхол , Бордо , Дублин, Джерси, Люксембург , Ниццу и Тулузу по-прежнему использовали номера рейсов в этих диапазонах, таким образом идентифицируя их как бывшие маршруты CityFlyer Express. .

Примечания и цитаты

Примечания

Цитаты

Ссылки

• Саймонс, Грэм М. (1999). Было приятно летать с друзьями! История Air Europe . Питерборо, Великобритания: GMS Enterprises. ISBN  1-870384-69-5 .
• Саймонс, Грэм М. (1993). Дух Дан-Эйра . Питерборо, Великобритания: GMS Enterprises. ISBN  1-870384-20-2 .
• Колдер, Саймон (2002). Никаких излишеств: правда о революции дешевых решений в небе . Лондон, Великобритания: Virgin Books. ISBN  1-85227-932-Х .
• The Sunday Business, 22/23 октября 2000 г. Лондон, Великобритания: The Business Publishing Ltd.
• The Sunday Business, 15/16 октября 2000 г. Лондон, Великобритания: The Business Publishing Ltd.
• BA News, 20 октября 2000 г. Хармондсворт, Великобритания: British Airways plc.
• Gatwick Life (BA управляет десятью самолетами), 9 октября 2003 г. Хорли, Великобритания: Газеты Life.
• Gatwick Life (BA начинает новую войну с тарифами), 20 мая 2004 г. Хорли, Великобритания: Газеты Life.
• Издание Skyport - Gatwick («Операция в Гатвике должна приносить прибыль», - говорит BA), 16 сентября 2005 г. Хаунслоу, Великобритания.

Внешние ссылки

• Комиссия по конкуренции сообщает о слиянии