Парадокс Икара

Парадокс Икара — это неологизм, придуманный Дэнни Миллером в его одноименной книге 1990 года. Этот термин относится к явлению внезапного банкротства предприятий после периода очевидного успеха, когда этот крах вызван теми самыми элементами, которые привели к их первоначальному успеху. Это отсылка к Икару из греческой мифологии , который утонул, подлетев слишком близко к Солнцу. Отказ тех самых крыльев, которые позволили ему избежать заключения и взлететь в небо, в конечном итоге привел к его кончине, отсюда и парадокс.

Обзор

Во многих отраслях чрезвычайно успешные предприятия часто сталкиваются с проблемами поддержания своего успеха. Из компаний, входящих в список Fortune 100 1966 года , 66 к 2006 году уже не существовало, 15 все еще существовали, но уже не были в списке, и только 19 остались в списке.

В статье 1992 года Миллер отметил, что успешные компании имеют тенденцию терпеть неудачи именно из-за своих сильных сторон и прошлых побед, которые порождают чрезмерную самоуверенность и убаюкивают их самоуспокоенность. Характеристики, которые способствовали их успеху, такие как проверенные бизнес-стратегии, бесстрашный и уверенный в себе менеджмент, фирменные продукты, а также взаимное действие и общее сочетание всех этих элементов, когда они используются в избытке, могут в конечном итоге привести к снижению продаж и прибыли и даже банкротство. Это происходит, когда менеджеры принимают неразумные решения, основанные на прошлых стратегиях, которые, по их ошибочному мнению, всегда будут актуальными, а компании максимально используют стратегии, которые способствовали их успеху, концентрируют свое внимание на продуктах, которые положили начало их бренду, и становятся слепыми к изменениям в внешняя бизнес-среда.

Причины неудач

По мнению Миллера, успех приводит компании к неудаче, поощряя чрезмерную самоуверенность, самоуспокоенность, специализацию, преувеличение, догмы и ритуалы.

Большинство успешных фирм обязаны своим богатством уникальной формуле конкуренции. Поскольку компания продолжает расти, уверенность менеджеров в этой формуле успеха укрепляется. В конце концов, фирма сосредотачивается только на совершенствовании и расширении стратегий, продуктов и ценностей, которые способствовали ее успеху. Любая другая деятельность игнорируется или даже не поощряется. В краткосрочной перспективе это может быть выгодно, поскольку компании продолжают специализироваться и совершенствоваться в определенном продукте или стратегии, что приводит к повышению эффективности, объема продаж и роста по мере того, как они развивают свое конкурентное преимущество в этой конкретной области. Однако в долгосрочной перспективе такое отношение является неустойчивым.

Они становятся неспособными идти в ногу с угрозами новых конкурентов, меняющимися потребительскими запросами, вновь разрабатываемыми бизнес-моделями и изменениями во внешней среде.

Некоторые примеры: Laura Ashley , Atari , Digital Equipment , Tupperware и Revlon .

Чрезмерная самоуверенность и самоуспокоенность

Неудачи в бизнес-проектах случаются слишком часто. Фирмы имеют тенденцию вкладывать слишком много и слишком долго в деятельность, которая по своей конструкции или концепции элементарно неэффективна. Некоторые примеры: Merrill Lynch , RBS , AIG , Citibank , Lehman Brothers и Fresh & Easy . Большинство крупных капиталовложений реализуются с опозданием и превышают бюджет, никогда не оправдывая ожиданий. Например, более 70% новых производственных предприятий в Северной Америке закрываются в течение первого десятилетия работы. Около 75% слияний и поглощений не окупаются: акционеры приобретающей фирмы теряют больше, чем приобретают акционеры приобретаемой фирмы. Подавляющее большинство попыток выйти на новые рынки прекращаются в течение нескольких лет.

Стандартная экономическая теория объясняет высокий уровень неудач неизбежным результатом принятия компаниями разумного риска перед лицом неопределенных ситуаций. Награды от нескольких успехов перевешивают потери, понесенные от многих неудач в долгосрочной перспективе. Руководители знают это и принимают риск. Эта теория освобождает их от вины – в конце концов, они просто шли на разумный риск.

Однако Ловалло и Канеман утверждают, что большинство этих неудач на самом деле являются результатом ошибочного принятия решений. Прогнозируя результаты рискованных проектов, руководители легко становятся жертвами того, что психологи называют ошибкой планирования. Они принимают решения, основываясь на бредовом оптимизме, а не на рациональном взвешивании прибылей, потерь и вероятностей. Они создают сценарии успеха, упуская из виду потенциальные проблемы. Следовательно, они реализуют инициативы, которые вряд ли увенчаются успехом. Исследования человеческого познания выявили этот чрезмерный оптимизм во многих источниках.

Естественная тенденция

У людей есть врожденная склонность преувеличивать свои таланты, поэтому многие руководители считают, что они обладают положительными качествами и способностями выше среднего. Это усугубляется тенденцией к неправильному восприятию причин определенных событий.

Люди склонны приписывать себе положительные результаты и приписывать отрицательные результаты внешним факторам. Например, исследование писем акционерам в годовых отчетах показало, что руководители склонны объяснять благоприятные результаты факторами, находящимися под их контролем, такими как корпоративная стратегия или программы исследований и разработок. Неблагоприятные результаты чаще всего объяснялись неконтролируемыми внешними факторами, такими как погода или инфляция. Люди также склонны преувеличивать наш контроль над событиями, преуменьшая роль удачи.

Иллюзия контроля

Дополнительная информация: Иллюзия контроля.

Менеджеры открыто отрицают роль случайности, влияющей на результат их планов. Они рассматривают риск как вызов, который необходимо решить с помощью своих навыков, и считают, что результаты определяются исключительно действиями, предпринятыми ими и их организацией. Поэтому при составлении прогнозов они склонны игнорировать или преуменьшать вероятность случайных, неконтролируемых событий, которые могут помешать их продвижению к цели.

Закрепление

Делая прогнозы по проекту, руководители и их подчиненные обычно имеют предварительный план, составленный тем, кто предложил инициативу, который затем корректируется на основе исследований рынка, финансового анализа или их собственного профессионального суждения, прежде чем решить, как действовать дальше.

Однако этот процесс имеет некоторые серьезные подводные камни. Первоначальный план имеет тенденцию подчеркивать положительные стороны, поскольку в качестве предложения он был разработан так, чтобы обосновать проект как можно более убедительно, тем самым искажая последующий анализ в сторону чрезмерного оптимизма.

Привязка может быть особенно пагубной, когда речь идет о прогнозировании стоимости крупных капитальных проектов. Руководителям часто не удается создать достаточно резервных фондов для покрытия перерасхода средств, поскольку они привязаны к своим первоначальным сметам затрат и не корректируют их в достаточной степени с учетом возможных задержек, проблем и расширения масштабов проекта.

Исследование Rand Corporation показало, что затраты на строительство 44 химических заводов, принадлежащих таким крупным компаниям, как 3M, DuPont и Texaco, в среднем более чем вдвое превышают первоначальные оценки. При этом около половины производили менее 75% проектной мощности, а четверть — менее 50%. Ожидания большинства заводов в отношении производительности были постоянно занижены, и владельцы так и не получили окупаемости своих инвестиций.

Пренебрежение конкурентами

Делая прогнозы, руководители склонны сосредотачиваться на возможностях и планах своей компании и, таким образом, склонны пренебрегать потенциальными способностями и действиями конкурентов. Опять же, это приводит к недооценке негативных событий, таких как ценовые войны, избыточные мощности и т. д.

Это особенно разрушительно для предприятий, стремящихся выйти на новые рынки. Когда компания определяет быстро растущий рынок, хорошо подходящий для ее продукции и возможностей, она часто спешит завоевать на нем плацдарм, вкладывая значительные средства в производственные мощности и маркетинг. Однако привлекательные прогнозы финансовых результатов, которые мотивируют это расширение, редко учитывают других конкурентов, также нацеленных на тот же рынок. Поскольку все эти компании инвестируют одновременно, предложение превышает спрос, и новый рынок быстро становится убыточным.

Организационное давление

Каждая фирма имеет ограниченное количество времени и капитала для инвестирования в новые проекты. Существует острая конкуренция за это время и деньги, поскольку отдельные лица и подразделения изо всех сил пытаются представить свои собственные предложения как наиболее потенциально прибыльные. Таким образом, у этих людей и подразделений есть большие стимулы подчеркивать положительные моменты в прогнозировании результатов. В результате это гарантирует, что прогнозы, используемые при планировании, будут чрезмерно оптимистичными (что впоследствии искажает весь дальнейший анализ). Кроме того, это увеличивает вероятность того, что для инвестиций будут выбраны проекты с наиболее оптимистичными прогнозами и, следовательно, с самой высокой вероятностью разочарования.

Другие организационные практики также способствуют чрезмерному оптимизму. Например, высшие руководители склонны подчеркивать важность амбициозных целей для своих бизнес-подразделений. Это может повысить мотивацию, но также приводит к тому, что руководители подразделений еще больше искажают свои прогнозы в сторону невероятно радужных результатов. Кроме того, организации могут препятствовать пессимизму, который воспринимается как нелояльность. Другие сотрудники сторонятся носителей плохих новостей. Подавление пессимистических мнений и поощрение оптимистичных нанесет ущерб способности организации критически мыслить и объективно анализировать.

Фактор Макиавелли

Фактор Макиавелли определяется Флайбьергом в его обзоре работ Ловалло и Канемана в 2003 году как преднамеренное «подготовление» прогнозов с целью запуска предприятий.

Флайберг полагает, что корректировку прогнозов из-за политического давления вряд ли можно назвать оптимизмом или заблуждением – более точным был бы преднамеренный обман. Он считает, что анализ ошибки планирования, проведенный Ловалло и Канеманом, справедлив только тогда, когда политическое давление незначительно.

В своем исследовании предвзятости в прогнозировании затрат и спроса в капитально-инвестиционных транспортных проектах он нашел убедительные доказательства существенного политического давления на руководителей, заставляющего их делать радужные прогнозы – и незначительных наказаний за их составление. Исследование охватывало семь десятилетий, и за это время прогнозисты допускали постоянные ошибки одинаковой величины и частоты, что приводило к неоднократному перерасходу средств и провалам спроса. Например, инвестиции в городскую железную дорогу в среднем перерасход средств составил 45% в постоянных ценах, а спрос оказался на 50% ниже прогнозируемого. Он обнаружил аналогичные закономерности в датах и ​​для других типов инвестиций.

Чрезмерный оптимизм ответственен за это явление только в том случае, если к этому были привлечены неопытные синоптики. Однако, учитывая, что люди могут учиться на опыте и делают это, маловероятно, чтобы прогнозисты постоянно совершали одни и те же ошибки в течение стольких лет.Со временем прогнозисты должны были научиться избегать чрезмерного оптимизма, а точность оценок затрат и спроса должна улучшиться. Его данные, однако, показывают, что этого не произошло.

Проверив свои данные на предмет технических, экономических, психологических и политических факторов, которые могут вызвать предвзятость прогнозов, Флайвберг пришел к выводу, что политические объяснения подходят лучше всего.

Если руководители действительно намеренно фальсифицируют свои оценки из-за организационного давления, у них будет мало стимулов принимать точку зрения со стороны.

Догма, ритуал и специализация

Существуют опасности, связанные со слишком долгим следованием определенной системе, даже выигрышной. Для первоначального успеха необходимы четкие обязательства, но со временем эти обязательства ужесточаются и в конечном итоге ограничивают способность фирмы адаптироваться к изменениям в ее конкурентной среде. По мере развития рыночной среды новая формула конкуренции, которая привела к первоначальному успеху фирмы, вместо этого превращается в жесткий набор правил, диктующих и ограничивающих ее стратегии. Такая динамика может привести к тому, что хорошие фирмы станут плохими, даже если их руководители избегают высокомерия и самоуспокоенности.

Чтобы победить на рынке, руководители должны взять на себя ряд обязательств, которые в совокупности составляют формулу успеха организации. Особая формула успеха концентрирует сотрудников, обеспечивает эффективность, привлекает ресурсы и отличает компанию от конкурентов. Формула успеха состоит из пяти категорий обязательств:

• Стратегические рамки: что мы видим, когда смотрим на мир, включая определение отрасли, соответствующих конкурентов и способы создания ценности.
• Процессы: то, как мы здесь действуем, включая как неформальные, так и формальные рутины.
• Ресурсы: материальные и нематериальные активы, которые мы контролируем и которые помогают нам конкурировать, такие как бренд, технологии, недвижимость, опыт и т. д.
• Отношения: Установленные связи с внешними заинтересованными сторонами, включая инвесторов, технологических партнеров или дистрибьюторов.
• Ценности: Убеждения, которые вдохновляют, объединяют и идентифицируют нас.

Хотя обязательства необходимы для первоначального успеха, со временем они имеют тенденцию ужесточаться. Первоначальный успех укрепляет уверенность руководства в том, что им следует укрепить свою формулу успеха. Со временем и повторениями люди перестают рассматривать альтернативы своим обязательствам и принимают их как нечто само собой разумеющееся. Когда среда меняется, может вырасти разрыв между тем, что требует рынок, и тем, что делает фирма. Менеджеры видят разрыв, часто на ранней стадии, и активно реагируют, чтобы его устранить. Но их твердые обязательства направляют их ответные действия в наезженные колеи. Чем усерднее они работают, тем больше становится разрыв. Результатом является активная инерция.

Согласно статье Салла, опубликованной в 1999 году, активная инерция – тенденция организации следовать установленным моделям поведения – включает в себя и детализирует то, как успех может в конечном итоге привести к неудаче.

Рамки становятся шорами

Стратегические рамки — это образ мышления, который помогает менеджерам оценивать, как и что делает бизнес, судить о рынке, на котором они работают, определять важность каждого сегмента клиентов и принимать решения о том, как лучше всего повысить стоимость своих фирм.

Стратегические рамки обеспечивают фокус и встраивают новую информацию в более широкую картину. Они помогают менеджерам сосредоточиться среди потока необработанной информации, которой их бомбардируют каждый день. Менеджеры могут видеть закономерности в необработанных данных, вписывая их в знакомую информационную модель. Они могут быстро оценить потенциал идей новых продуктов, увидев, соответствуют ли они существующему «стилю» компании.

Однако, поскольку внимание менеджеров постоянно привлекается к конкретным деталям и определенным структурам, они в конечном итоге начинают верить, что это единственные вещи, которые работают и имеют значение. По сути, рамки могут сузить периферийное зрение менеджеров, лишая их возможности видеть новые возможности и угрозы. По мере того как стратегические рамки становятся все более жесткими, менеджеры часто встраивают в существующие рамки неожиданную информацию или вообще игнорируют ее.

Рассмотрим банк NatWest (Национальный Вестминстер до 1995 года). При его создании руководители National Westminster придерживались четкого набора стратегических рамок: розничный банковский бизнес находится в застое, а Великобритания переживает необратимый упадок. Банк диверсифицировал свою деятельность в США, Европе, Дальнем Востоке и Советском Союзе и расширил свою деятельность на новые финансовые услуги. Когда дерегулирование Большого банка усилило конкуренцию, такие конкуренты, как Lloyds TSB, переориентировались на свой внутренний розничный бизнес. NatWest, напротив, отреагировал ускорением географической и продуктовой диверсификации. Критики критиковали NatWest на протяжении 1990-х годов за то, что они слишком долго ждали, чтобы избавиться от убыточных отвлекающих факторов, пока RBS не приобрела NatWest в 2000 году.

Ярким примером является эволюция французской военной стратегии в первой половине этого столетия. Первоначально они делали упор на атаку, полагая, что это способ победить вопреки всему. Однако во время Первой мировой войны эта стратегия принесла им только катастрофу, заставив Францию ​​вместо этого принять чисто оборонительную стратегию. Это нашло отражение в строительстве линии Мажино для защиты границ Франции от вторжения Германии. К сожалению, эта защита оказалась бесполезной в предотвращении атак блицкрига. Таким образом, уроки, которые они извлекли из Первой мировой войны, по сути, привели их к трагедии Второй мировой войны.

По мере того как стратегические рамки укореняются, компании продолжают сражаться так же, как и во время последней «войны».

Процессы становятся рутиной

Вначале сотрудники компании обычно тестируют различные способы выполнения задач, пока не найдут тот, который работает исключительно хорошо. Как только они это сделают, они, как правило, фиксируются на этом одном методе и больше не пытаются найти альтернативы, которые могут работать лучше.

Приверженность одному конкретному процессу повышает производительность и эффективность за счет высвобождения времени сотрудников, а предсказуемость использования одного и того же метода снова и снова обеспечивает стабильность и предсказуемость, необходимые для эффективной организации деятельности в большой и сложной фирме.

Со временем эти рутины сопротивляются изменениям. При повторении процессы становятся второй натурой; люди перестают думать о них как о средстве для достижения цели, если вообще думают о них. Когда среда меняется, приверженность менеджеров существующим процессам вызывает активно-инертную реакцию.

Возьмем, к примеру, компанию Compaq, продажи которой за первые восемь лет выросли до 3,6 млрд долларов благодаря процессам, обеспечивающим стабильное производство высококачественной продукции. В производственных процедурах качество было поставлено на первое место (а стоимость была на пятом месте), в то время как процесс разработки продукта жертвовал скоростью и бережливостью, чтобы каждый раз получать 100% правильные характеристики продукта. Процессы Compaq «качество по любой цене» хорошо послужили компании на заре развития индустрии ПК, когда клиенты беспокоились об удобстве использования продукта, а недорогие альтернативы были редкостью. Когда ПК стали товаром широкого потребления, а на первый план вышли такие ловкие конкуренты, как Dell, конкуренция сместилась в сторону соотношения цены и качества. Compaq полагалась на свои хорошо отточенные процессы для производства позолоченных продуктов, цена которых пылилась на полках дилеров.

Ресурсы становятся жерновами

Специализированные ресурсы создают конкурентное преимущество, которое конкуренты не могут легко воспроизвести. Однако изменения в конкурентной среде могут привести к обесцениванию имеющихся ресурсов.

Крупные авиакомпании исторически конкурировали за счет своих ступенчатых систем, в которых перевозчики контролировали ценную недвижимость в узловых аэропортах и ​​флот, оптимизированный для этой бизнес-модели. Появление новых лоукостеров, таких как Southwest и Ryanair, привело к снижению цен в отрасли и переманиванию клиентов. Традиционные перевозчики не могли легко перераспределить свои узлы и самолеты, чтобы экономически эффективно конкурировать с новыми участниками рынка.

Отношения становятся оковами

Чтобы добиться успеха, потребители должны строить и поддерживать прочные отношения с различными заинтересованными сторонами – сотрудниками, клиентами, поставщиками, инвесторами и т. д. Менеджеры берут на себя обязательства по внешним связям, инвестируя, например, в специализированные предприятия для обслуживания ключевого клиента или создавая долгосрочное обслуживание. контракты. Эти отношения могут создать или разрушить компанию — вспомните Microsoft и Intel или Wal-Mart и Procter & Gamble.

Однако со временем поддержание этих установившихся отношений сковывает фирму и ограничивает ее гибкость в действиях соответствующим образом, особенно когда рыночные условия меняются. Эти отношения становятся кандалами.

• Отношения с клиентами:

Компании не могут сосредоточиться на новых рынках или разработке новых продуктов, поскольку им необходимо поддерживать хорошие отношения со своей существующей потребительской базой.Например, в 1980-х годах пивоварня Kirin Brewery не спешила предлагать модные сорта сухого пива, которые пользовались все большей популярностью среди молодых пьющих, поскольку они не хотели отчуждать свой основной рынок — японских бизнесменов. В результате Asahi Breweries обошла их и стала новым лидером послевоенного японского рынка пива.

• Отношения с сотрудниками:

Например, непринужденная и ориентированная на инновации корпоративная культура Apple привлекла к работе лучших инженеров, которые изобрели потрясающе успешные продукты. Поскольку компьютеры стали более распространенными, Apple пришлось снижать затраты и быстрее выводить на рынок новые продукты. Это требовало дисциплины, которую Apple не хотела вводить, опасаясь оттолкнуть своих творческих сотрудников. Строгий контроль отклонялся от корпоративной культуры Apple, и инженерам было слишком удобно менять свои методы, что затрудняло навязывание контроля менеджерам и мешало им более эффективно реагировать на изменения рынка.

Другой пример — Banc One. Их стратегия заключалась в том, чтобы приобрести местные банки, сохранить менеджеров и предоставить им достаточную свободу для ведения своего бизнеса. Это побудило менеджеров быть более предприимчивыми и внимательными к изменениям окружающей среды. Поскольку банковская отрасль была дерегулирована и консолидирована, Banc One начал испытывать трудности. Высокие операционные расходы из-за децентрализации сделали их неэффективными, но Banc One не спешил стандартизировать и централизовать свои бэк-офисные операции, поскольку не хотел ограничивать автономию банковских менеджеров. Их производительность улучшилась только после того, как их генеральный директор Джон Б. Маккой полностью отказался от необычных партнерских отношений с менеджерами.

• Отношения с внешними союзниками:

Группа Daewoo , выручка которой на пике своего развития приближалась к 20 миллиардам долларов и в которой работало двести тысяч человек по всему миру, прежде чем обанкротиться. Daewoo во многом обязана своим ростом тесным отношениям с южнокорейским генералом Паком, который железным кулаком правил страной в течение почти двух десятилетий. Пак поддержал Daewoo и другие привилегированные конгломераты финансированием и тарифами. Взамен Daewoo инвестировала в отрасли, нацеленные на расширение. Когда последующие правительства прекратили политику, благоприятствующую конгломератам, председатель Daewoo Ким укрепил связи с оставшимися дружественными корейскими политиками и наладил связи с политиками на развивающихся рынках, таких как Вьетнам, Судан и Узбекистан, чтобы воспроизвести уютные отношения внутри страны.

Ценности становятся догмами

Ценности компании объединяют ее сотрудников. Сильные ценности могут вызвать высокую лояльность со стороны сотрудников, укрепить связи между компанией и ее клиентами, привлечь партнеров-единомышленников и сплотить обширную деятельность компании. Эти укоренившиеся убеждения определяют, как они видят себя и фирму. Однако по мере взросления компаний эти ценности могут стать жестким набором правил, которые угнетают, а не вдохновляют.

Например, сотрудники Polaroid когда-то гордились передовыми инновациями компании. В первую очередь она ценила технологические прорывы. Другие виды деятельности, такие как маркетинг и финансы, считались неважными, пока они были технологически современными. Тогда менеджеры Polaroid вложили значительные средства в исследования, не принимая во внимание изменения во вкусах потребителей. В результате продажи упали.

Shell — еще одна компания, которой мешают ее ценности. В 1930-е годы в Shell доминировал Анри Детердинг, сторонник нацистов и сильный лидер. Когда его наконец вытеснили, компания почувствовала отвращение к централизованному управлению, что привело к появлению чрезвычайно независимых региональных менеджеров. Хотя децентрализация Shell позволила ей быстро вырасти в глобальном масштабе, она также помешала Shell быстро сократить расходы и рационализировать свою деятельность, когда цены на нефть упали в 1990-х годах.

Также вспомните Лору Эшли , которая основала свою компанию для защиты традиционных британских ценностей, подвергающихся нападкам мини-юбок. Приверженность Лоры Эшли традиционным ценностям скромности изначально нравилась многим женщинам, но потеряла свою привлекательность по мере того, как все больше женщин выходило на рынок труда. Однако компания продолжала следовать старомодным разработкам, отражающим их окаменелые основные ценности, что привело к их необратимому упадку.

Парадокс информационных систем

В своей статье 2008 года Драммонд предполагает, что компьютерные информационные системы могут подорвать или даже разрушить организацию, которую они должны были поддерживать, и именно то, что делает их полезными, делает их разрушительными – явление, заключенное в парадоксе Икара.

Например, система оборонной связи предназначена для повышения эффективности за счет устранения необходимости встреч между военачальниками, которые теперь могут просто использовать систему для информирования друг друга или ответа перед вышестоящим органом власти. Однако эта новая система становится разрушительной именно потому, что командирам больше не нужно встречаться лицом к лицу, что, как следствие, ослабляет взаимное доверие и тем самым подрывает организацию.

В конечном счете, компьютерные системы надежны и эффективны лишь до определенной степени. Для более сложных задач организациям рекомендуется сосредоточиться на развитии своей рабочей силы.

Причина парадокса заключается в том, что рациональность предполагает, что чем больше, тем лучше, но интенсификация может оказаться контрпродуктивной.

Иррациональность рациональности

Рациональность означает расчет наиболее эффективных средств достижения определенной цели. Марка рациональности Тейлора рекомендует отделить концепцию работы от ее фактического выполнения: руководство берет на себя контроль над рабочими процессами и методами, а сотрудники просто выполняют поставленные перед ними задачи. Эти задачи следует разбить на небольшие части, требующие минимального обучения или знаний, чтобы минимизировать затраты и повысить эффективность. Эта теория предлагает четыре преимущества: эффективность, предсказуемость, расчетность и контроль. Однако в какой-то момент наступает иррациональность рациональности – парадокс, в результате которого рациональные системы производства дают явно абсурдные результаты.

В частности, использование компьютеров для контроля рабочих процессов и снижения квалификации может быть эффективным, но после определенного момента это становится контрпродуктивным, поскольку компьютеры подчиняются закону убывающей отдачи.

Информационная система становится разрушительной, когда она подрывает организационную структуру. Такая ситуация возникает из-за несоответствия между исповедуемой теорией и используемой теорией (т.е. практикой).

Как компьютеры могут быть разрушительными

• Компьютеры могут решать только хорошо структурированные задачи.

В результате сложные случаи сводятся к ситуациям «да/нет», с которыми могут справиться компьютеры.

• Сотрудники бездумно следуют системе.

Это приводит к более высокой частоте ошибок и отсутствию драйва и мотивации.

• Чрезмерная зависимость от компьютеров при принятии решений
• Информационные системы меняют восприятие организации.

Например, благодаря Интернету банковское дело теперь воспринимается как товар, что вынуждает банки рассматривать возможность открытия электронных отделений, чтобы восстановить имидж своего бренда.

Рекомендации для практики

Компьютеры становятся контрпродуктивными там, где требуется более тонкая работа. Таким образом, наиболее важно установить пределы, в которых информационные системы должны контролировать фирму. Оптимальное использование информационных технологий не означает использование компьютеров для всего. Пока не будут изобретены более интеллектуальные технологии, способные справляться со сложностями, наиболее эффективными организациями будут не те, которые имеют самые передовые и комплексные информационные системы, а те, которые осознают ограничения своих систем.

Тематические исследования

Свежий и легкий

Ярким примером парадокса Икара в действии может служить экспериментальное предприятие Tesco на рынке США — Fresh & Easy . После убытка в размере 1,2 млрд фунтов стерлингов (1,8 млрд долларов США), в результате чего чистая прибыль Tesco упала на 96%, Tesco решила окончательно уйти из США. Fresh & Easy имеет около 200 магазинов в Аризоне, Калифорнии и Неваде.

Они потерпели неудачу по нескольким причинам:

• Tesco открыла сеть магазинов в 2007 году, прямо перед тем, как разразился кризис субстандартного ипотечного кредитования, который серьезно сказался на потребительских расходах .
• Tesco не ожидала, что онлайн-покупки продуктов будут настолько популярны.
• Исследование Tesco неверно оценило потребительские привычки их потребительской базы. Хотя их магазины Metro в Великобритании пользовались популярностью, в США не было достаточного спроса на еду на вынос. Это новая концепция в США, где, в отличие от Европы, большинство людей обычно заказывают еду на вынос или готовят себе еду. Покупка таких блюд также обходится клиентам дороже, чем покупка продуктов и приготовление еды самостоятельно.
• В США большинство покупателей покупают продукты только раз в неделю, причём делают это оптом и покупают большое разнообразие продуктов, в то время как европейцы, как правило, совершают более частые, но меньшие поездки в продуктовые магазины.
• По словам Марка Левинсона, автора книги «Великая A&P и борьба за малый бизнес в Америке», Fresh & Easy не была уникальной и имела недостатки, которые у Tesco не было времени исправить из-за давления акционеров. Он также считал, что у Tesco неточная модель рынка США, и недооценил усилия, необходимые для адаптации к изменениям на этом рынке.
• «Она (Tesco) проявляла высокомерие, а это порождает высокомерие. Вы теряете связь со своими клиентами», — сказал Клайв Блэк, аналитик Shore Capital в Лондоне, наблюдающий за Tesco. Он считает, что рынок США слишком отличается от рынка Великобритании и что агрессивная стратегия географического расширения Tesco только отвлекает их внимание от меняющегося рынка Великобритании.

В случае с Fresh & Easy уверенность TESCO в том, что она сможет вывести свою успешную концепцию готовых блюд на рынок США, во многом способствовала ее провалу. Интенсивный маркетинг, необходимый для изменения ежедневных потребительских привычек людей, требует времени и денег, а TESCO не вложила в это достаточно средств. TESCO также была достаточно уверена в себе, чтобы продолжать держаться на плаву более 5 лет, несмотря на признаки возможного провала: в 2009 году Fresh&Easy понесла убыток в размере 142 миллионов фунтов стерлингов по сравнению с 62 миллионами фунтов стерлингов в 2008 году. Это случай чрезмерной самоуверенности и специализации , ведущих к упадку потенциально успешного бизнеса.

Компания Firestone Tire and Rubber Company

Компания Firestone Tire and Rubber Company была ведущим игроком в шинной промышленности США, но не смогла справиться с задачей перемен, поскольку действовала неадекватно. Вступая в 1970-е годы, компания Firestone пережила семь десятилетий непрерывного роста. Их главным конкурентом была компания Goodyear, также базирующаяся в Акроне, штат Огайо, и несколько других ведущих производителей шин в США. Компания Firestone видела свою задачу в том, чтобы просто удовлетворить постоянно растущий спрос на шины.

Стратегия:

• Сильная корпоративная культура и лояльность:

Культура и деятельность компании отражали видение Харви Файерстоуна-старшего, который относился к клиентам и сотрудникам как к членам «семьи Firestone». У них был загородный клуб, открытый для всех сотрудников, независимо от ранга, а сам Харви поддерживал тесные отношения с высшим руководством крупных автопроизводителей. У них были чрезвычайно лояльные менеджеры, каждый из которых верил в семейные ценности компании и мировоззрение, ориентированное на Акрона.

• Сосредоточьтесь на максимизации результатов:

Процессы операционной деятельности и распределения капитала компании были разработаны так, чтобы максимизировать выпуск продукции и использовать растущий спрос на шины. Например, в процессе составления бюджета капитальных затрат сотрудники, работающие на переднем крае, выявляли рыночные возможности и преобразовывали их в предложения по инвестированию в дополнительные мощности. Затем высшие руководители быстро одобряют рекомендации менеджеров среднего звена относительно наиболее перспективных предложений.

Многолетний успех Firestone дал им четкое и единое представление о своих стратегиях и ценностях, отношениях с сотрудниками и клиентами, а также об их инвестициях и операционных процессах. Эта формула хорошо работала для них, пока французская компания Michelin не представила радиальные шины на рынке США . Радиальные шины были безопаснее, служили дольше и экономичнее, чем традиционные шины. Они уже доминировали на европейском рынке, а вскоре собирались доминировать и на рынках США, о чем Firestone прекрасно знала. Их крупные предприятия в Европе увидели, как быстро рынок охватил радиальные шины в 1960-х годах, поэтому они немедленно инвестировали почти 400 миллионов долларов в радиальное производство, построив новый завод по производству радиальных шин и переоборудовав несколько существующих заводов.

Однако Firestone не смогла эффективно отреагировать на радиальную технологию из-за своей рутинной системы . Они попытались изменить существующие процессы, чтобы обеспечить радиальное производство, тем самым вызвав проблемы с производством и качеством.Поскольку спрос на шины в США стабилизировался, в основном из-за того, что радиальные шины служат дольше, чем обычные, генеральный директор Firestone упрямо полагал, что спрос постоянно растет, и не предпринял никаких шагов по закрытию заводов. Они производили шины, на которые не было достаточного спроса, потому что их бюджеты поощряли чрезмерные инвестиции в мощности, движимые менеджерами, работающими на переднем крае, которые не хотели закрытия своих заводов. Кроме того, Firestone была скована своими отношениями со своими сотрудниками. Процесс найма и продвижения по службе, ориентированный на лояльность, привел к тому, что Firestone не смогла нанять новичков, чтобы представить свежие мнения. Несмотря на то, что рыночная среда изменилась, Firestone настаивала на найме «таких людей, как мы». В 1972 году все ее топ-менеджеры никогда больше нигде не работали, а одна треть продолжила дело своего отца в качестве руководителей Firestone.

К 1979 году у Firestone были серьезные проблемы. Их заводы работали на 59% мощности, и они начали арендовать склады для хранения непроданных запасов. Они также произвели дорогостоящий отзыв продукции, что нанесло ущерб их репутации. Внутренний шинный бизнес Firestone потерял более 200 миллионов долларов наличными. В конце концов, Firestone уступила большую часть своей доли рынка иностранным фирмам и прошла через два враждебных предложения о поглощении, прежде чем Bridgestone наконец приобрела их в 1988 году.

Лора Эшли

Лора Эшли – еще одна жертва активной инерции .

Компания была основана в 1953 году с целью воссоздать британскую сельскую местность. Их стиль отсылал к романтическому образу английских дам, ухаживающих за розами в своих загородных поместьях, и он нашел отклик у многих женщин 1970-х годов. Бизнес быстро расширился от одной печатной машины для шелкографии до крупного розничного торговца с 500 магазинами и всемирно известным брендом. Лаура Эшли расширяла свой бизнес не ради прибыли, а для защиты и продвижения британских ценностей, которым, по ее мнению, в 1960-х годах угрожали секс, наркотики и мини-юбки. Она осуществляла жесткий контроль над своим бизнесом: проектирование, производство, распространение и розничная торговля оставались внутри компании. В 1985 году Лаура умерла, и ее муж Бернар продолжил деятельность компании по тому же курсу, который установила его жена.

Однако мода развивалась. По мере того, как все больше женщин выходили на работу, они начали отдавать предпочтение более практичному стилю романтическому наряду Лоры Эшли, который считался подходящим для доярок в 1880-х годах, а не для руководителей в 1980-х. Производство одежды также претерпело изменения в результате падения торговых барьеров: модные дома переносили производство за границу или полностью передавали его на аутсорсинг, чтобы сократить расходы.

Однако Лаура Эшли продолжала использовать устаревшие конструкции и дорогостоящие производственные процессы, которые так хорошо служили ей в прошлом.

К концу 1980-х годов внешний консультант наметил меры по устранению проблем, с которыми столкнулась Лора Эшли. Бернард привлек новых руководителей для реструктуризации бизнеса, чтобы увеличить продажи и сократить расходы. К сожалению, ни один из многих планов не оказался достаточно смелым по изменению имиджа и стратегии компании. Laura Ashley придерживалась своих традиционных ценностей, и оставалось неясным, была ли Laura Ashley производителем, розничным продавцом или брендом.

Лора Эшли к тому времени страдала от активной инерции. Компания меняла генеральных директоров 6 раз за 10 лет, но ее спад продолжался.

Ксерокс

Xerox представляет собой тематическое исследование того, как стратегические рамки могут скрывать от руководства изменения в рыночной среде.

В 1970-е годы руководство Xerox проанализировало рынок и выделило IBM и Kodak в качестве своих главных конкурентов. Такой образ мышления помог Xerox защитить свою долю рынка. Однако Xerox была настолько сосредоточена на IBM и Kodak, что проигнорировала угрозу появления новых игроков: Canon, Ricoh и Sevin. Эти новички нацелились на рынок нижнего уровня и нишевые сегменты, чтобы продавать свои высококачественные копировальные аппараты, уверенно укрепляя свои позиции.

Производственный процесс Xerox и, следовательно, цены на продукцию были дорогостоящими, а качество их продукции было неудовлетворительным по сравнению с конкурентами. Он также пострадал от крайне авторитарного управления. В результате рентабельность активов упала до менее чем 8%, а доля рынка копировальной техники резко упала с 86% в 1974 году до всего 17% в 1984 году. В период с 1980 по 1984 год прибыль Xerox снизилась с 1,15 миллиарда долларов до 290 миллионов долларов.

В 1982 году Дэвид Т. Кернс занял пост генерального директора и быстро запустил инициативу по хеджированию потерь своих акций – сократив расходы и усилив контроль качества с помощью программы сравнительного анализа – и добился успеха.

Однако затем компания настолько сосредоточилась на борьбе с японцами, что Xerox оказалась не готова к предстоящей войне за персональные компьютеры. В то время как Исследовательский центр Xerox в Пало-Альто был пионером в нескольких технологиях, которые способствовали появлению персональных компьютеров (мышь и графический интерфейс пользователя), Xerox не воспользовалась новыми возможностями, которые они открывали, поскольку они находились за пределами ее стратегических рамок.

См. также

• Ловушка прогресса
• Проклятие победителя
• Династический цикл