Парадокс Абилина

Парадокс Абилина — это коллективное заблуждение, при котором группа людей коллективно принимает решение о образе действий, который противоречит предпочтениям большинства или всех членов группы, в то время как каждый человек считает, что он соответствует предпочтениям большинства членов группы. остальные. Он предполагает нарушение группового общения , при котором каждый участник ошибочно полагает, что его собственные предпочтения противоречат предпочтениям группы, и поэтому не вызывает возражений. Они даже доходят до государственной поддержки результатов, которых они не хотят.

Распространенная фраза, связанная с парадоксом Абилина, - это желание не «раскачивать лодку». Как и при групповом мышлении , члены группы совместно принимают решение о образе действий, который они не выбрали бы по отдельности. Однако в то время как при групповом мышлении люди подвергаются самообману и искажению собственных взглядов (вызванные, например, нежеланием страдать в ожидании будущего, которого, как они чувствуют, они не смогут избежать, высказываясь открыто), в парадоксе Абилина люди неспособен воспринимать взгляды или предпочтения других или управлять соглашением.

Обзор

Этот термин был введен экспертом по менеджменту Джерри Б. Харви в его статье 1974 года «Парадокс Абилина: Управление соглашением». Название явления происходит от анекдота, который Харви использует в статье, чтобы прояснить парадокс:

Жарким днем ​​в Коулмане, штат Техас , семья уютно играет в домино на крыльце, пока тесть не предлагает им съездить в Абилин на ужин [50 миль (80 км)]. Жена говорит: «Похоже, это отличная идея». Муж, несмотря на свои сомнения, поскольку поездка долгая и жаркая, считает, что его предпочтения, должно быть, не соответствуют предпочтениям группы, и говорит: «Мне это нравится. Я просто надеюсь, что твоя мама захочет поехать». Свекровь тогда говорит: «Конечно, я хочу поехать. Я давно не была в Абилине».

Поездка жаркая , пыльная и долгая. Когда они приходят в столовую, еда такая же плохая, как и поездка. Через четыре часа они возвращаются домой измученные.

Один из них нечестно говорит: «Это была отличная поездка, не так ли?» Свекровь говорит, что на самом деле она предпочла бы остаться дома, но согласилась, поскольку остальные трое были в таком энтузиазме. Муж говорит: «Мне не нравилось делать то, что мы делали. Я пошел только для того, чтобы удовлетворить остальных». Жена говорит: «Я просто пошла с тобой, чтобы порадовать тебя. Я должна была бы сойти с ума, если бы захотела вот так выйти на улицу в такую ​​жару». Затем тесть говорит, что он предложил это только потому, что думал, что остальным может быть скучно.

Группа сидит сложа руки, озадаченная тем, что они вместе решили отправиться в путешествие, которого никто из них не хотел. Каждый из них предпочел бы сесть поудобнее, но не признался в этом, когда у них еще было время насладиться днем.

Парадокс Абилина состоит из пяти компонентов:

1. Первый компонент относится к взаимному согласию группы о том, что текущая ситуация неприемлема. Однако на индивидуальном уровне члены могут быть удовлетворены существующими условиями после того, как сравнили их с предложенными альтернативами.
2. Второй компонент означает неэффективное общение внутри группы, когда несколько членов выражают значительную поддержку решению, поскольку предполагают, что этого хотят другие. Этот процесс общения усиливает предположение о том, что отдельные мысли составляют меньшинство в группе.
3. Третий компонент парадокса Абилина — это выражение групповых настроений , возникших в результате неточных предположений или неправильной интерпретации «сигналов», подаваемых другими членами.
4. лица, принимающего решение Четвертый компонент относится к размышлениям , о предпринятых действиях, обычно в форме вопросов следующего содержания: «Почему мы это сделали?», «Как мы можем оправдать свое решение перед другими?».
5. Пятый компонент относится к поражению лидера группы неверным принятием решений во избежание принятия подобных решений в будущем. Есть несколько факторов, которые могут указывать на наличие парадокса Абилина в процессе принятия решений:

• Лидеры, которые публично не боятся неизвестного . Такое высокомерие заставляет их идти вперед, поскольку они не обладают достаточным пониманием сложных проблем. Скорее, они придерживаются позиции «мне это кажется хорошим».
• Группа с бесконфликтным или бесспорным типом принятия решений . Когда такие взгляды поддерживаются в когорте, отсутствие различных мнений становится основой для неправильного достижения согласия. Это можно увидеть по появлению установки «Я соглашусь с этим».
• Превосходящие лидеры и сильная организационная культура . Сильный лидер и прочная организация могут стать мощным активом, но они также могут запугать других членов подчиненных до такой степени, что они подчинятся. Это приводит к склонности поддерживать более доминирующие идеи.
• Отсутствие разнообразия и плюрализма в группе . Однородные группы имеют тенденцию быть конформными. Такие группы склонны достигать консенсуса, а не искать «правильное» решение.
• Признание дисфункциональной среды принятия решений . Менеджмент в этой среде утратил контроль, поскольку направленная прерогатива менеджмента уступила место желанию нравиться, избегая конфликтов.
• Ощущение «мессии» в организации и тревога действий со стороны руководства . Когда группа решает сложные задачи, обычно в группе есть один человек или небольшая группа людей, обладающих необходимым опытом для управления в этой ситуации. В результате существует тенденция соглашаться с ними.
• Развитие « спирали молчания » в организации . Спираль молчания возникает, когда восприятие мнения большинства в организации подавляет готовность высказать любое оспаривающее мнение вопреки наиболее заметной точке зрения.

Исследовать

На основе онлайн-эксперимента с более чем 600 участниками было показано, что просоциальность и в целом забота о последствиях своих действий для других (измеряемых с помощью показателя ориентации социальных ценностей) повышают вероятность того, что человек окажется в парадоксе Абилина с другие, особенно если они не первые, кто имеет право голоса.

В исследовании бизнес-школы Университета Макерере описан случай парадокса Абилина в процессе принятия решений в 2006 году: учреждение вело спор со своим головным учреждением, Университетом Макерере, по поводу своего статуса независимого университета. Для обсуждения этого вопроса было созвано собрание Ассоциации академических сотрудников MUBS (MUBASA), и участники проголосовали за поддержку решения совета MUBS подать в суд на Министерство образования за вмешательство в решение высшего суда. Каждый член ассоциации должен был внести свой вклад в покрытие судебных издержек. Опросив 68 сотрудников, исследователь обнаружил, что большинство из них никогда не считали это решением, но считали, что другие решительно поддерживают идею начала испытания.

Чен и Чанг провели исследование последствий, причин и влияния парадокса Абилина, если таковой имеется, на их начальную школу; и в этом исследовании приняли участие двенадцать преподавателей. Результаты этого исследования парадокса Абилина показали негативное влияние на работу школы из-за плохого общения, неадекватного взаимодействия, изоляции, изоляции и роста сплетен.

Применение концепции

Эта теория часто используется для объяснения плохих групповых решений, особенно идеи превосходства «правления комитета ». Например, Харви назвал Уотергейтский скандал потенциальным примером парадокса Абилина в действии. Уотергейтский скандал произошел в Соединенных Штатах в 1970-х годах, когда многие высокопоставленные чиновники администрации Никсона вступили в сговор с целью сокрытия и, возможно, совершения вторжения в штаб-квартиру Национального комитета Демократической партии в Вашингтоне, округ Колумбия. Харви цитирует нескольких человек, обвиненных в сокрытие указывает на то, что у них были личные сомнения по поводу этого решения, но они боялись их высказать. В одном случае помощник предвыборного штаба Герберт Портер заявил, что он «не из тех, кто встанет на собрании и скажет, что это следует прекратить». командный игрок».

Еще один примечательный пример применения парадокса Абилина к пресловутому реальному событию можно увидеть во время и после трагедии 1989 года в Соединенном Королевстве в Хиллсборо и ее сокрытия властями, которые характеризовались индивидуальной нерешительностью, но в остальном уступчивостью. правительственные агенты, а также повествование и доступная информация, формируемая и манипулируемая государством. Другой часто цитируемый пример — это катастрофа «Челленджера» , хотя в этом случае исследователи используют как концепции группового мышления, так и парадокс Абилина в качестве возможного объяснения событий.

Феномен парадокса Абилина также можно использовать при разработке информационных систем для концептуализации и операционализации отношений между системными аналитиками, пользователями и другими заинтересованными сторонами организации в ситуациях иллюзорного соглашения.

Связанные понятия и пояснения

Другие теории дополняют объяснение парадокса Абилина плохого принятия решений в группах, в частности, такие явления, как групповое мышление и плюралистическое невежество .

Концепция группового мышления утверждает, что люди правильно воспринимают предпочтения других, подвергаются той или иной форме мотивированных рассуждений, которые искажают их истинные предпочтения, а затем добровольно решают подчиниться; следовательно, они обычно положительно относятся к принятым групповым решениям. Успех группового мышления также зависит от долгосрочной однородности группы, которая стремится сохранить ту же сплоченность и, следовательно, избежать всех потенциальных конфликтов. Однако, хотя групповое мышление в некоторой степени зависит от способности людей воспринимать отношения и желания других, парадокс Абилина зависит от неспособности оценить истинные желания и намерения членов группы.

С другой стороны, концепция плюралистического невежества также определяется как ситуация, когда человек недооценивает степень, в которой его взгляды разделяются другими членами группы или организации. В некотором смысле плюралистическое невежество можно рассматривать как фактор, провоцирующий ситуации, в которых возникает парадокс Абилина — неспособность людей правильно оценить долю потенциальных сторонников приводит к предположению «наихудшего сценария» и заблаговременному снижению потенциальных рисков. борьбы с противниками. Некоторые исследователи считают плюралистическое невежество более широкой концепцией: хотя и групповое мышление, и парадокс Абилина обычно обсуждаются как ущерб успешному групповому принятию решений, плюралистическое невежество иногда оценивается нейтрально.

См. также

• Аргумент перед народом
• Эксперименты на соответствие Ашу
• Дизайн комитета
• Слон в комнате
• Эффект ложного консенсуса
• Групповая поляризация
• Групповая смена
• Кейнсианский конкурс красоты
• Перемещение стоек ворот
• Давление со стороны сверстников
• Плюралистическое невежество
• Рынок прогнозов
• Фальсификация предпочтений
• Дилемма заключенного
• Псевдоконсенсус
• Особые интересы
• Спираль молчания
• Мудрость толпы

Дальнейшее чтение

• Харви, Джерри Б. (1988). Парадокс Абилина и другие размышления об менеджменте . Лексингтон, Массачусетс: Lexington Books. ISBN   0-669-19179-5
• Харви, Джерри Б. (1996). Парадокс Абилина и другие размышления об менеджменте (мягкая обложка). Сан-Франциско: Джосси-Басс. ISBN   0-7879-0277-2
• Харви, Джерри Б. (1999). Почему каждый раз, когда меня ранят ножом в спину, мои отпечатки пальцев остаются на ноже? . Сан-Франциско: Джосси-Басс. ISBN   0-7879-4787-3

Внешние ссылки

• Парадокс Абилина (документальный фильм Питера Дж. Джордана, 1984)