Организационная архитектура

Не путать с Организационным пространством .

Упрощенная схема организации

Организационная архитектура , также известная как организационный дизайн , — это область, связанная с созданием ролей, процессов и формальных отношений отчетности в организации. Это метафорически относится к архитектуре как к структуре, которая конкретизирует организации. Различные особенности организационной архитектуры бизнеса должны быть внутренне согласованными в стратегии, архитектуре и конкурентной среде.

Он обеспечивает основу, с помощью которой организация стремится реализовать свои основные качества , указанные в заявлении о видении . Он обеспечивает инфраструктуру, в которой развертываются бизнес-процессы , и гарантирует, что основные качества организации реализуются во всех бизнес-процессах, развернутых внутри организации. Таким образом, организации стремятся последовательно реализовывать свои основные качества во всех услугах, которые они предлагают своим клиентам. Этот взгляд на организационную архитектуру подробно изложен ниже.

Содержание

По мнению большинства авторов, организационная архитектура — это метафора. Подобно традиционной архитектуре, она формирует организационное (некоторые авторы сказали бы информационное) пространство, в котором будет происходить жизнь. Он также представляет собой концепцию, которая подразумевает связь между организационной структурой и другими системами внутри организации с целью создания уникальной синергетической системы, которая будет больше, чем просто сумма ее частей.

Условно организационная архитектура состоит из формальной организации ( организационной структуры ), неформальной организации ( организационной культуры ), бизнес-процессов , стратегии и наиболее важных человеческих ресурсов , ведь что такое организация, если не система людей? В таблице показаны некоторые подходы к организационной архитектуре.

Надлер и Тушман (1997)	Меррон (1995)	Гэлбрейт (1995)	Хеннинг (1997)	Черчилль (1997)	Корпоративные переходы International (2004)
	Видение, стратегические цели и стратегическое управление	Стратегия	Роль организации		Стратегия
Неформальная организация	Организационная культура	Системы вознаграждения	Системы вознаграждения	Организационная культура	Организационная культура
Формальная организация	Организационная структура	Организационная структура	Группировки	Организационная структура	Организационная структура
Бизнес-процессы		Процессы и боковые связи	Бизнес-процессы и проектирование работы
Человеческие ресурсы		Человеческие ресурсы		Развитие человеческих ресурсов	Коммуникация

Цель организационной архитектуры — создать организацию, которая сможет постоянно создавать ценность для настоящих и будущих клиентов, оптимизируя и организуя себя.

Некоторые под организационной архитектурой понимают строительные блоки, обязательные для роста организации. Спроектировать организацию — значит создать сцену, на которой будет разыгрываться драма жизни.

Дизайн

Процесс и подход к проектированию

Хотя процесс организационного проектирования не обязательно является линейным, для организации этого подхода был разработан процесс, состоящий из пяти этапов. Пятиэтапный процесс проектирования выглядит следующим образом:

1. Бизнес-кейс и открытие
   1. Цель : создать экономическое обоснование изменений; сравнить текущее состояние с будущим состоянием и последствиями, которые могут возникнуть.
   2. Этап : в конце этого этапа становится ясна проблема, которую необходимо решить.
2. Стратегическая группировка
   1. Цель: Определить, какая базовая группа работ создаст возможности, необходимые для реализации выбранной стратегии.
   2. Веха : Принято решение об изменении структуры, которое поддержит стратегию.
3. Интеграция
   1. Цель: границы, созданные групповой работой, должны быть нарушены, чтобы обеспечить результаты для клиентов, партнеров и акционеров.
   2. Веха: Части были связаны воедино и определены властные отношения.
4. Талант и лидерство
   1. Цель: Определить количество должностей, профиль кандидата, который будет занимать эти должности и который будет подчиняться руководителю новой структуры(ов).
   2. Веха: Были разработаны и укомплектованы критически важные должности, а также определены функции для исполнительной команды.
5. Переход
   1. Цель: составить план перехода, учитывающий логический план реализации.
   2. Этап: изменение реализуется, ведется тщательный мониторинг изменений, чтобы подготовиться к любым корректировкам.

Изменение организационной структуры

Звездная модель организационного дизайна Гэлбрейта.

В узком смысле проектирование организации можно определить как процесс изменения организационной структуры и ролей. Его также можно более эффективно определить как согласование структуры, процессов, вознаграждений, показателей и талантов со стратегией бизнеса. Джей Гэлбрейт и Эми Кейтс убедительно доказали (опираясь на годы работы Гэлбрейта), что внимание ко всем этим организационным элементам необходимо для создания новых возможностей для конкуренции на данном рынке. Этот системный подход, часто называемый подходом «звездной модели», с большей вероятностью приведет к повышению производительности.

Проектирование организации может включать стратегические решения, но его правильно рассматривать как путь к эффективной реализации стратегии. Процесс проектирования почти всегда влечет за собой компромисс между одним набором структурных преимуществ и другим. Многие компании попадают в ловушку повторяющихся изменений в организационной структуре, приносящих мало пользы бизнесу. Это часто происходит потому, что изменения в структуре относительно легко осуществить, при этом создается впечатление, что происходит что-то существенное. Это часто приводит к цинизму и путанице внутри организации. Более мощные изменения происходят, когда есть четкие цели проектирования, обусловленные новой бизнес-стратегией, или когда силы на рынке требуют другого подхода к организации ресурсов.

Процесс организационного проектирования часто объясняют поэтапно. Первый этап — это определение экономического обоснования, включая четкое представление о стратегии и целях проектирования. За этим шагом обычно следуют решения «стратегической группировки», которые определяют фундаментальную архитектуру организации, то есть, по сути, решают, какие основные роли будут подчиняться высшему руководству организации. Классические варианты стратегической группировки заключаются в следующем:

• Поведение
• Функция
• Продукт или категория
• Клиент или рынок
• География
• Матрица

Каждый из основных вариантов стратегической группировки имеет ряд преимуществ и недостатков. Однако такие общие плюсы и минусы не являются основой для выбора лучшей стратегической группировки. Анализ должен быть выполнен относительно конкретной бизнес-стратегии.

Последующие этапы проектирования организации включают оперативное проектирование процессов, ролей, показателей и систем вознаграждения, за которым следуют кадровые и другие задачи по реализации.

Эта область носит несколько специализированный характер, и многие крупные и мелкие консалтинговые фирмы предлагают руководителям помощь в проектировании организации. Некоторые компании пытаются создать внутренние кадровые ресурсы, направленные на поддержку инициатив по проектированию организации. Существует значительный объем литературы в этой области, возможно, начиная с работы Питера Друкера, посвященной исследованию General Motors несколько десятилетий назад. Другие ключевые мыслители основывались на мышлении Друкера, в том числе Гэлбрейт (1973), Надлер и др. (1992) и Лоуренс и Лорш (1967).

Проектирование организации можно рассматривать как подмножество более широкой области организационной эффективности и организационного развития, обе из которых могут повлечь за собой более поведенчески ориентированные решения по повышению эффективности, такие как лидерское поведение, эффективность команды и другие характеристики такого рода. Многие организационные эксперты выступают за комплексный подход к этим дисциплинам, включая эффективные методы управления талантами.

Различные подходы

Существуют различные подходы к организационной архитектуре, включая

• (1986, 1991, 2004) - Кеннет Д. Маккензи
• (1992, 1993) — Дэвид А. Надлер и Майкл Л. Ташман .
• Организационная архитектура — Дэвид А. Надлер , Марк С. Герштейн и Роберт Б. Шоу.
• (1993, 1995) - Проектирование организаций с использованием модели STAR , разработанной Джеем Гэлбрейтом.
• Бенджамина . Многоуровневая модель организаций
• Модель организационной адаптации Рэймонда Э. Майлза и Чарльза С. Сноу.
• (1995) - Ричард М. Бертон и Бёрге Обель
• (2001) - Ральф Килманн
• (2004) - Ричард Л. Дафт

Пять принципов хорошего дизайна

1. Принцип специализации. Основная задача принципа специализации состоит в том, как сгруппировать обязанности по подразделениям. Границы подразделения должны быть определены для достижения важных имеющихся преимуществ.
2. Принцип координации. Этот принцип тесно связан с принципом специализации, обеспечивая установление связей между подразделениями.
3. Принцип знаний и компетентности. Основной задачей этого принципа является определение того, какие обязанности децентрализовать и какие иерархические уровни создать.
4. Принцип контроля и ответственности. Основная задача этого принципа заключается в том, чтобы у менеджеров был процесс эффективного применения децентрализованных принципов.
5. Принцип инноваций и адаптации. Основной задачей этого принципа является обеспечение возможности изменения и развития организации в будущем.

Пять хороших тестов дизайна

Каждый тест соответствует ранее упомянутым принципам.

1. Тест на культуру специалиста (принцип специализации)
2. Тест сложных ссылок (принцип координации)
3. Тест избыточной иерархии (принцип знаний и компетентности)
4. Тест на подотчетность (принцип контроля и ответственности)
5. Тест на гибкость (принцип инноваций и адаптации)

Характеристики эффективного организационного дизайна

Некоторые системы эффективны и действенны, тогда как другие нет. Успешные системы могут быть связаны с навыками, проявленными при проектировании системы, или с качеством управления, применяемым во время операций, или с тем и другим. Успешные системы характеризуются простотой , гибкостью, надежностью, экономичностью и приемлемостью. Простота, гибкость и надежность, как правило, зависят от конструкции, тогда как экономичность и приемлемость относятся как к конструкции, так и к эксплуатации. Между этими характеристиками существуют многочисленные взаимосвязи; например, простота повлияет на экономичность и, возможно, на надежность. Более того, менеджмент должен достичь компромисса между экономией и надежностью, а также между технической эффективностью и организационным климатом. Достигнутый баланс будет определять, будут ли оптимизированы краткосрочные или долгосрочные цели.

• Простота

Эффективная организационная система не обязательно должна быть сложной. Напротив, простота дизайна — желательное качество. Рассмотрим задачу передачи информации о работе системы и распределении ее входов. Задача не является сложной, когда компонентов немного и связи между ними просты. Однако проблемы общения множатся с каждым последующим этапом сложности.

Правильный метод сохранения простоты — использовать точные определения и наметить конкретную задачу для каждой подсистемы. Полные системы часто становятся сложными из-за огромного размера и характера операций, но эффективность и результативность все же могут быть достигнуты, если каждая подсистема сохраняет свою простоту.

• Гибкость

Условия меняются, и менеджеры должны быть готовы соответствующим образом корректировать свою деятельность. Есть два способа приспособиться к изменяющейся операционной среде: разработать новые системы или модифицировать операционные системы. Существующую систему не следует модифицировать с учетом изменения целей, но каждая система должна быть достаточно гибкой, чтобы интегрировать изменения, которые могут произойти либо в окружающей среде, либо в характере входных данных. Например, компания не должна использовать ту же систему для производства ракет, которую она использует для производства самолетов, а также ту же систему для продажи страховок, которая изначально была разработана для продажи журналов. Однако должна быть возможность модифицировать существующую систему для производства одного и того же продукта или услуги разных размеров, разновидностей или типов.

Практическая система должна быть хорошо спроектирована, но она не может быть полностью жесткой. Всегда будут небольшие отклонения от общего плана, и система должна иметь возможность адаптироваться к таким изменениям без излишней путаницы. Преимущества, связанные с наличием гибкой системы, станут более очевидными, если мы рассмотрим сложность управления изменениями.

• Надежность

Надежность системы является важным фактором в организациях. Надежность — это постоянство, с которым поддерживаются операции, и может варьироваться от нулевой производительности (полный сбой или остановка работы) до постоянной или предсказуемой производительности. Типичная система действует где-то между этими двумя крайностями. Характеристики надежности можно заложить в систему путем тщательного выбора и расположения рабочих компонентов; система не более надежна, чем ее самый слабый сегмент. Когда требования к конкретному компоненту (например, к оператору, обладающему уникальными навыками) имеют решающее значение, возможно, имеет смысл сохранить резервного оператора. Во всех ситуациях следует предусмотреть возможность быстрого ремонта или замены в случае неисправности. Одним из действенных подходов к взаимосвязи надежности и технического обслуживания является использование такой формы конструкции, которая допускает ремонт путем замены всего узла. В некоторых телевизорах, например, принято заменять целый участок сети, а не пытаться найти неисправный компонент. Надежность не является столь критичной проблемой, если можно обеспечить быстрый ремонт и восстановление.

• Экономика

Эффективная система не обязательно является экономичной (эффективной) системой. Например, почтовая служба может соблюдать график доставки почты, но только за счет найма большого количества дополнительных работников. В этом случае эффективность почтовой системы снизится. В другом примере запасы можно контролировать с помощью комплексной системы хранения. Однако если бы стоимость содержания запасов превышала потенциальную экономию от такой степени контроля, система не была бы эффективной. Часто бывает неэффективно и дорого развивать гораздо большую мощность для одного сегмента системы, чем для какой-то другой части. Создание резервирования или обеспечение всех непредвиденных обстоятельств обычно нейтрализует эффективность работы системы. Когда цели системы включают достижение конкретной задачи с наименьшими возможными затратами, должна существовать некоторая степень компромисса между эффективностью и результативностью. Когда целью системы является выполнение определенной задачи независимо от затрат, компромисса быть не может.

• Приемлемость

Любая система, как бы хорошо она ни была спроектирована, не будет функционировать должным образом, если она не будет принята людьми, которые ее эксплуатируют. Если участники не верят, что она принесет им пользу, выступают против нее, их заставляют использовать ее или считают, что это плохая система, она не будет работать должным образом. Если система не будет принята, могут произойти две вещи: (1) система будет постепенно модифицироваться людьми, которые ее используют, или (2) система будет использоваться неэффективно и в конечном итоге потерпит неудачу. Незапланированные изменения в сложной системе могут свести на нет преимущества, связанные с ее использованием.

Дифференциация и интеграция

Основным соображением при проектировании организаций является разделение работы на разумные задачи (дифференциация) с одновременным вниманием к координации этой деятельности и объединению ее результатов в значимое целое (интеграция). При группировке действий можно следовать двум принципам:

1. Подразделения, имеющие схожие направления и задачи, должны быть сгруппированы вместе. (Они могут усилить общую заинтересованность друг друга, и такая договоренность упростит координационную задачу общего менеджера).
2. Подразделения, которым необходимо тесно интегрировать свою деятельность, должны быть сгруппированы вместе. (Общий менеджер может координировать их посредством формальной иерархии).

Когда подразделения не имеют схожей ориентации и не разделяют свою деятельность, задача группировки становится более сложной. Например, когда подразделения схожи по своей природе и функциям, но при этом относительно независимы, менеджер должен основывать свое решение на наиболее подходящем способе группировки деятельности в соответствии со своим прошлым опытом.

Сложная задача, связанная с определением системы-подсистемы, заключается в установлении правильных границ операций. Чем конкретнее и отчетливее цели операции, тем легче установить границы. При установлении границ необходимо учитывать другие факторы, такие как влияние окружающей среды, наличие людей и машин, график проектирования и эксплуатации , стоимость альтернативных проектов и особые предубеждения проектировщиков.

Роль менеджмента

У проектировщиков с воображением больше шансов сгруппировать людей и машины в работоспособные комбинации, обладающие наибольшей эффективностью и результативностью в пределах признанных ограничений. Определенные характеристики должны быть воплощены в эффективной и действенной системе — простота, гибкость, надежность, экономичность и приемлемость.

На этом этапе проектировщик должен определить, что необходимо сделать для достижения заявленной цели (целей) и как всю задачу можно разделить на значимые блоки. Из множества возможных комбинаций необходимо выбрать одну, которая лучше других удовлетворяет критериям принятия решения. Конечно, при принятии этого решения следует учитывать баланс между технической эффективностью и человеческим фактором, определяющим организационный климат. Конечный успех или провал проекта в некоторой степени предопределен отношением руководства и отношениями между проектировщиками и теми, кто должен реализовать процесс.

Системный подход предполагает новую роль менеджмента. С традиционной точки зрения менеджер действует в высокоструктурированной, жесткой системе, имеющей четко определенные цели , четкие взаимоотношения, жесткий контроль и иерархические потоки информации. С точки зрения гибких (или открытых) систем организация не является статичной, а постоянно развивается, чтобы соответствовать как внешним, так и внутренним изменениям. Роль менеджера — создать жизнеспособную организацию, справиться с изменениями и помочь участникам установить динамическое равновесие. Леонард Сэйлс выразил проблему менеджера следующим образом:

« Единственная непреходящая цель — это усилия по построению и поддержанию предсказуемой, взаимной системы отношений, поведенческие модели которой остаются в разумных физических пределах. Но это поиск движущегося равновесия, поскольку параметры системы (разделение труда и контроль) развиваются и меняются. Таким образом, менеджер стремится внести в мир закономерность, которая никогда не позволит ему достичь идеала ».

Системный подход не предлагает рецепта, как облегчить трудную и сложную работу менеджера. Скорее, это помогает ему понимать и действовать более эффективно в реальности сложных систем. Системный подход предполагает, что операции не могут быть четко разделены по департаментам, а должны рассматриваться как перекрывающиеся подсистемы. Кроме того, это предполагает, что модели лидерства должны быть изменены, особенно когда речь идет о профессионалах и высококвалифицированных специалистах, а мотивация должна принимать форму активного, добровольного участия, а не насильственного подчинения.

Проектирование систем включает в себя создание проектов и содействие подсистемам для выполнения определенных задач или программ. При таком подходе сеть человеческой независимости, необходимая для выполнения определенной задачи, основана на совместной ответственности всех членов подсистемы. Напротив, традиционная организация ориентирована на функциональную производительность, а интегрирующей силой является авторитет. Вместо того, чтобы приводить деятельность участников к подчинению правилам и четко структурированному поведению, системный подход обеспечивает основу для активного сотрудничества при выполнении требований задачи. Менеджер рассматривается как ресурсный человек, который может помочь группе достичь ее целей, а также как источник власти и контроля. Таким образом, теория систем предлагает структуру, с помощью которой концепции мотивации, лидерства и участия могут эффективно применяться внутри организации.

Реализация, конечно, подразумевается в контексте проектирования систем; в противном случае это было бы не более чем пустым занятием. Отсюда следует, что взаимодействие между менеджерами и разработчиками систем имеет решающее значение, и необходимо способствовать взаимопониманию, чтобы максимизировать отдачу от усилий по проектированию. Система должна быть адаптирована к потребностям организации и постоянно адаптироваться по мере изменения обстоятельств. В общем смысле менеджеры занимаются проектированием систем на повседневной основе, когда планируют деятельность и организуют системы для достижения целей. Специализированные группы персонала возникли для выполнения таких задач, как долгосрочное планирование, организационные исследования и проектирование систем. Однако, поскольку менеджеры в конечном итоге несут ответственность за деятельность организации, им следует приложить особые усилия, чтобы помочь обеспечить разработку полезных систем и сделать деятельность по проектированию расширением роли менеджера, а не отдельной функцией.

Операционные менеджеры должны понимать требования к принятию организационных решений и информацию, необходимую для поддержки системы. Хотя вероятность успеха реализации значительно повышается, если руководство жизненно заинтересовано в проекте, технические знания и мотивацию к изменениям с большей вероятностью можно найти в группах сотрудников. Решением этой очевидной дихотомии может стать командный подход. со специалистами, поддерживающими операционных менеджеров, ответственных за успех проекта. Менеджер может посвятить такой работе либо неполный рабочий день, либо временно полный рабочий день, если этого требует задача.

На реализацию проекта, включающего интегрированную систему для всей компании, вполне могут потребоваться годы. Если операторам делегированы ответственность и полномочия по такому проекту, особенно если им делегированы полномочия по составлению спецификаций, им также следует поддерживать достаточный контакт с повседневными операциями и сопутствующим информационным потоком, чтобы сохранить свой опыт для принятия решений. . Если среда динамична или внутренние возможности претерпевают изменения, возможно, было бы разумно периодически переводить людей с эксплуатации на проектирование систем, чтобы операционный опыт постоянно обновлялся.

См. также

• Организационный дизайн
• Организационная структура
• Департаментализация
• Структура архитектуры предприятия
• Междисциплинарный центр организационной архитектуры
• Посмотреть модель

Дальнейшее чтение

• Кейтс, Эми и Грегори Кеслер. Связывающая структура и эффективность организации: 5 способов активировать глобальную операционную модель. Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, 2016.
• Кейтс, Эми и Джей Р. Гэлбрейт. Проектирование вашей организации: использование звездной модели для решения 5 важнейших проблем проектирования. Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2007.
• Р.И. Бенджамин и Э. Левинсон, Структура управления изменениями с помощью ИТ, Sloan Management Review, лето 1993 г.
• Карен Дейл и Гибсон Баррелл. Пространства организации и организация пространства - сила, идентичность и материальность в действии, 2008.
• Джей Гэлбрейт , проектные организации, издательство Jossey-Bass Publishers, Сан-Франциско, 1995.
• Рэймонд Э. Майлз и Чарльз С. Сноу, Организационная адаптация, 2003 г.
• Джозеф Морабито, Ира Сак и Анилкумар Бхате, Моделирование организации, 1999.
• Дэвид А. Надлер , Марк К. Герштейн и Роберт Б. Шоу, Организационная архитектура, 1992.
• Гарольд Г. Нельсон и Эрик Столтерман, Путь дизайна: Намеренные изменения в непредсказуемом мире: Основы и основы дизайнерской компетентности, 2003.