Государственная служба Гонконга

Государственная служба Гонконга управляется 13 политическими бюро в Секретариате правительства и 67 департаментами и агентствами, в основном укомплектованными государственными служащими . Секретарь государственной службы (SCS) является одним из главных должностных лиц, назначаемых в рамках системы подотчетности , и членом Исполнительного совета . Он возглавляет Бюро государственной службы (CSB) Секретариата правительства и отвечает перед Главой исполнительной власти (CE) за политику государственной службы, а также за общее управление и развитие государственной службы. Его основная роль заключается в обеспечении того, чтобы государственная служба служила интересам общества и предоставляла различные услуги надежным, эффективным и экономически выгодным образом. CSB принимает на себя общую политическую ответственность за управление государственной службой, включая такие вопросы, как назначение, оплата и условия службы, управление персоналом , планирование рабочей силы, обучение и дисциплина.

Встреча

Назначения на государственную службу производятся на основе открытой и честной конкуренции. Кандидаты должны пройти процедуру конкурсного назначения и назначаются только в том случае, если они обладают квалификацией и способностями, необходимыми для данной должности. Вакансии могут быть заполнены путем продвижения внутри сервиса. В случае базовых званий, а также при невозможности продвижения по службе или наличии особой необходимости вакансии заполняются путем открытого набора. Для достижения цели сокращения числа государственных служащих правительство с 1 апреля 2003 года ввело общий мораторий на набор на государственную службу, при этом освобождение от налога предоставлялось только в очень исключительных обстоятельствах. Требования к поступающим на должности государственной службы в целом устанавливаются на основе академической или профессиональной квалификации, полученной в местных учреждениях или профессиональных организациях (или эквивалентных), технических навыков, опыта работы, владения языком и других качеств и атрибутов по мере необходимости. Для достижения цели государственной службы, которая является двуграмотной ( китайском и английском ) и трехъязычном (как правило, владеющем разговорным кантонским , английским и мандаринским диалектами ), также требуется знание китайского и английского языков. С января 2003 года на должности государственной службы, требующие ученой степени или профессиональной квалификации, кандидаты должны сдать экзамены по двум языкам (использование китайского языка и использование английского языка) на общем экзамене при приеме на работу перед подачей заявления о приеме на работу. На должности государственной службы с общей академической квалификацией, установленной ниже уровня ученой степени, кандидаты должны получить как минимум оценку E по китайскому и английскому языкам (программа B) по результатам экзамена на получение аттестата об образовании в Гонконге или эквивалентную оценку. В соответствии с Основным законом новобранцы, назначенные 1 июля 1997 года или после этой даты, должны быть постоянными жителями Специального административного района Гонконг, за исключением некоторых оговоренных исключений.

Повышение

Офицеры продвигаются по службе на основе критериев характера, способностей, опыта и установленной квалификации. Все соответствующие офицеры рассматриваются на равной основе. Офицер, выбранный для повышения, должен быть наиболее заслуженным, способным и готовым выполнять обязанности на более высоком звании.

Звания и шкалы заработной платы

Уровень	Позиции на английском языке	Позиции на китайском языке
Пункт 8 шкалы заработной платы директората (D8)	Административный сотрудник, класс А1, постоянный секретарь бюро	Главный административный сотрудник класса А, постоянный генеральный секретарь Политического бюро
Пункт 7 шкалы заработной платы директората (D7)	Вакансия	висит в воздухе
Пункт 6 шкалы заработной платы директората (D6)	Административный сотрудник категории А, Начальник отдела	Уровень директора Административный сотрудник уровня А, руководитель отдела
Пункт 5 шкалы заработной платы директората (D5)	Начальник отдела	Начальник отдела
Пункт 4 шкалы заработной платы директората (D4)	Административный сотрудник категории B1, заместитель секретаря Бюро	Главный административный директор уровня B, заместитель генерального секретаря Политического бюро
Пункт 3 шкалы заработной платы директората (D3)	Административный сотрудник категории Б, заместитель секретаря бюро, заместитель директора департамента	Административный сотрудник уровня B, заместитель генерального секретаря бюро принятия решений, заместитель/директор департамента
Пункт 2 шкалы заработной платы директората (D2)	Административный сотрудник категории C, главный помощник секретаря бюро, помощник директора департамента, окружной офицер, старший главный исполнительный директор	Административный сотрудник директората класса C, главный помощник генерального секретаря политического управления, помощник департамента / директор департамента, специалист по внутренним делам, старший главный административный директор
Пункт 1 шкалы заработной платы директората (D1)	Главный специалист, Главный специалист по персоналу, Главный исполнительный директор	Специалисты уровня директора, администраторы уровня директора, главные административные директора
Мастер-шкала заработной платы от 45 до 49 баллов	Старший административный директор, главный исполнительный директор	Старший административный директор, главный административный директор
Мастер-шкала заработной платы от 34 до 44 пунктов	Административный директор, Старший исполнительный директор	Административный сотрудник, Старший административный сотрудник
Мастер-шкала заработной платы от 28 до 33 пунктов	Административный директор, исполнительный директор I	Административный директор, Административный директор I
Мастер-шкала заработной платы от 15 до 27 баллов	Исполнительный директор II, старший канцелярский сотрудник, канцелярский сотрудник	Административный сотрудник II, старший канцелярский сотрудник, канцелярский сотрудник
Баллы шкалы мастер-оплаты от 0 до 14	Помощник канцелярского сотрудника, канцелярский помощник	Помощник канцелярского сотрудника, канцелярский помощник

Комиссия по государственной службе

Основная статья: Комиссия государственной службы (Гонконг)

Комиссия является независимым уставным органом , ответственным за консультирование СЕ по вопросам назначения на государственную службу, продвижения по службе и дисциплинарных вопросов. На практике консультации предоставляются ГСН, а ЦСУ занимается комиссией по отдельным делам. Председатель и члены комиссии назначаются СЕ. Комиссия стремится обеспечить беспристрастность и справедливость при назначениях на государственную службу, а также дает рекомендации по вопросам дисциплины. необходимо обращаться за советом к комиссии В соответствии с Постановлением Комиссии по государственной службе, при назначении или повышении в должности офицеров на должности среднего и старшего звена (за исключением дисциплинарных чинов полиции Гонконга ) . С комиссией также проводятся консультации по поводу изменений в процедурах назначения, применимых к должностям государственной службы.

Независимые консультативные органы по вопросам оплаты и условий службы

Три независимых органа консультируют правительство по вопросам оплаты и условий службы. Их члены избираются из числа лиц, не входящих в состав правительства.

• Постоянный комитет по заработной плате и условиям службы дирекции консультирует по вопросам, затрагивающим дирекцию.
• Постоянная комиссия по заработной плате и условиям службы государственных служащих дает рекомендации по принципам и практике, регулирующим оплату и условия службы всех сотрудников, не являющихся директоратом, за исключением сотрудников судебных и дисциплинарных служб.
• Постоянный комитет по заработной плате и условиям службы в дисциплинарных службах консультирует по вопросам оплаты и условий службы всего персонала дисциплинарных служб, за исключением руководителей служб, которые остаются в ведении Постоянного комитета по заработной плате и условиям службы Управления.
• Постоянная комиссия по заработной плате судей и условиям службы дает рекомендации по структуре и вопросам, касающимся системы, институциональной структуры, методологии и механизма определения заработной платы судей.

Основные принципы оплаты труда на государственной службе

Цель оплаты государственной службы состоит в том, чтобы предложить достаточное вознаграждение для привлечения, удержания и мотивации сотрудников подходящего уровня для предоставления качественных услуг населению. Как государственные служащие, так и общественность должны считать оплату труда на государственной службе справедливой. Широкая сопоставимость с частным сектором важна при рассмотрении оплаты труда государственных служащих. Этот принцип оплаты был основан на рекомендациях Королевской комиссии по государственной службе в 1953 году. В 1965 году Комиссия также предложила, чтобы принцип справедливого сравнения имел наибольший вес среди всех других соображений, включая внутреннее родство, которому в прошлом слишком придавалось значение, как прокомментировала Целевая группа по системе оплаты государственной службы ОАРГ.

Обучение и развитие

Обучение, связанное с работой, организуется кафедрами, в то время как вводное обучение и управленческое обучение для конкретного уровня обычно проводятся руководством соответствующего уровня. CSB предоставляет департаментам поддержку в обучении и развитии через свой Институт обучения и развития государственной службы. Существует четыре основных направления услуг: повышение квалификации руководителей высшего звена, национальные учебные программы, консультационные услуги по управлению человеческими ресурсами и продвижение культуры непрерывного обучения. Программы развития высшего руководства включают программы развития лидерских качеств и национальные программы обучения для директоров и потенциальных сотрудников директоратов. Также предоставляются консультативные услуги по развитию человеческих ресурсов (HRD) и планированию преемственности. Программы национальных исследований включают курсы в институтах материкового Китая, таких как Национальная школа управления , Университет иностранных дел, Университет Цинхуа и Пекинский университет . Существуют также местные программы по национальным делам и Основному закону , а также программа обмена персоналом с материком. Портал электронного обучения Cyber ​​Learning Center Plus предназначен для продвижения культуры непрерывного обучения. Институт также распространяет передовой опыт в сфере РЛР посредством своих консультативных услуг по анализу потребностей в обучении, стратегиям обучения, разработке профилей компетенций и систем управления эффективностью.

Управление производительностью

Посредством процесса служебной аттестации сотрудники различных уровней информируются о ожидаемых от них стандартах производительности. Управление этим процессом помогает максимизировать индивидуальную производительность и повысить корпоративную эффективность и результативность государственной службы в целом. Являясь неотъемлемой частью общих функций управления человеческими ресурсами, он является основным инструментом планирования человеческих ресурсов (например, планирования преемственности), развития (например, обучения и ротации должностей) и управления (например, подтверждения, продвижения по службе, назначения на должности и дисциплинарных мер). Оценка эффективности работы персонала – это непрерывный процесс. Отчеты об оценке обычно составляются ежегодно. Также подчеркивается прозрачность и объективность процесса оценки. Для совершенствования системы руководству департамента рекомендуется создать группы по оценке, которые будут проводить работу по выравниванию и регулированию оценочных отчетов, выявлять неэффективных/выдающихся исполнителей для принятия соответствующих мер, применять другие инструменты управления, включая целевую оценку и оценку основных компетенций. Программа поощрения за выдающуюся и достойную службу, Программа поощрения за выдающуюся и достойную службу и Пенсионная сувенирная схема обеспечивает дополнительные награды. Также существует система поощрений за образцовую работу.

Оценка эффективности работы на государственной службе Гонконга

Система управления эффективностью государственной службы Гонконга является фундаментальной частью стратегии правительства Гонконга. в решении кадровых вопросов государственных служащих. Этот процесс позволяет руководителям лучше доводить до сведения государственных служащих индивидуальные цели работы и ожидаемые стандарты. Процесс мониторинга и анализа, встроенный в систему, также обеспечивает систематический механизм, позволяющий руководителям выявлять индивидуальные сильные и слабые стороны, обеспечивая, следовательно, соответствующее обучение и развитие по мере необходимости.

Бюро государственной службы издает циркулярные меморандумы и периодически обновляет свое Руководство по управлению эффективностью для руководителей управлений и департаментов, чтобы обеспечить комплексное, прозрачное, объективное и своевременное управление эффективностью на государственной службе.

1. Процесс оценки

Система служебной аттестации задумана как многоаспектная и предполагает оценку трех уровней оценщиков: оценщика, подписавшего сотрудника и проверяющего сотрудника. Будучи непрерывным циклом, оценщики будут ежегодно составлять отчеты об оценке и постоянно проверять работу оценщиков. Система аттестации действует на основе непрерывного цикла управления эффективностью, состоящего из четырех этапов, включая: (i) планирование производительности, (ii) постоянное обучение и развитие, (iii) промежуточный обзор и (iv) оценку эффективности.

1.1 Планирование производительности

Оцениваемый и Оценщик должны прийти к консенсусу относительно списка основных целей или обязанностей на предстоящий отчетный период в начале цикла. Согласованный список подробно описывает цели подразделения и широкие сферы ответственности. Примечательно, что цели должны соответствовать общим целям департамента и быть конкретными, измеримыми, достижимыми, а также ограниченными по времени.

Однако перечень обязанностей и конкретные результаты деятельности зависят от должности. Очень важно, чтобы этот список служил критерием для объективного обсуждения, мониторинга и оценки эффективности.

В конечном счете, цели должны быть четко сформулированы и хорошо поняты оценщиком. Если происходят изменения в должностных обязанностях, за ними следует провести анализ и пересмотр списка.

1.2 Постоянное обучение и развитие

Для обеспечения направления и обратной связи необходимо регулярное руководство и контроль над оценщиками. Немедленная обратная связь позволит оценщикам своевременно корректировать свое поведение и понимать, насколько оно соответствует их действиям.

Обратная связь должна быть сбалансированной, конкретной и конструктивной. При этом следует сосредоточить внимание как на неудовлетворительной, так и на образцовой работе, чтобы оценяемые были осведомлены о способах преодоления трудностей или закреплении похвального поведения.  1.3 Промежуточный обзор

Промежуточный или полугодовой обзор будет проводиться для предоставления оценщику обратной связи относительно его или ее результатов в середине периода оценки. Он включает в себя официальную дискуссию между оценщиком и оценщиком в форме структурированного заседания. Цели промежуточного обзора заключаются в следующем:

- Признавать хорошие результаты производительности, которые превышают целевые показатели, и определять результаты производительности, которые ниже целевых показателей, следовательно, предоставлять рекомендации по улучшению.

- Определить эффективность существующих мер по управлению эффективностью и определить потребности в обучении государственных служащих для оказания соответствующей помощи.

- Укажите на проблемы, мешающие работе оценщика, и предложите превентивные меры.

- При необходимости вносить коррективы в согласованные цели.

1.4 Оценка эффективности

Под оценкой эффективности понимается формальная оценка результатов деятельности оценщика в течение периода оценки. Он рассматривает (i) эффективность достижения согласованных целей и задач, (ii) ограничения и препятствия, влияющие на эффективность, (iii) сильные и слабые стороны оценщика, которые повлияли или будут влиять на его дальнейшее развитие, и (iv) ) потенциальные предложения по личному или карьерному развитию и обучению.

1.4.1 Шкала оценок

Оценщики оцениваются по рейтинговым шкалам. В частности, для целей оценки часто применяется шестибалльная шкала успеваемости. Для иллюстрации: оценщикам присваиваются оценки: (i) выдающаяся, (ii) очень эффективная, (iii) эффективная, (iv) средняя, ​​(v) плохая и (vi) очень плохая работа.

 1.4.1.1 Рейтинговая шкала на практике

В 2020 году бывший Институт обучения и развития государственной службы в сотрудничестве с 5 департаментами рассмотрел структуру рейтинговых шкал, чтобы лучше согласовать рейтинговую шкалу с результатами работы оценщиков и потребностями соответствующих классов.

В 2021 году совместно с Институтом обучения и развития госслужбы пересмотрели формы аттестации еще 4 ведомства. Пересмотренные рейтинговые шкалы теперь имеют более четкое определение и дискриминацию.

1.4.1.2 Справедливость и открытость системы оценки

Для обеспечения беспристрастности и прозрачности системы установлены следующие требования и рекомендации:

(i) Оценка должна быть показана оценщику до оценочного собеседования.

(ii) Форма оценки должна быть заполнена подписавшими ее сотрудниками до оценочного собеседования.

(iii) Обе стороны должны участвовать в подготовке и подписании протокола собеседования.

(iv) Оценочное собеседование должно проводиться лично с эффективной двусторонней связью.

При необходимости руководители отделов или классов могут рассмотреть возможность создания комиссии по оценке (см. раздел 6.1), чтобы обеспечить справедливость и плавность процесса оценки.

2. Последующие действия после оценки

2.1 Механизм апелляции

В рамках открытой системы отчетности оценщик должен расписаться в протоколе собеседования, чтобы подтвердить, что он или она прочитал и понял содержание отчета об оценке.

Если оценщик не согласен с вынесенной ему или ей оценкой, офицер по оценке должен записать это несогласие в протокол собеседования. Оцениваемый может поставить свою подпись, чтобы указать, что он или она прочитали письменную заметку в отчете об интервью.

Если оценщик оспаривает протокол собеседования, он или она может добавить это в качестве примечания при подписании отчета об оценке. Если оценщик отказался подписать отчет, Оценщик должен отметить этот момент в протоколе собеседования.

Кроме того, оценщик может обратиться отдельно к старшим офицерам или начальникам отделов или классов, если он или она чувствует себя обиженным. Жалоба или апелляция должны рассматриваться, насколько это возможно, через систему управления эффективностью. Руководители отделов или уровней обычно являются высшими полномочиями принимать решения по таким жалобам или апелляциям и соответствующим последующим действиям.

2.2 Инициативы по обучению и карьерному развитию

Инициативы по обучению и развитию карьеры, реализуемые в ходе аттестации, должны служить для оценщиков полезным справочником по развитию способностей оценщиков. Также необходимо, чтобы руководство класса оперативно и надлежащим образом информировало оценщиков о новых инициативах.

2.3 Последствия для будущего обучения и развития

Когда общие темы обучения и развития определяются в аттестациях аттестуемых, их следует включать в будущие предложения по обучению и развитию как для отдела, так и для класса.

На практике Комиссия по государственной службе сообщила, что в 2020 году для 19 департаментов были организованы индивидуальные тренинги. Они были направлены на улучшение навыков управления эффективностью для контролирующих сотрудников. Для повышения коммуникативных и управленческих навыков руководителей подразделений в 2020 году также были проведены 2 индивидуальные программы обучения.

3. Решение проблем производительности

Основная цель системы управления эффективностью государственной службы заключается в том, чтобы хорошие результаты работы могли быть должным образом признаны и признаны, а неэффективные государственные служащие могли быть выявлены для дальнейшего обучения и руководства.

3.1 Награждение хороших исполнителей

3.1.1 Приращения

3.1.1.1 Политика

Помимо вознаграждения, основанного на ежегодно корректируемой шкале заработной платы, государственные служащие имеют право повышать одну надбавку в год в пределах своих соответствующих классов, если они продемонстрировали удовлетворительную работу (включая поведение, усердие и эффективность) в течение года.

Такие надбавки будут предоставляться до тех пор, пока государственные служащие не достигнут максимального уровня своей шкалы заработной платы. По состоянию на 1 апреля 2021 года в общей сложности 68 387 государственных служащих уже достигли максимального размера заработной платы, а это означает, что они не будут рассматриваться для предоставления, прекращения или отсрочки надбавок, несмотря на то, что они все еще подлежат ежегодной служебной аттестации.

3.1.1.2 Предоставление надбавок на практике

Хотя не существует конкретной общеслужебной квоты на предоставление, прекращение и отсрочку надбавок, ученые заметили, что государственные служащие обычно получают ежегодные надбавки, если только они не получают самый низкий или второй самый низкий уровень общего рейтинга за свою работу. оценки.

Ежегодно в течение пятилетнего периода с 2015 по 2020 год только около 10 государственных служащих подлежат приостановке или отсрочке повышения. практика повышения государственной службы Гонконга подвергалась критике со стороны ученых и других лиц, включая членов Законодательного совета, за чрезмерную снисходительность и чисто формальность.

3.1.2 Продвижение

Открытый набор сотрудников допускается только в особых случаях. Типичным методом заполнения вакансий высших чинов государственной службы Гонконга является продвижение государственных служащих с более низкого ранга на тот же уровень. Согласно руководящим принципам, изданным Бюро государственной службы, такое продвижение по службе должно основываться исключительно на заслугах, с учетом личного характера, способностей и квалификации человека.

Однако некоторые ученые выразили обеспокоенность тем, что из-за традиции в некоторых правительственных ведомствах, где старшим государственным служащим при служебной аттестации присваивается высшая оценка из шестиуровневой шкалы, на практике продвижение по службе в значительной степени зависит от стажа работы. а не индивидуальные заслуги.

3.1.3 Награждение различными схемами награждения

Помимо признания выдающихся государственных служащих путем продвижения по службе или поощрения в рамках существующей системы аттестации, доступны различные схемы поощрений для награждения государственных служащих, бюро или департаментов за достойную работу. стремясь мотивировать государственных служащих предоставлять государственную услугу и выполнять свои обязанности с постоянным качеством. Эти награды и признание мотивируют государственных служащих обеспечивать повышение качества своей службы.

Система наград и наград Специального административного района Гонконг

Система наград Гонконга, созданная после передачи Гонконга в 1997 году, представляет собой награду всего сообщества, на которую будут номинироваться государственные служащие, внесшие большой вклад в жизнь общества. Лауреаты получат признание и награды от генерального директора.

Схема благодарственных писем

Программа благодарственных писем направлена ​​на признание отдельных государственных служащих, которые внесли существенный вклад в повышение эффективности и положительного имиджа своих бюро или департаментов. Эта схема управляется на уровне бюро и департаментов, и от имени постоянных секретарей или глав бюро или департаментов будут выдаваться благодарственные письма.

Схема награждения секретаря государственной службы

Схема награждения министра государственной службы рассматривается как уровень наград, который находится между Системой почестей и наград и Схемой похвальных писем. Это ежегодная награда, присуждаемая отдельным государственным служащим, которые стабильно показывали хорошие результаты в течение как минимум пяти лет подряд. Номинации на премию выдвигаются постоянными секретарями или руководителями департаментов или классов, при этом окончательное решение принимается секретарем государственной службы по рекомендации комитета по наградам.

Лауреаты премии будут награждены почетной грамотой и золотым значком. В частности, получатели награды, которые проработали на государственной службе Гонконга более 20 лет и еще не успели совершить какую-либо спонсируемую государством поездку за пределы Гонконга, будут награждены единовременным грантом на поездку.

Схема награждения за выдающиеся заслуги в государственной службе

На уровне департаментов и групп Бюро государственной службы в 1999 году ввело систему награждения за выдающиеся заслуги на государственной службе, проводимую раз в два года. признание команд и департаментов, которые предоставили качественные и ориентированные на клиента государственные услуги. Награды в рамках этой схемы присуждаются на коллективном, ведомственном и межведомственном уровнях, а их практика пропагандируется среди государственной службы в целях содействия более широкому внедрению этой практики.

Схема награждения за выдающуюся и достойную службу в командировках

Программа поощрения командировочных за выдающуюся и достойную службу предназначена для местных офицеров государственной службы Гонконга, не входящих в управление, которые стабильно показывают очень хорошие результаты на протяжении более 20 лет и ранее не получали никаких правительственных наград за командировки. Лауреатам премии будут предоставлены единоразовые командировочные.

3.2 Управление плохой производительностью

Для поддержания эффективности государственной службы, основанной на заслугах, система управления эффективностью государственной службы Гонконга использует различные административные и управленческие механизмы для выявления отстающих и помощи им в достижении ожидаемых стандартов производительности. Соответствующие меры будут приняты, если они по-прежнему не смогут выполнять работу на ожидаемом уровне.

Остановка приращений

В соответствии с Положениями о государственной службе 451 и 452, только если результаты работы оценщика, включая поведение (верность, подчинение приказам, приличия) и усердие (что означает постоянное трудолюбие, внимательность к обязанностям и трудолюбию), были удовлетворительными в течение периода оценки, он или ей может быть предоставлена ​​только прибавка.

Для государственных служащих, которые еще не достигли максимального уровня заработной платы для своего звания, производительность оценщика должна достичь необходимого уровня в течение периода оценки, чтобы получить надбавку в следующую дату его или ее повышения. Если оценщик не подтвердит, что выполнение работы оценщиком было удовлетворительным в течение периода оценки, оценщику не будут выплачиваться какие-либо надбавки в течение трех-шести месяцев с даты его или ее следующей дополнительной оплаты. Затем оценщик проверит эффективность работы оценщика с момента прекращения надбавок. Если работа оценщика по-прежнему остается неудовлетворительной и ему не удалось добиться заметного улучшения, повышение будет по-прежнему приостановлено. Более того, дата повышения оценщика будет перенесена, и он или она соответственно потеряет свой трудовой стаж.

Оцениваемый может обратиться к должностным лицам, занимающим высшие руководящие должности в его или ее бюро или отделе, соответствующему руководству или в Бюро государственной службы, если он или она чувствует себя обиженным решением руководства относительно прекращения его или ее надбавок и отсрочки дата приращения:. Численность государственных служащих, которым будет приостановлена ​​надбавка, выглядит следующим образом:

Текст подписи

Год	Число государственных служащих, которым будет приостановлена ​​надбавка
2016	8(5)
2017	17(7)
2018	10(4)
2019	9(7)
2020	9(2)

Влияние на перспективу продвижения

Государственные служащие, достигшие максимального уровня оплаты своего звания, не подлежат приостановке или отсрочке повышения, по-прежнему подлежат ежегодной аттестации, которую руководство может контролировать и оценивать. Записи таких оценок послужат в будущем справочной информацией для различных функций управления человеческими ресурсами: Перспективы продвижения оценщика будут затронуты, если он или она будут работать ниже ожиданий и стандартов. Число государственных служащих, достигших максимальной заработной платы, но все еще подлежащих ежегодной служебной аттестации, следующее:

Год (по состоянию на 1 апреля)	Количество государственных служащих, достигших максимальных баллов заработной платы
2017	81 900
2018	76 894
2019	72 745
2020	69 781
2021	68 387

Призыв к улучшению

Руководство может рассмотреть другие управленческие действия, такие как назначение и обучение соответствующих государственных служащих. Консультации, мониторинг и предложение помощи будут предоставляться некачественным исполнителям по их приказу для достижения своевременных улучшений, вышеуказанные меры будут введены в течение периода оценки, а не дожидаясь оценки в конце года.

Никакой конкретной статистики по консультированию и инструктированию некачественных исполнителей не регистрировалось, поскольку это является частью ежедневного управления персоналом и будет проводиться при необходимости.

Удаление в административном порядке

Существуют четко отлаженные процедуры, облегчающие увольнение государственных служащих, которые постоянно неэффективно работают.

Если государственные служащие постоянно выполняют некачественную работу и по-прежнему не могут добиться заметных улучшений, Правительство может принудительно уволить их в отставку в общественных интересах в соответствии со статьей 12 Постановления о государственной службе (администрации) на определенный период наблюдения. Правительство также может уволить государственного служащего без установления периода наблюдения, если оно считает, что это отвечает общественным интересам.

Соответствующие административные процедуры можно условно разделить на три этапа:

Этап 1: Действия руководства

При выявлении неэффективного государственного служащего соответствующее руководство должно сначала дать ему или ей рекомендации и попытаться помочь ему или ей достичь ожидаемого уровня производительности.

Этап 2: Действия до раздела 12

Если действия руководства на этапе 1 окажутся безуспешными, руководство направит письмо-уведомление соответствующему государственному служащему, предупреждая его или ее о том, что руководство потребует составления специального оценочного отчета по нему или ей. Государственный служащий также будет предупрежден о том, что руководство может применить к нему иск в соответствии с разделом 12, если его или ее работа в течение периода наблюдения продолжает оставаться ниже стандарта.  Этап 3: Действия по разделу 12

Дело будет передано и рассмотрено Бюро государственной службы, если в отчете о специальной оценке будет установлено, что деятельность соответствующего государственного служащего остается некачественной в течение периода наблюдения.

Если Бюро государственной службы сочтет, что имеются достаточные доказательства для применения статьи 12 к соответствующему государственному служащему, оно направит ему или ей письмо о намерениях с требованием выхода на пенсию. Соответствующему государственному служащему будет предоставлена ​​возможность представить свою позицию и представления. После рассмотрения всех соответствующих обстоятельств глава исполнительной власти сохраняет за собой право потребовать от чиновника уйти в отставку с государственной службы.

С 2016 по 2020 год правительство возбудило судебные иски по 12 разделам в отношении 19 государственных служащих. Среди этих дел у 4 государственных служащих существенно улучшилась производительность, поэтому они больше не подлежат дальнейшему разбирательству; Среди оставшихся 15 офицеров 6 все еще находятся под наблюдением (некоторые из них произошли совсем недавно), 2 были уволены в общественных интересах из-за постоянной неудовлетворительной работы без улучшения; 7 покинул государственную службу после начала этапа 3, т.е. действия раздела 12.

Дисциплинарный механизм

На государственной службе существуют два типа дисциплинарных взысканий, которые могут быть наложены на государственных служащих Бюро или департаментом:

Сводное дисциплинарное взыскание

К государственным служащим, совершившим незначительный проступок, могут быть применены суммарные дисциплинарные меры, такие как вынесение устного или письменного предупреждения. Незначительная ошибка включает случайную непунктуальность и нарушение правительственных постановлений контролирующего характера после расследования.

Официальное дисциплинарное взыскание В отношении государственных служащих, совершивших (i) неоднократные мелкие проступки; (ii) более серьезные проступки, такие как злоупотребление своим служебным положением; умышленное пренебрежение служебными инструкциями или отсутствие на службе; и (iii) осуждение за уголовное преступление. Бюро или департамент могут направить упомянутые дела в Секретариат по дисциплине государственной службы для централизованного рассмотрения, за что будут применены санкции от выговора до увольнения. Обвиняемый государственный служащий оставил за собой право проводить перекрестный допрос свидетелей и осуществлять представительство в соответствии с принципом «естественной справедливости» для обеспечения справедливого слушания.

В течение 2015–2020 годов к государственным служащим ежегодно предъявлялось в среднем 656 дисциплинарных взысканий. Большинство из этих разбирательств носило форму умеренных предупреждений, и только 5,5 процента заканчивались увольнением и принудительным выходом на пенсию. несогласные с дисциплинарными решениями могут подать апелляцию Главе исполнительной власти или потребовать судебного пересмотра. Однако было высказано предположение, что нынешний дисциплинарный механизм не оказывает достаточного сдерживающего воздействия на государственных служащих, совершивших неправомерные действия.

Более того, поскольку не было установленных законом сроков для рассмотрения дел, рассмотрение дисциплинарных дел заняло очень длительный период времени. С 2015 по 2020 год примерно 25% дисциплинарных дел, подлежащих слушаниям, не могли быть завершены и прекращены Секретариатом по дисциплине государственной службы в течение девяти месяцев. Более года ушло на завершение всей процедуры по делам, по которым госслужащие были осуждены за уголовные правонарушения относительно незначительного характера. Из-за огромной рабочей нагрузки и длительного рассмотрения Бюро или департаментом период обработки в крайних случаях может достигать трех лет. Департаменту потребовалось более двух лет, чтобы завершить расследование и рекомендовать подходящее наказание.

4. Результаты и выводы

Результаты системы оценки нашли отражение в различных результатах опросов и выводах из различных заслуживающих доверия источников.

4.1 Оценка эффективности работы в государственной больнице Гонконга (1994 г.)

По данным проведенного опроса, среди 316 ответов около 90% респондентов отметили, что компетенции обсуждались на оценочных интервью; около 50% респондентов считали, что этап планирования деятельности был полезен для понимания своих обязанностей.

При этом 66% респондентов считают, что обратная связь оценщиков способствует повышению эффективности работы. Было также отмечено, что оценщики смогут лучше понять стандарты и методы работы оценщиков.

4.2 Аттестация исполнительных должностных лиц ОАРГ (2003 г.)

63% респондентов, являющихся исполнительными директорами, подлежащими служебной аттестации, согласились, что их оценщики знакомы со своими обязанностями и ожидаемым от них уровнем производительности.

4.3 Исследовательский отдел Секретариата Законодательного совета (2003 г.)

Согласно информационной записке, опубликованной Исследовательским бюро, 99% оценщиков получили три высшие оценки по шестибалльной шкале, что вызвало скептицизм общественности в отношении справедливости и точности оценок.

5. Академические взгляды и комментарии.

Результаты системы оценки прокомментировали разные ученые и заслуживающие доверия источники. Некоторые важные комментарии перечислены ниже в хронологическом порядке.

5.1 Лам Вун Квонг, бывший министр государственной службы (2000 г.)

В передаче на RTHK он признал, что системе аттестации не хватает «твердой дисциплины», и отметил, что «бессмыслица» оценивать посредственных государственных служащих на «очень хорошо», а других на «отлично».

5.2 Джон П. Бернс: потенциал правительства и государственная служба Гонконга (2004 г.)

В книге отмечается, что система аттестации выполняет только административные функции, например, принимает решения о продвижении по службе, что нарушает политическую цель использования аттестации как «многоцелевого инструмента управления». В книге цитируется опрос, проведенный в начале 1990 года, в котором показано, что среди государственных служащих в Секретариате правительства, Жилищном департаменте и Департаменте социального обеспечения отчеты об служебной аттестации имели отношение только к решениям о продвижении по службе, но не к другим решениям, касающимся командировок и переводов. , обучение и планирование рабочей силы.

Он также отметил, что процесс оценки носит эпизодический характер и ограничивается отчетами персонала. Учитывая опыт работы Департамента таможни и акцизных сборов, менеджеры склонны проводить оценку ежегодно. Комиссия по государственной службе подчеркнула, что задержки в завершении служебной аттестации являются обычным явлением. Для иллюстрации: произошел инцидент, когда оценки всего ранга отсутствовали в течение «несколько лет», что создало ситуацию, когда оценки, охватывающие 5 лет, были завершены за один раз.

5.3 Энтони Б.Л. Чунг: Государственное управление в Юго-Восточной Азии, Таиланде, Филиппинах, Малайзии, Гонконге и Макао (2016 г.)

В книге отмечается, что некоторые показатели эффективности, о которых сообщают департаменты, оказались не ключевыми и наиболее значимыми, которые лучше всего отражали бы качество, эффективность и результативность их работы. Только 5% показателей эффективности связаны с эффективностью. Были поставлены под сомнение точность и надежность показателей эффективности.

Было также отмечено, что надежность информации о производительности сомнительна. Например, не всегда предоставлялись отчеты о неверных или вводящих в заблуждение результатах деятельности и четкое определение показателей эффективности.

5.4 Комиссия по государственной службе: Годовой отчет за 2021 г.

Комиссия по государственной службе отметила, что существует несоответствие между оценками эффективности и негативными комментариями, сделанными сотрудниками, составляющими отчеты, в оценочных отчетах. Были сомнения в том, что офицеры-докладчики дали откровенную оценку, основанную на объективных наблюдениях.

Также было отмечено, что в течение отчетного года разными оценщиками было составлено несколько отчетов об оценке. Было поставлено под сомнение соблюдение правила заполнения формы одним и тем же сотрудником в течение цикла отчетности.

Поскольку циклы аттестации завершаются ежегодно, произошел примечательный инцидент, когда некачественная работа двух кандидатов не была отражена в отчетах об аттестации, которые должен был рассмотреть совет по продвижению по службе. Поскольку инцидент произошел после цикла оценки, об этом инциденте не упоминалось. В связи с этим Совет рекомендовал обеспечить существенное продвижение двух кандидатов для одобрения Назначающего органа. Внимание к этому вопросу было обращено Назначающим органом лишь впоследствии.

6. Реформы

В ответ на критику системы служебной аттестации некоторые департаменты экспериментировали с реформами старой системы служебной аттестации. В марте 1999 года, согласно консультативному документу, опубликованному Бюро государственной службы, Бюро отметило необходимость «реформы культуры служебной аттестации» и «ориентировочных ориентиров для распределения оценок». Реформы системы служебной аттестации в некоторых государственных ведомствах включают (i) создание комиссий по оценке и (ii) внедрение системы «принудительного выбора».

6.1 Оценочные комиссии

Оценочные комиссии описываются как «инструмент управления, помогающий департаментам преодолевать умеренные оценочные рейтинги». Группы, состоящие из групп старших должностных лиц, контролируют распределение оценок и рассматривают апелляции по поводу служебной аттестации. Оценщики будут продолжать отчитываться о работе оценщиков, в то время как группы по оценке будут выполнять работу по выравниванию и модерации отчетов об оценке и выявлять исполнителей, не отвечающих стандартам.

К январю 2000 года 20 факультетов создали аттестационные комиссии на 156 званий в 62 классах.

6.2 Система «принудительного выбора»

Система «принудительного выбора» или «индикативного сравнительного анализа» — это система, в которой офицеры делятся на категории с фиксированным процентом. Например, в Департаменте таможни и акцизных сборов около 15% сотрудников получают оценки «отлично», 75-85% «очень эффективно» и «эффективно» и менее 10% «средне» и «плохо».

6.3 Комментарии к реформам

Было отмечено, что система «принудительного выбора» не улучшает качество оценок. Вместо завышения оценок некоторым оценщикам был понижен рейтинг с «выдающихся» до «очень эффективных» только для того, чтобы соответствовать руководящим принципам, изданным в системе «принудительного выбора». В конечном итоге система не получила широкого распространения со стороны правительства.

Ученые отметили, что использование оценочных комиссий и системы «принудительного выбора» в некоторой степени уменьшило проблему завышения оценок. Однако масштабы реформ по-прежнему ограничены. Комиссия по государственной службе отметила в своем опросе, что только 33% опрошенных служащих создали оценочные комиссии.

Результаты создания оценочных комиссий также подвергаются сомнению со стороны Комиссии по государственной службе. Проблема завышения рейтинга была заменена принятием арифметического подхода, при котором рейтинг корректировался статистически для соответствия фиксированной системе распределения рейтингов. Кроме того, значительному числу офицеров были присвоены одинаковые оценки по общей эффективности и индивидуальным компетенциям, что затрудняло дифференциацию сравнительных достоинств офицеров.

В конечном итоге попытки реформ не увенчались успехом. Он не учитывает точки зрения других лиц, кроме оценщиков, в процессе оценки и не связан эффективно с другими частями системы управления эффективностью, такими как обучение.

Дисциплина персонала

Дисциплинарные меры могут быть приняты за проступок для достижения карательного, реабилитационного и сдерживающего эффекта.

Отношения с персоналом

Существует как центральный, так и ведомственный консультативный аппарат персонала. На центральном уровне существуют Совет старших должностных лиц государственной службы, Консультативный совет персонала типовой шкалы 1, Совет полицейских сил и Консультативный совет дисциплинарных служб. По этим каналам правительство консультируется со своими сотрудниками по поводу любых крупных изменений, которые влияют на условия их службы. На уровне департаментов существуют ведомственные консультативные комитеты, целью которых является улучшение сотрудничества и взаимопонимания между руководством и персоналом посредством регулярного обмена мнениями. Существуют налаженные каналы для рассмотрения жалоб и жалоб сотрудников. Отдельные сотрудники с проблемами могут получить консультацию, совет и помощь. Как ЦСУ, так и департаменты управляют схемой предложений персонала, которая поощряет сотрудников вносить предложения по повышению эффективности государственной службы. Награды вручаются тем, чьи предложения оказываются полезными. Фонд благосостояния персонала учитывает интересы сотрудников. Фонд помощи персоналу предоставляет помощь для удовлетворения непредвиденных финансовых потребностей персонала.

См. также

• Государственная служба Соединенного Королевства
• Бюро государственной службы
• Правительство Гонконга
• Круизный бонус для государственной службы Гонконга

Внешние ссылки

• Официальный сайт Бюро государственной службы (на английском и китайском языках)