Теория ограничений

Теория ограничений ( ТОС ) представляет собой парадигму управления , которая рассматривает любую управляемую систему как ограниченную в достижении большего количества своих целей с помощью очень небольшого числа ограничений . Всегда существует по крайней мере одно ограничение, и TOC использует процесс фокусировки , чтобы выявить ограничение и реструктурировать остальную часть организации вокруг него. ТОС использует распространенную идиому: «цепь не прочнее, чем ее самое слабое звено». Это означает, что организации и процессы уязвимы, потому что самый слабый человек или часть всегда может повредить или сломать их или, по крайней мере, отрицательно повлиять на результат.

История

Теория ограничений — это общая философия управления , представленная Элияху М. Голдраттом в его книге « Цель » 1984 года , которая направлена ​​на то, чтобы помочь организациям постоянно достигать своих целей. Голдратт адаптировал эту концепцию к управлению проектами в своей книге «Критическая цепочка» , опубликованной в 1997 году.

Более ранним пропагандистом подобной концепции был Вольфганг Мьюс. в Германии с публикациями по теории управления, ориентированной на власть (Machtorientierte Führungstheorie, 1963), а затем с его Энерго-кибернетической системой (EKS, 1971) , позже переименованной в Engpasskonzentrierte Strategie (Стратегия, ориентированная на узкие места) как более продвинутая теория узких мест . Публикации Вольфганга Мьюса продаются через FAZ Verlag, издательство немецкой газеты Frankfurter Allgemeine Zeitung . Однако парадигма Теории ограничений была впервые использована Голдраттом.

Ключевое предположение

Основная предпосылка теории ограничений заключается в том, что организации можно измерять и контролировать с помощью вариаций трех показателей: пропускной способности , операционных расходов и запасов . Инвентарь — это все деньги, которые система вложила в покупку вещей, которые она собирается продать. Операционные расходы — это все деньги, которые система тратит на превращение запасов в пропускную способность. Пропускная способность — это скорость, с которой система генерирует деньги за счет продаж.

Прежде чем сама цель может быть достигнута, необходимо сначала выполнить необходимые условия. Обычно к ним относятся безопасность, качество, юридические обязательства и т. д. Для большинства предприятий самой целью является получение прибыли . Однако для многих организаций и некоммерческих предприятий зарабатывание денег является необходимым условием достижения цели. Независимо от того, является ли это целью или необходимым условием, понимание того, как принимать обоснованные финансовые решения на основе пропускной способности, запасов и операционных расходов, является критически важным требованием.

Пять шагов фокусировки

TOC основан на предпосылке, что скорость цели достижения целенаправленной системы системой (т. е. пропускная способность ) ограничена по крайней мере одним ограничением .

Аргумент, основанный на доведении до абсурда, заключается в следующем: если бы ничто не мешало системе достичь более высокой пропускной способности (т. е. большего количества целевых единиц в единицу времени), ее пропускная способность была бы бесконечной, что невозможно в реальной системе.

Только за счет увеличения потока через ограничение можно увеличить общую пропускную способность.

Если предположить, что цель системы сформулирована и ее параметры определены, то необходимо выполнить следующие шаги:

1. Определите ограничения системы.
2. Решите, как использовать ограничения системы.
3. Все остальное подчините вышеуказанному решению.
4. Увеличьте ограничения системы.
5. Предупреждение! Если на предыдущих шагах ограничение было нарушено , вернитесь к шагу 1, но не позволяйте инерции вызвать ограничение системы.

Цель коммерческой организации: «Зарабатывать больше денег сейчас и в будущем». а его измерения даются по пропускному учету как: пропускная способность, запасы и эксплуатационные расходы .

Пять фокусирующих шагов направлены на то, чтобы постоянные усилия по улучшению были сосредоточены на ограничениях организации. В литературе по ТОС это называется процессом постоянного улучшения (POOGI).

Эти фокусирующие шаги являются ключевыми шагами в разработке конкретных приложений, упомянутых ниже.

Ограничения

Ограничение – это все, что мешает системе достичь своей цели. Существует множество способов проявления ограничений, но основной принцип TOC заключается в том, что ограничений не должно быть десятков или сотен. В любой данной системе есть по крайней мере один, но максимум лишь несколько. Ограничения могут быть внутренними и внешними по отношению к системе. Внутреннее ограничение проявляется тогда, когда рынок требует от системы большего, чем она может дать. Если это так, то основное внимание организации должно быть сосредоточено на обнаружении этого ограничения и выполнении пяти фокусирующих шагов, чтобы раскрыть его (и, возможно, устранить). Внешнее ограничение существует, когда система может производить больше, чем может выдержать рынок. Если это так, то организации следует сосредоточиться на механизмах создания большего спроса на ее продукты или услуги.

Типы (внутренних) ограничений

• Оборудование. Способ использования оборудования в настоящее время ограничивает способность системы производить больше продаваемых товаров/услуг.
• Люди: Нехватка квалифицированных кадров ограничивает систему. Ментальные модели, которых придерживаются люди, могут вызвать поведение, которое становится ограничением.
• Политика: писаная или неписаная политика не позволяет системе производить больше.

Концепция ограничения в Теории ограничений аналогична, но отличается от ограничения , которое проявляется в математической оптимизации . В TOC ограничение используется как механизм фокусировки для управления системой. При оптимизации ограничение записывается в математические выражения, чтобы ограничить объем решения (X не может быть больше 5).

Обратите внимание: у организаций много проблем с оборудованием, людьми, политикой и т. д. (Провал – это всего лишь сбой, а не ограничение в истинном смысле концепции ТОС). Ограничение — это ограничивающий фактор , который не позволяет организации получить большую пропускную способность (обычно доход от продаж), даже если все идет не так, как надо.

Нарушение ограничения

Если пропускная способность ограничения повышается до такой степени, что она больше не является ограничивающим фактором системы, это называется «нарушением» ограничения. Ограничивающим фактором теперь является какая-то другая часть системы или она может быть внешней по отношению к системе (внешнее ограничение). Не следует путать это с поломкой.

Буферы

Буферы используются во всей теории ограничений. Они часто возникают как часть эксплойта и подчиненных шагов пяти фокусирующих шагов. Буферы размещаются перед управляющим ограничением, что гарантирует, что ограничение никогда не будет исчерпано. Буферы также размещаются за ограничением, чтобы предотвратить блокировку выхода ограничения из-за сбоя в нисходящем направлении. Буферы, используемые таким образом, защищают ограничение от изменений в остальной части системы и должны допускать нормальное изменение времени обработки и случайные сбои ( Мерфи ) до и после ограничения.

Буферы могут представлять собой банк физических объектов перед рабочим центром, ожидающих обработки этим рабочим центром. Буферы в конечном итоге позволяют вам выиграть время, например, до того, как работа достигнет предела, и их часто называют временными буферами. Всегда должно быть достаточно (но не чрезмерно) работы во временной очереди перед ограничением и достаточное пространство для разгрузки за ограничением.

Буферы — это не маленькая очередь работ, которая стоит перед каждым рабочим центром в системе канбан , хотя она аналогична, если рассматривать сборочную линию как определяющее ограничение. Предпосылкой теории является то, что при одном ограничении в системе все остальные части системы должны иметь достаточную мощность, чтобы успевать за работой ограничения и наверстать упущенное, если время будет потеряно. В сбалансированной линии, поддерживаемой канбаном, когда один рабочий центр выходит из строя на период дольше, чем позволяет буфер, тогда вся система должна ждать, пока этот рабочий центр не будет восстановлен. В системе TOC единственная ситуация, когда работа находится под угрозой, - это если ограничение не может быть обработано (из-за неисправности, болезни или «дыры» в буфере - если что-то пойдет не так, что буфер времени не может защитить).

Таким образом, управление буферами представляет собой важнейший атрибут теории ограничений. Существует множество способов применения буферов, но наиболее часто используется визуальная система обозначения буфера тремя цветами: зеленым (окей), желтым (внимание) и красным (требуется действие). Создание такого рода видимости позволяет системе в целом согласовываться и, таким образом, целостно подчиняться потребностям ограничения. Это также можно делать ежедневно в центральной операционной, доступной для всех.

Типы растений

В лексиконе ТОС есть четыре основных типа растений. Нарисуйте поток материала снизу страницы вверх, и вы получите четыре типа. Они определяют общий поток материалов через систему, а также дают некоторые подсказки о том, где искать типичные проблемы. Этот тип анализа известен как анализ НДС. поскольку для описания типов растений используются восходящие формы букв V, A, T и I. Четыре типа можно комбинировать разными способами на более крупных предприятиях, например, «растение А, питающее растение V».

• V-завод: общий поток материала осуществляется по принципу «один ко многим», например, завод, который принимает одно сырье и может производить много конечной продукции. Классическими примерами являются мясоперерабатывающие заводы или предприятия по производству стали. Основной проблемой V-образных заводов является «ограбление», когда одна операция (А) сразу после точки расхождения «крадет» материалы, предназначенные для другой операции (Б). После того как материал обработан А, он не может вернуться и пройти через Б без существенной переработки.
• Завод А: общий поток материала осуществляется по принципу «многие к одному», например, на заводе, где множество узлов сходятся для окончательной сборки. Основная проблема А-заводов заключается в синхронизации сходящихся линий, чтобы каждая из них поставляла конечную точку сборки в нужное время.
• Т-завод: общий поток представляет собой поток I-завода (или имеет несколько линий), который затем разделяется на множество сборок (многие ко многим). Большинство производимых деталей используются в нескольких сборках, и почти во всех сборках используется несколько деталей. Хорошим примером могут служить специализированные устройства, такие как компьютеры. Т-заводы страдают как от проблем с синхронизацией А-заводов (не все детали доступны для сборки), так и от проблем ограбления V-заводов (одна сборка крадет детали, которые могли бы быть использованы в другой).
• I-завод: потоки материалов идут последовательно, например, на сборочной линии. Основная работа выполняется в прямой последовательности событий (один к одному). Ограничение — самая медленная операция.

Из приведенного выше списка можно сделать вывод, что для нематериальных систем можно нарисовать поток работы или поток процессов вместо физических потоков и прийти к аналогичным базовым структурам V, A, T или I. Например, проект представляет собой А-образную последовательность работ, кульминацией которой является поставляемый продукт ( т. е. предполагаемый результат проекта ).

Приложения

Фокусирующие шаги, этот процесс постоянного улучшения, были применены к производству , управлению проектами , цепочке поставок /распределению, генерируя конкретные решения. Другие инструменты (в основном «процесс мышления») также привели к применению ТОС в сферах маркетинга , продаж и финансов . Ниже перечислены решения применительно к каждой из этих областей.

Операции

В рамках производственных операций и управления операциями решение направлено на протягивание материалов через систему, а не наталкивание их в систему. Основная используемая методология: барабан-буфер-канат (DBR). и вариант, называемый упрощенным барабанным буферным канатом (S-DBR).

Барабан-буфер-веревка — это методология выполнения производства, основанная на том факте, что выходная мощность системы может быть такой же, как и выходная мощность при ограничении системы. Любая попытка произвести больше, чем может обработать ограничение, просто приводит к накоплению избыточных запасов. Метод назван в честь трех его компонентов. Барабан — это скорость , с которой могут работать физические ограничения завода: рабочий центр, машина или операция, которые ограничивают способность всей системы производить больше. Остальная часть растения следует ритму барабана. Расписание на барабане решает, что система должна производить, в какой последовательности производить и сколько производить. Они следят за тем, чтобы барабан работал и все, что он обработал, не пропадало впустую.

Буфер . защищает барабан, поэтому на него всегда поступает работа Буферы в DBR обеспечивают дополнительное время выполнения заказов, превышающее требуемое время наладки и обработки, для материалов в потоке продукции. Поскольку единицей измерения этих буферов является время, а не количество материала, система приоритетов работает строго в зависимости от времени, в течение которого ожидается нахождение заказа в барабане. У каждого рабочего задания будет статус оставшегося буфера, который можно рассчитать. В зависимости от этого состояния буфера рабочие задания могут иметь цветовую маркировку: красный, желтый и зеленый. Красные приказы имеют наивысший приоритет, и над ними необходимо работать в первую очередь, поскольку они больше всего проникли в свои буферы, за ними следуют желтые и зеленые. Со временем это состояние буфера может измениться, и вместе с ним изменится цвет, назначенный конкретному рабочему заданию.

Традиционный DBR обычно требует использования буферов в нескольких точках системы: ограничения, точки синхронизации и при доставке. S-DBR имеет буфер при доставке и управляет рабочим потоком по барабану с помощью механизма планирования загрузки.

Веревка — это механизм разблокировки работы на заводе. Заказы передаются в цех за один «буферный период» до того, как они должны быть обработаны ограничением. Другими словами, если буфер составляет 5 дней, заказ будет выпущен за 5 дней до наступления срока его исполнения по ограничению. Ввод работы в систему раньше этого буферного времени может привести к слишком большому объему незавершенного производства и замедлить работу всей системы.

Высокоскоростные автоматизированные производственные линии

Автоматизированные производственные линии достигают высокой производительности и объемов выпуска продукции за счет применения решений по автоматизации, которые в высокой степени ориентированы на конкретные задачи. В зависимости от конструкции и конструкции эти машины работают с разной скоростью и производительностью и, следовательно, имеют разный уровень эффективности.

Ярким примером является использование автоматизированных производственных линий в индустрии напитков. Системы розлива обычно состоят из нескольких машин, выполняющих части полного процесса розлива: от наполнения первичных контейнеров до вторичной упаковки и паллетирования.

Чтобы максимизировать производительность, производственная линия обычно имеет определенные ограничения. Это ограничение обычно является самой медленной и часто самой дорогой машиной на линии. Общая пропускная способность линии определяется этой машиной. Все остальные машины могут работать быстрее и соединены конвейерами.

Конвейеры обычно имеют возможность буферизации продукта. В случае остановки машины, отличной от ограничительной, конвейер может буферизовать продукт, позволяя ограничительной машине продолжать работу.

Типичная конфигурация линии такова, что при нормальной работе конвейеры, расположенные выше по потоку от ограничительной машины, всегда работают полностью, чтобы предотвратить голодание на ограничении, а нижестоящие конвейеры работают пустыми, чтобы предотвратить резервное копирование на ограничении. Общая цель состоит в том, чтобы не допустить, чтобы незначительные остановки машин влияли на ограничение.

По этой причине, когда машины удаляются от ограничения, они могут работать быстрее, чем предыдущая машина, и это создает V-образную кривую.

Цепочка поставок и логистика

В целом, решение для цепочек поставок заключается в создании потока запасов, чтобы обеспечить большую доступность и устранить излишки .

Решение распределения TOC эффективно, когда оно используется для обращения к одному звену в цепочке поставок и, более того, ко всей системе, даже если эта система включает в себя множество разных компаний. Целью решения по дистрибуции TOC является создание конкурентного преимущества, основанного на исключительной доступности, за счет снижения ущерба, причиняемого, когда поток товаров прерывается из-за дефицита или излишка.

В этом подходе используется несколько новых правил для защиты доступности при меньшем количестве ресурсов, чем требуется традиционно.

1. Инвентаризация проводится в точках агрегирования как можно ближе к источнику. Такой подход обеспечивает сглаженный спрос в точке агрегирования, требуя пропорционально меньшего количества запасов. Распределительные центры, в которых хранятся совокупные запасы, могут доставлять товары к следующему звену цепочки поставок гораздо быстрее, чем это может сделать производитель, производящий продукцию на заказ.
2. Следование этому правилу может привести к тому, что производитель, производящий продукцию на заказ, перейдет на производство продукции на склад. Запасы, добавленные в точке агрегирования, значительно меньше, чем сокращение запасов на выходе.
3. Во всех местах хранения устанавливаются первоначальные буферы запасов, которые фактически создают верхний предел запасов в этом месте. Размер буфера равен максимальному ожидаемому потреблению в течение среднего времени пополнения («RT») плюс дополнительный запас для защиты на случай задержки доставки. Другими словами, нет никакого преимущества в хранении большего количества запасов в каком-либо месте, чем количество, которое может быть потреблено до того, как можно будет заказать и получить больше. Как правило, сумма имеющихся запасов таких буферов на 25–75 % меньше наблюдаемого в настоящее время среднего уровня запасов.
   1. Время пополнения запасов (RT) — это сумма задержки после первого потребления после доставки до размещения заказа плюс задержка после размещения заказа до прибытия заказанных товаров в место заказа.
4. После создания буферов заказы на пополнение не размещаются до тех пор, пока входящее количество (уже заказанное, но еще не полученное) плюс количество в наличии равно или превышает размер буфера. Следование этому правилу приводит к тому, что излишки запасов удаляются по мере их потребления.
5. По какой-либо причине, когда количество входящих запасов в наличии и запасов меньше буфера, заказы размещаются как можно скорее, чтобы увеличить входящие запасы, чтобы сохранялась связь «В наличии» + «Входящие» = «Буфер».
6. Чтобы обеспечить сохранение правильного размера буферов даже при изменении скорости спроса и пополнения, используется простой рекурсивный алгоритм, называемый «Управление буферами». Когда уровень имеющихся запасов находится в верхней трети буфера для полного RT, буфер уменьшается на одну треть (и не забывайте правило 3). В качестве альтернативы, когда имеющиеся запасы слишком долго находятся в нижней трети буфера, буфер увеличивается на одну треть (и не забывайте правило 4). Определение «слишком долго» может быть изменено в зависимости от требуемых уровней обслуживания, однако эмпирическое правило составляет 20 % от RT. Перемещение буферов вверх быстрее, чем вниз, подтверждается обычно большим ущербом, причиняемым дефицитом, по сравнению с ущербом, причиняемым излишками.

После управления запасами, как описано выше, необходимо предпринимать непрерывные усилия по сокращению времени задержки, задержек поставок, минимального количества заказа поставщика (как по SKU , так и по заказу) и пакетирования заказов клиентов. Любые улучшения в этих областях автоматически улучшат доступность и оборачиваемость запасов благодаря адаптивному характеру управления буферами.

Склад, который управляет запасами в соответствии с ТОС, должен помочь клиенту, не использующему ТОС (нижнезвенное звено в цепочке поставок, как внутреннем, так и внешнем), управлять своими запасами в соответствии с процессом ТОС. Этот тип помощи может принимать форму инвентаризации, управляемой поставщиком (VMI). Канал распространения TOC просто распространяет свои методы определения размера буфера и управления на запасы своих клиентов. Это приводит к сглаживанию спроса со стороны клиентов и уменьшению размеров заказов на SKU. VMI приводит к повышению доступности и оборачиваемости запасов как для поставщика, так и для клиента. Выгоды для клиентов, не входящих в TOC, достаточны для достижения цели извлечения выгоды из конкурентного преимущества, давая клиенту повод быть более лояльным и уделять больше внимания восходящему каналу связи. Когда конечные потребители покупают больше, вся цепочка поставок продает больше.

Следует учитывать одно предостережение. Первоначально и только временно цепочка поставок или конкретное звено могут продавать меньше, поскольку продаются излишки запасов в системе. Однако рост продаж из-за улучшения доступности является противодействующим фактором. Нынешние уровни излишков и дефицитов делают каждый случай уникальным.

Финансы и бухгалтерский учет

Целостное мышление, применяемое к финансовым приложениям, получило название учета пропускной способности . Учет пропускной способности предполагает изучение влияния инвестиций и операционных изменений с точки зрения влияния на пропускную способность бизнеса. Это альтернатива учету затрат .

Основными показателями финансов и бухгалтерского учета с точки зрения TOC являются: пропускная способность, операционные расходы и инвестиции. Пропускная способность рассчитывается как сумма продаж минус «полностью переменные затраты», где полностью переменные затраты обычно рассчитываются как стоимость сырья, которое идет на создание продаваемого товара.

Управление проектом

управление проектами критической цепочки (CCPM). В этой области используется CCPM основан на идее, что все проекты выглядят как А-заводы: все действия сходятся к конечному результату. Таким образом, для защиты проекта должны быть внутренние буферы для защиты точек синхронизации и финальный буфер проекта для защиты всего проекта.

Маркетинг и продажи

Первоначально компания TOC занималась производством и логистикой, но затем расширилась до управления продажами и маркетинга . Его роль явно признана в области разработки процессов продаж . Для эффективного управления продажами можно применить Drum Buffer Rope к процессу продаж аналогично тому, как он применяется к операциям (см. ссылку на книгу «Реинжиниринг процесса продаж» ниже). Этот метод подходит, когда ваши ограничения связаны с самим процессом продаж или если вам просто нужен эффективный метод управления продажами, включающий в себя темы управления воронкой продаж и коэффициентов конверсии.

Мыслительные процессы

Основная статья: Мыслительные процессы (теория ограничений)

Мыслительные процессы представляют собой набор инструментов, помогающих менеджерам пройти этапы инициации и реализации проекта. При использовании в логическом потоке они помогают пройти через процесс принятия решения :

1. Достичь согласия по проблеме
2. Достичь согласия относительно направления решения
3. Достичь согласия в том, что решение решает проблему.
4. Согласитесь преодолеть любые потенциальные негативные последствия.
5. Согласны преодолевать любые препятствия на пути реализации

Практикующие ТОС иногда отрицательно относятся к этому как к работе через слои сопротивления переменам.

Недавно дерево текущей реальности (CRT) и дерево будущей реальности (FRT) были применены в аргументированной научной статье.

Несмотря на свое происхождение как производственный подход (Голдратт и Кокс, Цель: процесс постоянного улучшения, 1992), методология Теории ограничений (ТОС) Голдратта в настоящее время рассматривается как системная методология с прочным фундаментом в точных науках (Мабин, 1999). ). Благодаря своим инструментам конвергентного мышления и синтеза «Процессы мышления», лежащие в основе всей методологии ТОС, помогают выявлять ограничения и управлять ими, а также направлять непрерывные улучшения и изменения в организациях (Деттмер Х., 1998).

Процесс перемен требует выявления и принятия основных проблем; цель и средства достижения цели. Этот комплексный набор логических инструментов можно использовать для исследования, разработки и внедрения решений для отдельных лиц, групп или организаций. У каждого инструмента есть своя цель, и почти все инструменты можно использовать независимо (Cox & Spencer, 1998). Поскольку эти инструменты мышления предназначены для устранения последовательных «уровней сопротивления» и обеспечения коммуникации, они ускоряют обеспечение «поддержки» групп. В то время как CRT (дерево текущей реальности) представляет собой нежелательные последствия текущей ситуации, FRT (дерево будущей реальности), NBR (отрицательная ветвь) помогают людям планировать и понимать возможные результаты своих действий. PRT (дерево обязательных условий) и TRT (дерево перехода) предназначены для обеспечения коллективной поддержки и помощи на этапе реализации. Логическими конструкциями этих инструментов или диаграмм являются логика необходимых условий, логика достаточной причины и строгие логические правила, которые используются для проверки причинно-следственных связей, моделируемых с помощью этих инструментов (Деттмер В., 2006).

Краткое изложение этих инструментов, вопросы, на которые они помогают ответить, и связанные с ними логические конструкции представлены в таблице ниже.

	Достаточное мышление «Если……. тогда»	Необходимое мышление «Чтобы… мы должны»
Что изменить?	Дерево текущей реальности
На что поменять?	Дерево будущей реальности Отрицательные резервирования ветвей	Испаряющееся облако
Как измениться?	Дерево перехода	Дерево предпосылок

Инструменты процесса мышления TOC: Использование этих инструментов основано на фундаментальных убеждениях ТОС о том, что организации: а) по своей сути просты (в организациях существуют взаимозависимости); б) стремятся к внутренней гармонии (возможны беспроигрышные решения); в) по своей сути хороши (люди хороши) и врожденный потенциал (люди и организации имеют потенциал добиться большего) (Goldratt E., 2009). В книге «Через облака к решениям» Елена Федурко (Fedurko, 2013) указывает, что основными областями применения инструментов ТП являются:

• Создавать и совершенствовать навыки мышления и обучения.
• Чтобы принимать лучшие решения
• Развивать ответственность за свои действия через понимание их последствий.
• Урегулировать конфликты с большей уверенностью и беспроигрышным исходом.
• Корректировать поведение с нежелательными последствиями
• Помощь в оценке условий для достижения желаемого результата.
• Чтобы помочь в посредничестве между коллегами
• Помогать в отношениях между подчиненными и начальниками.

Развитие и практика

ТОС был инициирован Голдраттом, который до своей смерти оставался главной движущей силой развития и практики ТОС. По всему миру существует сеть частных лиц и небольших компаний, свободно связанных в качестве практиков. TOC иногда называют «управлением ограничениями». TOC — это обширный массив знаний с четкой руководящей философией роста.

Критика

Критика в адрес ТОС включает:

Заявленная неоптимальность барабана-буферного каната

Хотя TOC выгодно сравнивают с методами линейного программирования, Д. Трич из Оклендского университета утверждает, что методология DBR уступает конкурирующим методологиям. Линьярес из Фонда Жетулио Варгаса показал, что подход TOC к созданию оптимального ассортимента продукции вряд ли даст оптимальные результаты, поскольку это будет означать, что P = NP .

Неподтвержденный долг

Дункан (цитата по Стейну) говорит, что ТОС в значительной степени заимствован из системной динамики, разработанной Форрестером в 1950-х годах, и из статистического управления процессами , которое восходит к Второй мировой войне. А Норин Смит и Макки в своем независимом отчете о ТОС отмечают, что несколько ключевых концепций ТОС «были темами в учебниках по управленческому учету на протяжении десятилетий». Также утверждается что книги Голдратта не признают, что TOC заимствует более чем 40 лет предыдущих исследований и практики в области науки управления, особенно из техники оценки и анализа программ / метода критического пути (PERT/CPM) и стратегии «точно в срок» .

Опровержение этой критики содержится в книге Голдратта «Что такое теория ограничений и как ее следует реализовать?» и в его аудиопрограмме «За пределами цели». В них Голдратт обсуждает историю дисциплинарных наук, сравнивает сильные и слабые стороны различных дисциплин и признает источники информации и вдохновения для мыслительных процессов и методологий критической цепи. Статьи, опубликованные в ныне несуществующем Журнале теории ограничений, ссылались на основополагающие материалы. Голдратт опубликовал статью и выступил с докладами с названием «Стоя на плечах гигантов», в котором он отдает должное многим основным идеям Теории ограничений. Голдратт много раз пытался показать взаимосвязь между различными методами улучшения.

Голдратта критиковали за недостаточную открытость его теорий, например, он не опубликовал алгоритм, который он использовал для системы тренировки оптимальной производительности. Некоторые считают его ненаучным человеком, поскольку многие из его теорий, инструментов и методов не являются частью общественного достояния, а скорее частью его собственной системы получения прибыли от своих идей. По мнению Гупты и Снайдера (2009), несмотря на то, что в настоящее время ТОС признана подлинной философией управления, она до сих пор не смогла продемонстрировать свою эффективность в академической литературе и, как таковая, не может считаться академически достойной называться широко признанной теорией. ТОС необходимо больше тематических исследований, доказывающих связь между внедрением и улучшением финансовых показателей. Нэйв (2002) утверждает, что ТОС не принимает во внимание сотрудников и не расширяет их возможности в производственном процессе. Он также заявляет, что TOC не рассматривает неудачную политику как ограничение. Напротив, Мукерджи и Чаттерджи (2007) заявляют, что большая часть критики работы Голдратта была сосредоточена на недостатке строгости в его работе, а не на подходе «узких мест», которые представляют собой два разных аспекта проблемы.

Сертификация и образование

Международная организация по сертификации теории ограничений (TOCICO) — это независимое некоммерческое объединенное общество, которое устанавливает экзамены для обеспечения последовательного стандарта компетентности. За этим наблюдает совет академических и промышленных экспертов. Здесь также проводится ежегодная международная конференция. Работы, представленные на этих конференциях, представляют собой основное хранилище текущих знаний.

См. также

• Указатель статей по теории ограничений
• Линейное программирование
• Промышленное проектирование
• Ограничивающий фактор
• Системное мышление – Критическое системное мышление – Ловушки совместного принятия решений
• Двенадцать точек воздействия, Донелла Медоуз
• Ограничение (значения)
• Мысли
• Пропускная способность
• Шаг определения скорости
• Закон минимума Либиха

Дальнейшее чтение

• Кокс, Джефф; Голдратт, Элияху М. (1986). Цель: процесс постоянного улучшения . [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-061-0 .
• Деттмер, Х. Уильям. (2003). Стратегическая навигация: системный подход к бизнес-стратегии . [Милуоки, Висконсин]: ASQ Quality Press. п. 302. ИСБН  0-87389-603-3 .
• Деттмер, Х. Уильям. (2007). Процесс логического мышления: системный подход к решению сложных проблем . [Милуоки, Висконсин]: ASQ Quality Press. п. 413. ИСБН  978-0-87389-723-5 .
• Голдратт, Элияху М. (1994). Это не удача . [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-115-3 .
• Голдратт, Элияху М. (1997). Критическая цепь . [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-153-6 .
• Кэрол А. Птак; Голдратт, Элияху М.; Эли Шрагенхайм (2000). Необходимо, но недостаточно . [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-170-6 .
• Голдратт, Элияху М. (1998). Очерки по теории ограничений . [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-159-5 .
• Голдратт, Элияху М. (1990). Теория ограничений . [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-166-8 .
• Голдратт, Элияху М. За пределами цели: Элияху Голдратт говорит о теории ограничений (Ваш тренер в коробке) . Серия "Тренер". ISBN  1-59659-023-8 .
• Лиза Лэнг (январь 2006 г.). Достижение жизнеспособного видения: Теория ограничений Стратегический подход к быстрому устойчивому росту . компании Throughput Publishing, Inc. ISBN  0-9777604-1-3 .
• Голдратт, Элияху М. (1990). Синдром стога сена: отсеивание информации из океана данных . [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-089-0 .
• Фокс, Роберт; Голдратт, Элияху М. (1986). Гонка . [Грейт-Баррингтон, Массачусетс]: North River Press. ISBN  0-88427-062-9 .
• Шрагенхайм, Эли. (1999). Дилеммы управления . [Бока-Ратон, Флорида]: St. Lucie Press. п. 209. ИСБН  1-57444-222-8 .
• Шрагенхайм, Эли и Деттмер, Х. Уильям. (2000). Производство с невероятной скоростью: оптимизация финансовых показателей цепочки поставок . [Бока-Ратон, Флорида]: St. Lucie Press. п. 342. ИСБН  1-57444-293-7 .
• Шрагенхайм, Эли, Деттмер, Х. Уильям и Паттерсон, Дж. Уэйн. (2009). Управление цепочками поставок на невероятной скорости: интеграция системы от начала до конца . [Бока-Ратон, Флорида]: CRC Press . п. 220. ИСБН  978-1-42007-335-5 . {{cite book}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
• Лепор и Коэн, Доменико и Одед (1999). Деминг и Голдратт: Декалог . Грейт-Баррингтон (Массачусетс): North River Press. п. 179. ИСБН  0884271633 .
• Джон Трипп Руководитель TOC Challenge A Goal Game . ISBN   0-88427-186-2
• Голдратт, Элияху М. (2003). Производство по методу TOC с помощью Simulator . North River Press, Грейт-Баррингтон, Массачусетс. ISBN  0-88427-175-7 .
• Штейн, Роберт Э. (3 июня 2003 г.). Реинжиниринг производственной системы . Марсель Деккер. ISBN  0-8247-4265-6 .
• Штейн, Роберт Э. (14 февраля 1997 г.). Теория ограничений . Марсель Деккер. ISBN  0-8247-0064-3 .
• Джейкоб, Ди; Бергланд, Сьюзен; Кокс, Джефф (29 декабря 2009 г.). Скорость: сочетание бережливого производства, шести сигм и теории ограничений для достижения прорывной производительности . Бесплатная предварительная версия. п. 320. ИСБН  978-1439158920 .
• Деттмер, Х. (1998). Теория ограничений. Логический подход к улучшению системы (PDF) .
• Федурко Дж. Через облака к решениям: работа с UDE и облаками UDE . Эстония: Оу Вали Пресс.

Внешние ссылки

• Руководство по реализации теории ограничений
• Пять шагов фокусировки
• Основы теории ограничений
• Теория ограничений: исследовательская база данных