✖


Jump to content

Регистрация

Модель адаптации (адаптировано из Bauer & Erdogan, 2011)

Адаптация или организационная социализация — это американский термин, обозначающий механизм, посредством которого новые сотрудники приобретают необходимые знания, навыки и поведение, чтобы стать эффективными членами организации и инсайдерами. На стандартном английском языке [ объяснить ] , это называется «индукцией». [1] В США до 25% работников — это новички в организации, участвующие в процессе адаптации. [2]

Тактика, используемая в этом процессе, включает официальные встречи, лекции, видео, печатные материалы или компьютерные ориентации, которые описывают деятельность и культуру организации, в которую вступает сотрудник. Этот процесс известен в других частях мира как «индукция». [3] или обучение . [4]

Исследования показали, что процесс адаптации важен для удержания сотрудников, повышения производительности и формирования позитивной организационной культуры. [5] Такие методы социализации, как адаптация, приводят к положительным результатам для новых сотрудников. К ним относятся более высокая удовлетворенность работой , лучшая производительность труда , большая организационная приверженность , а также снижение профессионального стресса и намерения уйти. [6] [7] [8]

Термин «онбординг» — это управленческий жаргон , придуманный в 1970-х годах. [9]

Предшественники успеха

[ редактировать ]

Исследователи разделяют процесс адаптации на три части: новые характеристики сотрудников, новое поведение сотрудников и организационные усилия. [10]

Новые характеристики сотрудников

[ редактировать ]

Новые характеристики сотрудников призваны выявить ключевые черты личности при приеме на работу сотрудников, которые бизнес считает полезными:

  • Проактивная личность – это склонность брать на себя ответственность за ситуацию и достигать контроля над своим окружением. Этот тип личности считается полезным для сотрудников, поскольку помогает им лучше адаптироваться к организации и стать высокофункциональными членами организации, а также повышает удовлетворенность и производительность. [1] [11] [12]
  • Считается, что любопытство играет существенную роль в процессе адаптации новичков и определяется как «желание приобретать знания», которое стимулирует индивидуальное исследование культуры и норм организации. [13]

Наконец, сотрудники сегментируются на основе уровня опыта сотрудников , поскольку это оказывает существенное влияние на понимание и способность адаптироваться к новой роли.

Новое поведение сотрудников

[ редактировать ]

Поведение новых сотрудников относится к процессу поощрения и выявления поведения, которое считается полезным для корпоративной культуры и процесса адаптации.

Двумя примерами такого поведения являются построение отношений и поиск информации и обратной связи. [1]

Поиск информации происходит, когда новые сотрудники задают вопросы своим коллегам и начальству, пытаясь узнать об их новой работе, а также о нормах, ожиданиях, процедурах и политике компании. Это считается полезным на протяжении всего процесса адаптации и за его пределами, что касается характеристик функционального сотрудника в целом. [14] [15]

Поиск обратной связи аналогичен поиску информации, но относится к попыткам новых сотрудников оценить, как вести себя в их новой организации. Новый сотрудник может попросить коллег или начальство дать отзыв о том, насколько хорошо он или она выполняет определенные рабочие задачи или уместно ли определенное поведение в социальном и политическом контексте организации. Стремясь к конструктивной критике своих действий, новые сотрудники узнают, какое поведение ожидается, принимается или осуждается в компании или рабочей группе. [16] Случаи запроса обратной связи различаются в зависимости от культурного контекста: люди с высоким уровнем самоутверждения и культуры с низкой дистанцией власти сообщают о большем количестве запросов обратной связи, чем новички в культурах, где самоутверждение низкое, а дистанция власти высокая. [17]

Построение отношений, также называемое сетевым взаимодействием , предполагает усилия сотрудника по развитию товарищеских отношений с коллегами и даже руководителями. Этого можно достичь неформально, просто общаясь со своими новыми коллегами во время перерыва на кофе, или более формальными способами, например, принимая участие в заранее организованных мероприятиях компании.

Отношения между сотрудником и руководителем

[ редактировать ]

Позитивное общение и отношения между сотрудниками и руководителями важны для морального духа работников. То, как доставляется сообщение, влияет на то, как руководители развивают отношения и чувства к сотрудникам. При развитии отношений оценка личной репутации, стиля подачи и содержания сообщений играла важную роль в восприятии между руководителями и сотрудниками. Тем не менее, когда руководители оценивали трудовую компетентность, они в первую очередь фокусировались на содержании того, что обсуждали, или на сообщении. Создание межличностных, профессиональных отношений между сотрудниками и руководителями в организациях помогает способствовать продуктивным рабочим отношениям. [18]

Тактика

[ редактировать ]

Организации вкладывают много времени и ресурсов в обучение и ориентацию новых сотрудников компании. Организации различаются по разнообразию мероприятий по социализации, которые они предлагают с целью интеграции новых продуктивных работников. Возможные мероприятия включают тактику социализации, формальные программы ориентации, стратегии набора персонала и возможности наставничества. Тактика социализации или тактика ориентации разрабатывается на основе потребностей, ценностей и структурной политики организации. Организации отдают предпочтение либо систематическому подходу к социализации, либо подходу «тонет или плывет», при котором новым сотрудникам предлагается без руководства выяснить существующие нормы и ожидания компании.

Модель Ван Маанена и Шейна (1979)

[ редактировать ]

Джон Ван Маанен и Эдгар Х. Шейн определили шесть основных тактических аспектов, которые характеризуют и представляют все способы, которыми организации могут различаться в своих подходах к социализации .

Коллективная и индивидуальная социализация

[ редактировать ]

Коллективная социализация — это процесс набора группы новых сотрудников и проведения одинакового обучения. Примеры этого включают базовую подготовку/учебный лагерь для военной организации, участие в братствах/женских обществах и образование в аспирантуре. Индивидуальная социализация позволяет новичкам пройти уникальное обучение отдельно от других. Примеры этого процесса включают, помимо прочего, программы ученичества, специальные стажировки и обучение «на рабочем месте». [19]

Формальная и неформальная социализация

Формальная социализация означает, что новички обучаются отдельно от нынешних сотрудников внутри организации. Такая практика выделяет новичков или полностью изолирует их от остальных сотрудников. Формальная социализация наблюдается в таких программах, как полицейские академии, стажировки и ученичество. Неформальные процессы социализации практически не требуют усилий для различения этих двух групп. Неформальная тактика создает менее устрашающую среду для новобранцев, которые могут изучить свои новые роли методом проб и ошибок. Примеры неформальной социализации включают обучение на рабочем месте, программы ученичества без четко определенной роли и использование ситуационного подхода, при котором новичка помещают в рабочую группу без роли рекрута. [19]

Последовательная и случайная социализация

Последовательная социализация относится к степени, в которой организация предоставляет новичкам идентифицируемые шаги, которым они должны следовать в процессе адаптации. Случайная социализация происходит, когда последовательность шагов, ведущих к целевой роли, неизвестна, а ход социализации неоднозначен; например, хотя существует множество шагов или этапов, ведущих к конкретным организационным ролям, не существует определенного порядка, в котором эти шаги следует выполнять. [19]

Фиксированная и переменная социализация

Этот параметр относится к тому, предоставляет ли организация график завершения социализации. Фиксированная социализация дает новому сотруднику точное знание времени, которое потребуется для прохождения определенного отрывка. Например, некоторых стажеров-менеджеров можно перевести на «ускоренный путь», когда они будут обязаны принимать задания на ежегодной основе, несмотря на их собственные предпочтения. Вариативные методы позволяют новичкам завершить процесс адаптации, когда они чувствуют себя комфортно на своей должности. Этот тип социализации обычно ассоциируется с перспективной карьерой в деловых организациях; это связано с несколькими неконтролируемыми факторами, такими как состояние экономики или уровень текучести кадров, которые определяют, будет ли данный новичок повышен на более высокий уровень или нет. [19]

Серийная и дизъюнктивная социализация

Процесс серийной социализации подразумевает, что опытные члены организации наставляют новичков. Одним из примеров серийной социализации может быть назначение офицера-первокурсника полиции патрулировать вместе с офицером, который проработал в правоохранительных органах в течение длительного периода времени. Напротив, дизъюнктивная социализация означает, что новички не следуют указаниям своих предшественников; наставников для информирования новобранцев о том, как выполнять свои обязанности, не назначается. [19]

Социализация инвестиций и продажи

Эта тактика относится к степени, в которой процесс социализации подтверждает или отрицает личностную идентичность новых сотрудников. Процессы социализации инвестиций документируют, какие положительные характеристики привносят в организацию новички. При использовании этого процесса социализации организация использует уже существующие навыки, ценности и отношения. Социализация продажи активов — это процесс, который организации используют, чтобы отвергнуть и устранить важность личных качеств нового сотрудника; это призвано ассимилировать их с ценностями рабочего места. Многие организации требуют от новичков разорвать прежние связи и забыть старые привычки, чтобы создать новое представление о себе, основанное на новых предположениях. [19]

Таким образом, тактика влияет на процесс социализации, определяя тип информации, которую получают новички, источник этой информации и простоту ее получения. [19]

Модель Джонса (1986)

[ редактировать ]

Основываясь на работе Ван Маанена и Шейна, Джонс (1986) предложил свести предыдущие шесть измерений к двум категориям: институционализированная и индивидуализированная социализация. Компании, использующие институционализированную тактику социализации, реализуют поэтапные программы, имеют групповую ориентацию и реализуют программы наставничества. Одним из примеров организации, использующей институционализированную тактику, являются поступающие в университеты первокурсники, которые могут посещать ознакомительные выходные перед началом занятий. Другие организации используют тактику индивидуализированной социализации, при которой новый сотрудник сразу же приступает к работе на своей новой должности и по ходу дела выясняет нормы, ценности и ожидания компании. В этой системе ориентации люди должны играть более активную роль в поиске информации и установлении рабочих отношений. [20]

Формальные ориентации

[ редактировать ]

Независимо от используемой тактики социализации, формальные программы ориентации могут облегчить понимание культуры компании и познакомить новых сотрудников с их рабочими ролями и социальной средой организации. Официальные программы ориентации состоят из лекций, видеокассет и письменных материалов. Более поздние подходы, такие как компьютерное обучение и Интернет, использовались организациями для стандартизации программ обучения в филиалах. Обзор литературы показывает, что ориентационные программы успешно доносят цели, историю и структуру власти компании. [21]

Рекрутинговые мероприятия

[ редактировать ]

Мероприятия по подбору персонала играют ключевую роль в определении того, какие потенциальные сотрудники подходят для организации. Рекрутинговые мероприятия позволяют сотрудникам собрать исходную информацию об ожиданиях организации и корпоративной культуре. Предоставляя реалистичное представление о том, какова жизнь внутри организации, компании могут отсеивать потенциальных сотрудников, которые явно не подходят организации; люди могут определить, какие агентства по трудоустройству наиболее подходят для их личных ценностей, целей и ожиданий. Исследования показали, что новые сотрудники, которые получают большой объем информации о работе до того, как их социализируют, склонны лучше приспосабливаться. [22] Организации также могут предоставлять реалистичные прогнозы о вакансиях, предлагая возможности стажировки.

Наставничество

[ редактировать ]

Наставничество продемонстрировало важное значение в социализации новых сотрудников. [23] [24] Острофф и Козловски (1993) обнаружили, что новички с наставниками становятся более осведомленными об организации, чем новички без наставников. Наставники могут помочь новичкам лучше управлять своими ожиданиями и чувствовать себя комфортно в новой среде посредством советов и социальной поддержки. [25] Чатман (1991) обнаружил, что новички с большей вероятностью усвоят ключевые ценности культуры своей организации, если они проводили время с назначенным наставником и посещали общественные мероприятия компании. В литературе также указывается на важность демографического соответствия между наставниками и подопечными организации. [23] Эншер и Мерфи (1997) исследовали влияние сходства (расы и пола) на количество контактов и качество отношений наставников. [26] Что часто отличает программы быстрой адаптации от их более медленных аналогов, так это не наличие наставника, а наличие «приятеля», которому новичок может с комфортом задавать либо тривиальные вопросы («Как мне заказать канцелярские товары?»), либо политически чувствительный («Чье мнение здесь действительно имеет значение?»). [2] Друзья могут помочь наладить отношения с коллегами способами, которые не всегда могут быть облегчены менеджером новичка. [2]

Онлайн-регистрация

[ редактировать ]

Онлайн-адаптация, то есть цифровая адаптация, означает адаптационное обучение, которое частично или полностью проводится онлайн. [27] [28] [29] Адаптация нового сотрудника — это процесс, в ходе которого новый сотрудник знакомится с компанией и ее культурой и получает средства и знания, необходимые для того, чтобы стать продуктивным членом команды. [30] Благодаря онлайн-регистрации организации могут использовать технологии для отслеживания процесса адаптации, автоматизации основных форм, отслеживания прогресса новых сотрудников и определения, когда им может потребоваться дополнительная помощь во время онлайн-обучения. [21]

Преимущества онлайн-регистрации

[ редактировать ]

Традиционная очная адаптация часто представляет собой односторонний разговор, но онлайн-адаптация может сделать процесс адаптации более полезным для новых сотрудников. [28] Основными преимуществами онлайн-онбординга по сравнению с традиционным очным онбордингом считаются:

  • Управленческой команде больше не нужно проходить одни и те же этапы со всеми лично.
  • Онлайн-онбординг гарантирует, что все обязательные темы охвачены и поняты.
  • Обучение проводится одинаково для всех сотрудников.
  • Сотрудник может гибко проходить части онлайн-процесса адаптации индивидуально.
  • При необходимости материалы можно будет получить позже. [31]

Недостатки онлайн-регистрации

[ редактировать ]

Онлайн-адаптация требует более продуманных и структурированных процессов, чтобы быть адекватными и функциональными по сравнению с традиционным процессом адаптации. [29] Онлайн-адаптация не предполагает личного взаимодействия между тренером по адаптации и новым сотрудником по сравнению с адаптацией на месте. [32] Традиционный онбординг также обеспечивает лучшее общение и развитие личных связей, а также позволяет новым сотрудникам инвестировать в этот процесс по сравнению с онлайн-онбордингом. [33]

Корректировка сотрудников

[ редактировать ]

Ясность ролей

[ редактировать ]

Ясность ролей описывает понимание новым сотрудником своих должностных обязанностей и организационной роли. Одна из целей процесса адаптации — помочь новичкам снизить неопределенность, облегчая им правильное и эффективное выполнение своей работы. Поскольку часто существует несоответствие между основными обязанностями, перечисленными в должностных инструкциях, и конкретными повторяемыми задачами, которые сотрудники должны выполнять, чтобы добиться успеха на своих должностях, крайне важно, чтобы менеджеры были обучены обсуждать, чего именно они ожидают от своих сотрудников. [34] Плохая программа адаптации может привести к тому, что сотрудники будут демонстрировать низкую производительность, потому что они не уверены в своих конкретных ролях и обязанностях. Сильная программа адаптации позволяет вырастить особенно продуктивных сотрудников; они лучше понимают, чего от них ждут. Организации получают выгоду от повышения ясности роли нового сотрудника. Ясность ролей не только подразумевает более высокую производительность, но также связана как с удовлетворенностью работой, так и с организационной приверженностью. [35]

Самоэффективность

[ редактировать ]

Самоэффективность — это степень, в которой новые сотрудники чувствуют себя способными успешно выполнять свои обязанности. Сотрудники, которые чувствуют, что могут выполнить работу, чувствуют себя лучше, чем те, кто чувствует себя перегруженным на новой должности; Исследования показали, что удовлетворенность работой, организационная приверженность и текучесть кадров коррелируют с чувством самоэффективности. [7] Исследования показывают, что социальная среда, которая поощряет командную работу и автономию сотрудников, помогает повысить чувство компетентности; это также является результатом поддержки со стороны коллег и поддержки со стороны руководства, оказывающей меньшее влияние на чувство самоэффективности. [36]

Социальное признание

[ редактировать ]

Социальное признание дает новым сотрудникам поддержку, необходимую для достижения успеха. Хотя ясность ролей и самоэффективность важны для способности новичка соответствовать требованиям работы, ощущение «вписываемости» может многое сделать для восприятия рабочей среды и, как было показано, повышает приверженность организации и уменьшить оборот. [7] Чтобы адаптация была эффективной, сотрудники должны помогать в своем собственном процессе адаптации, социально взаимодействуя с другими коллегами и руководителями, а также участвуя в функциях, связанных с другими сотрудниками. [21] Продолжительность найма также определяет социальное признание, часто влияя на то, насколько сотрудник готов измениться, чтобы сохранить близость к группе. Лица, которых нанимают на долгосрочную должность, с большей вероятностью будут стремиться влиться в основную группу, избегая серьезных конфликтов. Сотрудники, от которых ожидается краткосрочная работа, часто меньше заинтересованы в поддержании гармонии с коллегами. Это влияет на уровень принятия со стороны существующих групп сотрудников в зависимости от будущих перспектив трудоустройства нового сотрудника и его готовности вписаться. [37]

Идентичность также влияет на социальное признание. Если человек с маргинальной идентичностью чувствует, что его не принимают, он пострадает от негативных последствий. Было доказано, что когда сотрудники ЛГБТ скрывают свою личность на работе, они подвергаются более высокому риску возникновения проблем с психическим здоровьем, а также физических заболеваний. [38] [39] Они также с большей вероятностью будут испытывать низкую удовлетворенность и приверженность своей работе. [40] [41] Сотрудники с ограниченными возможностями могут испытывать трудности с трудоустройством из-за убеждений коллег в способности человека выполнять свои задачи. [42] Чернокожие сотрудники, которых не принимают на рабочем месте и сталкиваются с дискриминацией, испытывают снижение удовлетворенности работой, что может привести к их плохой работе на рабочем месте, что приведет к денежным и кадровым затратам для организаций. [43]

Знание организационной культуры

[ редактировать ]

Знание организационной культуры означает, насколько хорошо новый сотрудник понимает ценности, цели, роли, нормы и общую организационную среду компании. Например, в некоторых организациях могут существовать очень строгие, но негласные правила взаимодействия с начальством или вопрос о том, являются ли сверхурочные часы нормой и ожидаемым явлением. Знание своей организационной культуры важно для новичка, желающего адаптироваться в новой компании, поскольку оно обеспечивает социальное признание и помогает выполнять рабочие задачи в соответствии со стандартами компании. В целом, знание организационной культуры связано с повышением удовлетворенности и приверженности, а также снижением текучести кадров. [44]

Результаты

[ редактировать ]

Исторически сложилось так, что организации упускали из виду влияние деловой практики на формирование устойчивого отношения к работе и недооценивали ее влияние на финансовый успех. [45] Отношение сотрудников к работе особенно важно с точки зрения организации, поскольку они связаны с вовлеченностью сотрудников , производительностью и производительностью на работе. Отношения к вовлеченности сотрудников, такие как организационная приверженность или удовлетворенность, являются важными факторами производительности труда сотрудника. Это приводит к значительной денежной выгоде для организаций. Как показали исследования, люди, которые удовлетворены своей работой и демонстрируют приверженность организации, скорее всего, будут работать лучше и иметь более низкую текучесть кадров. [45] [46] Невовлеченные сотрудники очень дорого обходятся организациям с точки зрения снижения производительности и потенциальных расходов на повторный прием на работу. Процесс адаптации может иметь как краткосрочные, так и долгосрочные результаты. Краткосрочные результаты включают самоэффективность, ясность ролей и социальную интеграцию. Самоэффективность – это уверенность, которую новый сотрудник испытывает при переходе на новую работу. Ясность роли — это ожидания и знания, которые они имеют относительно этой должности. Социальная интеграция — это новые отношения, которые они формируют, и то, насколько комфортно они себя чувствуют в этих отношениях, как только они закрепили это положение. Долгосрочные результаты включают организационную приверженность и удовлетворенность работой. То, насколько удовлетворен сотрудник после адаптации, может либо помочь компании, либо помешать ей добиться успеха. [47]

Ограничения и критика теории адаптации

[ редактировать ]

Результаты организационной социализации положительно связаны с процессом снижения неопределенности , но не желательны для всех организаций. Джонс (1986), Аллен и Мейер (1990) обнаружили, что тактика социализации связана с приверженностью, но отрицательно коррелирует с ясностью ролей. [20] [48] Поскольку формальная тактика социализации защищает новичка от его полной ответственности во время «обучения основам», существует вероятность путаницы ролей, как только новый сотрудник полностью войдет в организацию. В некоторых случаях организации стремятся к определенному уровню несоответствия между человеком и организацией, чтобы достичь результатов посредством инновационного поведения. [10] В зависимости от культуры организации может оказаться более желательным увеличить двусмысленность, несмотря на потенциально негативную связь с организационными обязательствами.

Кроме того, исследователи социализации серьезно обеспокоены тем, сколько времени требуется новичкам на адаптацию. Было очень трудно определить роль, которую играет время, но как только продолжительность корректировки определена, организации могут дать соответствующие рекомендации относительно того, что наиболее важно на различных этапах процесса корректировки. [10]

Дальнейшая критика включает использование специальных ознакомительных занятий для ознакомления новичков с организацией и укрепления их организационной приверженности. Хотя эти сеансы были признаны формальными и ритуальными, исследования показали, что они неприятны или травматичны. [49] Ориентационные занятия являются часто используемой тактикой социализации, однако сотрудники не считают их полезными, и никакие исследования не предоставили никаких доказательств их преимуществ. [50] [51] [52]

Исполнительный адаптация

[ редактировать ]

Адаптация руководителей — это применение общих принципов адаптации, чтобы помочь новым руководителям стать продуктивными членами организации. Это включает в себя привлечение, размещение, ассимиляцию и ускорение работы новых руководителей. [53] Команды по найму подчеркивают важность максимально эффективного использования этапа «медового месяца» нового сотрудника в организации, периода, который описывается либо как первые 90–100 дней, либо как первый полный год. [54] [55] [56]

Эффективная адаптация новых руководителей – это важный вклад, который вносят менеджеры по найму, непосредственные руководители или специалисты по кадрам в долгосрочный организационный успех; Правильно проведенная адаптация руководителей может повысить производительность и удержать руководителей , а также создать корпоративную культуру . 40 процентов руководителей, нанятых на высший уровень, увольняются, терпят неудачу или уходят в течение 18 месяцев без эффективной социализации. [57]

, нанятых извне или нанятых извне организации Адаптация ценна для руководителей . Этим людям может быть трудно выявить личные, организационные и ролевые риски в сложных ситуациях, когда им не хватает формальной помощи в адаптации. [58] Адаптация также является важным инструментом для руководителей, которые продвигаются на новые должности и/или переводятся из одного бизнес-подразделения в другое. [59]

Социализация в онлайн-организациях

[ редактировать ]

Эффективность социализации варьируется в зависимости от структуры и коммуникаций внутри организации, а также от легкости присоединения или выхода из организации. [60] Это аспекты, которыми онлайн-организации отличаются от обычных. Этот тип общения затрудняет развитие и поддержание социальных отношений с другими членами группы и ослабляет организационную приверженность. [61] [62] Присоединение к онлайн-сообществам и выход из них обычно требует меньших затрат, чем обычная организация по трудоустройству, что приводит к более низкому уровню приверженности. [63]

Процессы социализации в большинстве онлайн-сообществ носят неформальный и индивидуалистический характер по сравнению с социализацией в обычных организациях. [64] Например, скрывающиеся в онлайн-сообществах обычно не имеют возможностей для формального наставничества, поскольку они с меньшей вероятностью будут известны существующим членам сообщества. Другой пример — Wiki Projects, целевая группа в Википедии, редко использует тактику институциональной социализации для социализации новых членов, которые к ним присоединяются. [65] поскольку они редко назначают новому участнику наставника или дают четкие инструкции. Третий пример — социализация новичков в сообществе разработчиков программного обеспечения с открытым исходным кодом Python. [66] Несмотря на то, что существуют четкие рабочие процессы и четко выраженные социальные роли, процесс социализации по-прежнему носит неформальный характер.

Рекомендации для практиков

[ редактировать ]

Ученые из Массачусетского технологического института Слоана полагают, что практикам следует стремиться разработать стратегию адаптации, которая учитывает индивидуальные характеристики новичков и поощряет активное поведение, такое как поиск информации, которое помогает способствовать развитию ясности ролей, самоэффективности, социального признания и знаний. организационной культуры. Исследования неизменно показывают, что это приводит к таким ценным результатам, как высокая удовлетворенность работой (степень, в которой человек получает удовольствие от характера своей работы), организационная приверженность (связь, которую человек чувствует с организацией) и производительность труда сотрудников. а также более низкие показатели текучести кадров и снижение намерения бросить курить. [67]

С точки зрения структуры, данные показывают, что формальная институционализированная социализация является наиболее эффективным методом адаптации. [21] Новые сотрудники, прошедшие такие программы, как правило, испытывают более позитивное отношение к работе и более низкий уровень текучести кадров по сравнению с теми, кто проходит индивидуализированную тактику. [10] [68] Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что методы личной адаптации более эффективны, чем виртуальные. Хотя на первый взгляд кажется, что для компании дешевле использовать стандартные компьютерные программы ориентации, некоторые предыдущие исследования показали, что сотрудники узнают больше о своих ролях и культуре компании посредством личной ориентации. [69]

См. также

[ редактировать ]

Ссылки

[ редактировать ]
  1. ^ Перейти обратно: а б с Бауэр, Таля Н.; Эрдоган, Беррин (2011). «Организационная социализация: эффективная адаптация новых сотрудников». Справочник APA по промышленной и организационной психологии, Том 3: Поддержание, расширение и сокращение организации . стр. 51–64. дои : 10.1037/12171-002 . ISBN  978-1-4338-0734-3 .
  2. ^ Перейти обратно: а б с Роллаг, Кейт; Париз, Сальваторе; Кросс, Роб (зима 2005 г.). «Быстрое введение новых сотрудников в курс дела» . Обзор менеджмента Слоана MIT . 46 (2): 35–42. Гейл   A128607627 ПроКвест   224962670 .
  3. ^ «Онлайн-обучение и вводный курс как среда» . onlineinduction.com . Проверено 31 мая 2016 г.
  4. ^ "обучение" . Бесплатный словарь .
  5. ^ «Приём новых сотрудников» . онлайн-журнал . Проверено 31 марта 2019 г.
  6. ^ Эшфорд, Сьюзен Дж.; Блэк, Дж. Стюарт (апрель 1996 г.). «Проактивность при входе в организацию: роль стремления к контролю». Журнал прикладной психологии . 81 (2): 199–214. дои : 10.1037/0021-9010.81.2.199 .
  7. ^ Перейти обратно: а б с Каммейер-Мюллер, Джон Д.; Ванберг, Конни Р. (2003). «Развертывание процесса вступления в организацию: распутывание множества предшественников и путей их корректировки». Журнал прикладной психологии . 88 (5): 779–794. дои : 10.1037/0021-9010.88.5.779 . ПМИД   14516244 .
  8. ^ Фишер, Синтия Д. (сентябрь 1985 г.). «Социальная поддержка и адаптация к работе: продольное исследование». Журнал менеджмента . 11 (3): 39–53. дои : 10.1177/014920638501100304 . S2CID   143607242 .
  9. ^ Кавен, Уильям Х. (1971). Управление крупной распродажей . Американская ассоциация менеджмента. ISBN  978-0-8144-3105-4 .
  10. ^ Перейти обратно: а б с д Бауэр, Таля Н.; Боднер, Тодд; Эрдоган, Беррин; Труксильо, Дональд М.; Такер, Дженнифер С. (2007). «Корректировка новичков в ходе организационной социализации: метааналитический обзор предшественников, результатов и методов» . Журнал прикладной психологии . 92 (3): 707–721. дои : 10.1037/0021-9010.92.3.707 . ПМИД   17484552 . S2CID   9724228 .
  11. ^ Эрдоган, Беррин; Бауэр, Таля Н. (2009). «Воспринимаемая чрезмерная квалификация и ее результаты: сдерживающая роль расширения прав и возможностей». Журнал прикладной психологии . 94 (2): 557–565. дои : 10.1037/a0013528 . ПМИД   19271809 .
  12. ^ Крант Дж. М. (2000). «Проактивное поведение в организациях». Журнал менеджмента (26): 274–276.
  13. ^ Литман, Джордан (сентябрь 2005 г.). «Любопытство и удовольствие от обучения: желание и любовь к новой информации». Познание и эмоции . 19 (6): 793–814. дои : 10.1080/02699930541000101 . S2CID   144976076 .
  14. ^ Миллер, Вернон Д.; Джаблин, Фредрик М. (январь 1991 г.). «Поиск информации при входе в организацию: влияние, тактика и модель процесса». Обзор Академии менеджмента . 16 (1): 92–120. дои : 10.5465/amr.1991.4278997 . ПроКвест   210950379 .
  15. ^ Менгук, Бюлент; Хан, Сан-Лин; Ау, Сейгён (март 2007 г.). «Тест модели социализации и адаптации новых продавцов в коллективистской культуре». Журнал личных продаж и управления продажами . 27 (2): 149–167. дои : 10.2753/PSS0885-3134270203 . S2CID   144590694 .
  16. ^ Ванберг, Конни Р.; Каммейер-Мюллер, Джон Д. (2000). «Предикторы и результаты проактивности в процессе социализации». Журнал прикладной психологии . 85 (3): 373–385. дои : 10.1037/0021-9010.85.3.373 . ПМИД   10900812 .
  17. ^ Моррисон, Элизабет Вулф; Чен, Я-Ру; Сальгадо, Сьюзен Рейли (январь 2004 г.). «Культурные различия в поиске обратной связи для новичков: сравнение Соединенных Штатов и Гонконга». Прикладная психология . 53 (1): 1–22. дои : 10.1111/j.1464-0597.2004.00158.x .
  18. ^ Фосте, Элизабет А.; Ботеро, Изабель К. (февраль 2012 г.). «Личная репутация: влияние восходящих коммуникаций на впечатления о новых сотрудниках». Коммуникации с руководством Ежеквартально . 26 (1): 48–73. дои : 10.1177/0893318911411039 . S2CID   145692983 .
  19. ^ Перейти обратно: а б с д и ж г Ван Маанен, Джон Истин; Шейн, Эдгар Генри (1977). «К теории организационной социализации» . Массачусетский технологический институт . HDL : 1721.1/1934 .
  20. ^ Перейти обратно: а б Джонс, Г. Р. (1 июня 1986 г.). «Тактика социализации, самоэффективность и адаптация новичков в организациях». Журнал Академии менеджмента . 29 (2): 262–279. doi : 10.5465/256188 (неактивен 3 августа 2024 г.). {{cite journal}}: CS1 maint: DOI неактивен по состоянию на август 2024 г. ( ссылка )
  21. ^ Перейти обратно: а б с д Бауэр, Таля Н. (2010). «Привлечение новых сотрудников: максимальный успех» (PDF) . Фонд ШРМ .
  22. ^ Кляйн, Ховард Дж.; Фан, Цзиньян; Проповедник, Кристофер Дж. (февраль 2006 г.). «Влияние раннего опыта социализации на освоение контента и результаты: опосредованный подход». Журнал профессионального поведения . 68 (1): 96–115. дои : 10.1016/j.jvb.2005.02.001 .
  23. ^ Перейти обратно: а б Чатман, Дженнифер А. (август 1989 г.). «Сопоставление людей и организаций: отбор и социализация в аудиторских фирмах». Известия Академии управления . 1989 (1): 199–203. дои : 10.5465/ambpp.1989.4980837 .
  24. ^ Майор, Дебра А.; Козловски, Стив У.Дж.; Чао, Джорджия Т.; Гарднер, Филип Д. (июнь 1995 г.). «Продольное исследование ожиданий новичков, результатов ранней социализации и смягчающего воздействия факторов ролевого развития». Журнал прикладной психологии . 80 (3): 418–431. дои : 10.1037/0021-9010.80.3.418 .
  25. ^ Острофф, Шери; Козловски, Стив У.Дж. (апрель 1993 г.). «Роль наставничества в процессах сбора информации новичков на этапе ранней организационной социализации». Журнал профессионального поведения . 42 (2): 170–183. дои : 10.1006/jvbe.1993.1012 .
  26. ^ Эншер, Эллен А.; Мерфи, Сьюзен Э. (июнь 1997 г.). «Влияние расы, пола, предполагаемого сходства и контактов на отношения наставников». Журнал профессионального поведения . 50 (3): 460–481. дои : 10.1006/jvbe.1996.1547 .
  27. ^ Смит, Дженнифер. «Сообщение совета: Онлайн-адаптация: как освоить новую (виртуальную) реальность» . Форбс . Проверено 9 ноября 2022 г.
  28. ^ Перейти обратно: а б Зидена, Азида Абу; Джуб, Онг Чин (2020). «Изучение цифрового внедрения в организациях: концептуальный документ» (PDF) . Международный журнал инноваций, творчества и перемен . 13 (9). S2CID   220859823 .
  29. ^ Перейти обратно: а б Петрилли, Сара; Галуппо, Лаура; Рипамонти, Сильвио Карло (8 мая 2022 г.). «Цифровая адаптация: факторы и препятствия на пути улучшения опыта сотрудников» . Устойчивость . 14 (9): 5684. doi : 10.3390/su14095684 . hdl : 10807/205680 .
  30. ^ Маурер, Рой (14 июля 2021 г.). «Руководство по адаптации новых сотрудников» . Проверено 9 ноября 2022 г.
  31. ^ Пеллинен, Йоханна (2022). «Цифровой онбординг – как создать успешный онлайн-курс для вашей организации?» . Обучение . Проверено 9 ноября 2022 г.
  32. ^ Мейер, Аманда М. (2016). Влияние уровней адаптации на воспринимаемую полезность, организационную приверженность, организационную поддержку и удовлетворенность работой (тезис). ПроКвест   1839269259 .
  33. ^ Ядав, Шачи; Мина, Нилам; Далал, Ритика; Сайндан, Четан. «Повышение вовлеченности новых сотрудников во времена COVID: анализ процесса адаптации» (PDF) . Jnu/Abvsme-Wp . 2020 (1).
  34. ^ Вернон, А. (2012). «Анализ новых сотрудников: типичные ошибки, которых следует избегать». Т+Д . 66 (9): 32–33.
  35. ^ Адкинс, CL (1 июня 1995 г.). «Предыдущий опыт работы и организационная социализация: продольный анализ». Журнал Академии менеджмента . 38 (3): 839–862. doi : 10.5465/256748 (неактивен 3 августа 2024 г.). {{cite journal}}: CS1 maint: DOI неактивен по состоянию на август 2024 г. ( ссылка )
  36. ^ Юнгерт, Томас; Кестнер, Ричард Франк; Хоулфорт, Натали; Шаттке, Каспар (ноябрь 2013 г.). «Особенный источник поддержки автономии в отношении мотивации и самоэффективности работников». Журнал социальной психологии . 153 (6): 651–666. дои : 10.1080/00224545.2013.806292 . ПМИД   24236378 . S2CID   37052955 .
  37. ^ Каток, этаж А.; Эллемерс, Наоми (июнь 2009 г.). «Временное и постоянное членство в группе: как будущие перспективы новичков влияют на принятие новичков и влияние новичков». Бюллетень личности и социальной психологии . 35 (6): 764–775. дои : 10.1177/0146167209333177 . ПМИД   19329494 . S2CID   37217558 .
  38. ^ Фрэбл, Деборра Э.С.; Платт, Линда; Хоуи, Стив (1998). «Скрытые стигмы и позитивное самовосприятие: чувствую себя лучше среди таких же людей». Журнал личности и социальной психологии . 74 (4): 909–922. дои : 10.1037/0022-3514.74.4.909 . ПМИД   9569651 .
  39. ^ Коул, Стив В.; Кемени, Маргарет Э.; Тейлор, Шелли Э.; Вишер, Барбара Р. (июль 1996 г.). «Повышенный риск физического здоровья среди геев, скрывающих свою гомосексуальную идентичность». Психология здоровья . 15 (4): 243–251. дои : 10.1037/0278-6133.15.4.243 . ПМИД   8818670 .
  40. ^ Гриффит, Кристин Х.; Хебл, Мишель Р. (2002). «Дилемма раскрытия информации для геев и лесбиянок:« Открытие »на работе». Журнал прикладной психологии . 87 (6): 1191–1199. дои : 10.1037/0021-9010.87.6.1191 . ПМИД   12558225 .
  41. ^ Ньюхайзер, Анна-Кайса; Баррето, Мануэла; Тимерсма, Джаспер (июнь 2017 г.). «Людям вроде меня здесь не место: сокрытие личности связано с негативным опытом на рабочем месте: людям вроде меня здесь не место». Журнал социальных проблем . 73 (2): 341–358. дои : 10.1111/josi.12220 . hdl : 10871/26240 .
  42. ^ Маклафлин, Мэри Э.; Белл, Миртл П.; Стрингер, Донна Ю. (июнь 2004 г.). «Стигма и принятие людей с ограниченными возможностями: недостаточно изученные аспекты разнообразия рабочей силы». Управление группами и организациями . 29 (3): 302–333. дои : 10.1177/1059601103257410 . S2CID   145255089 .
  43. ^ Дейч, Элизабет А.; Барский, Адам; Бутц, Ребекка М.; Чан, Сюзанна; Кратко, Артур П.; Брэдли, Джилл К. (ноябрь 2003 г.). «Тонкое, но важное: существование и влияние повседневной расовой дискриминации на рабочем месте». Человеческие отношения . 56 (11): 1299–1324. дои : 10.1177/00187267035611002 . S2CID   146537716 .
  44. ^ Кляйн, Ховард Дж.; Уивер, Наташа А. (март 2000 г.). «Эффективность программы ориентационного обучения на организационном уровне в социализации новых сотрудников». Психология персонала . 53 (1): 47–66. дои : 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00193.x .
  45. ^ Перейти обратно: а б Саари, LM и судья, TA (2004). Отношение сотрудников и удовлетворенность работой . Управление человеческими ресурсами, 43, 395–407.
  46. ^ Райан А.М., Шмит М.Дж. и Джонсон Р. (1996). Отношения и эффективность: изучение отношений на организационном уровне. Психология персонала, 49, 853–882.
  47. ^ Бауэр, Таля Н. (2010). «Привлечение новых сотрудников: максимальный успех» (PDF) . Фонд ШРМ .
  48. ^ Аллен, Нью-Джерси; Мейер, JP (1 декабря 1990 г.). «Тактика организационной социализации: продольный анализ связей с приверженностью новичков и ролевой ориентацией». Журнал Академии менеджмента . 33 (4): 847–858. doi : 10.5465/256294 (неактивен 3 августа 2024 г.). {{cite journal}}: CS1 maint: DOI неактивен по состоянию на август 2024 г. ( ссылка )
  49. ^ Ролен, Томас П. (октябрь 1973 г.). « Духовное образование» в японском банке». Американский антрополог . 75 (5): 1542–1562. дои : 10.1525/aa.1973.75.5.02a00220 .
  50. ^ Луи, Мерил Р.; Познер, Барри З.; Пауэлл, Гэри Н. (декабрь 1983 г.). «Наличие и полезность практик социализации». Психология персонала . 36 (4): 857–866. дои : 10.1111/j.1744-6570.1983.tb00515.x .
  51. ^ Познер, Барри З.; Пауэлл, Гэри Н. (март 1985 г.). «Опыт женской и мужской социализации: первоначальное расследование». Журнал профессиональной психологии . 58 (1): 81–85. дои : 10.1111/j.2044-8325.1985.tb00182.x .
  52. ^ Ванус, Джон П. (1993). «Программы ориентации для новичков, облегчающие вступление в организацию» . В Шулере, Хайнц; Фарр, Джеймс Л.; Смит, Дж. Майк (ред.). Отбор и оценка персонала: индивидуальные и организационные перспективы . Психология Пресс. стр. 125–139. ISBN  978-0-8058-1034-9 .
  53. ^ Брэдт, Джордж; Мэри Воннегут (2009). Адаптация: как быстро освоить новых сотрудников в два раза быстрее . Джон Уайли и сыновья. ISBN  978-0-470-48581-1 . [ нужна страница ]
  54. ^ Уоткинс, Майкл (2003). Первые 90 дней . Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  1-59139-110-5 . [ нужна страница ]
  55. ^ «Эти непростые первые 100 дней» . Экономист . 13 июля 2006 г.
  56. ^ Штейн, Кристиансен (2010). Успешная адаптация: стратегии раскрытия скрытых ценностей внутри вашей организации . МакГроу-Хилл. ISBN  978-0-07-173937-5 . [ нужна страница ]
  57. ^ Мастерс, Брук (30 марта 2009 г.). «Восстание охотника за головами». Файнэншл Таймс .
  58. ^ Брэдт, Джордж (2009) [2006]. 100-дневный план действий нового лидера (переработанная ред.). Дж. Уайли и сыновья. ISBN  978-0-470-40703-5 . [ нужна страница ]
  59. ^ Уоткинс, Майкл (2009). Ваш следующий шаг . Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  978-1-4221-4763-4 . [ нужна страница ]
  60. ^ Эшфорт, Британская Колумбия; Сакс, AM (1 февраля 1996 г.). «Тактика социализации: продольное влияние на адаптацию новичков». Журнал Академии менеджмента . 39 (1): 149–178. doi : 10.5465/256634 (неактивен 3 августа 2024 г.). {{cite journal}}: CS1 maint: DOI неактивен по состоянию на август 2024 г. ( ссылка )
  61. ^ Кислер, Сара; Сигел, Джейн; Макгуайр, Тимоти В. (октябрь 1984 г.). «Социально-психологические аспекты компьютерного общения». Американский психолог . 39 (10): 1123–1134. дои : 10.1037/0003-066X.39.10.1123 . S2CID   3896692 .
  62. ^ Краут, Роберт; Кислер, Сара (март 2007 г.). «Применение теории общей идентичности и связей к созданию интернет-сообществ». Организационные исследования . 28 (3): 377–408. дои : 10.1177/0170840607076007 . S2CID   38458656 .
  63. ^ Аллен, Натали Дж.; Мейер, Джон П. (март 1990 г.). «Измерение и предпосылки аффективной, продолжительности и нормативной приверженности организации». Журнал профессиональной психологии . 63 (1): 1–18. дои : 10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x .
  64. ^ Краут, Роберт Э.; Резник, Пол; Кислер, Сара; Берк, Мойра; Чен, Ян; Киттур, Ники; Констан, Джозеф; Рен, Юйцин; Ридл, Джон (2011). Создание успешных интернет-сообществ: социальный дизайн, основанный на фактических данных . Массачусетский технологический институт Пресс. ISBN  978-0-262-01657-5 . JSTOR   j.ctt5hhgvw . [ нужна страница ]
  65. ^ Чой, Бореум; Александр, Кира; Краут, Роберт Э.; Левин, Джон М. (2010). «Тактика социализации в Википедии и ее последствия». Материалы конференции ACM 2010 года по совместной работе с компьютерной поддержкой - CSCW '10 . п. 107. дои : 10.1145/1718918.1718940 . ISBN  978-1-60558-795-0 . S2CID   14515479 .
  66. ^ Дюшено, Николя (август 2005 г.). «Социализация в сообществе программного обеспечения с открытым исходным кодом: социо-технический анализ». Совместная работа с компьютерной поддержкой (CSCW) . 14 (4): 323–368. дои : 10.1007/s10606-005-9000-1 . S2CID   6165778 .
  67. ^ Кейбл, Дэниел М.; Джино, Франческа; Стаатс, Брэдли Р. (весна 2013 г.). «Переосмысление адаптации сотрудников» . Обзор менеджмента Слоана MIT . 54 (3): 23–28. ПроКвест   1323893232 .
  68. ^ Сакс, Алан М.; Уггерслев, Криста Л.; Фассина, Нил Э. (июнь 2007 г.). «Тактика социализации и адаптация новичков: метааналитический обзор и проверка модели». Журнал профессионального поведения . 70 (3): 413–446. дои : 10.1016/j.jvb.2006.12.004 .
  69. ^ Вессон, Майкл Дж.; Гогус, Селиль Итир (2005). «Рукопожатие с компьютером: исследование двух методов организационной ориентации новичков». Журнал прикладной психологии . 90 (5): 1018–1026. дои : 10.1037/0021-9010.90.5.1018 . ПМИД   16162074 .

Дальнейшее чтение

[ редактировать ]
  • Эшфорт, Британская Колумбия; Сакс, AM (1 февраля 1996 г.). «Тактика социализации: продольное влияние на адаптацию новичков». Журнал Академии менеджмента . 39 (1): 149–178. doi : 10.5465/256634 (неактивен 3 августа 2024 г.). {{cite journal}}: CS1 maint: DOI неактивен по состоянию на август 2024 г. ( ссылка )
  • Фосте, Элизабет А.; Ботеро, Изабель К. (февраль 2012 г.). «Личная репутация: влияние восходящих коммуникаций на впечатления о новых сотрудниках». Коммуникации с руководством Ежеквартально . 26 (1): 48–73. дои : 10.1177/0893318911411039 . S2CID   145692983 .
  • Груман, Джейми А.; Сакс, Алан М.; Цвейг, Дэвид И. (август 2006 г.). «Тактика организационной социализации и активное поведение новичков: интегративное исследование». Журнал профессионального поведения . 69 (1): 90–104. дои : 10.1016/j.jvb.2006.03.001 . S2CID   52249341 .
  • Кляйн, Ховард Дж.; Фан, Цзиньян; Проповедник, Кристофер Дж. (февраль 2006 г.). «Влияние раннего опыта социализации на освоение контента и результаты: опосредованный подход». Журнал профессионального поведения . 68 (1): 96–115. дои : 10.1016/j.jvb.2005.02.001 .
Retrieved from "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Onboarding&oldid=1238399403"
Arc.Ask3.Ru: конец переведенного документа.
Arc.Ask3.Ru
Номер скриншота №: ee5b28bd8be33661e81cb19028ce852f__1722696360
URL1:https://arc.ask3.ru/arc/aa/ee/2f/ee5b28bd8be33661e81cb19028ce852f.html
Заголовок, (Title) документа по адресу, URL1:
Onboarding - Wikipedia
Данный printscreen веб страницы (снимок веб страницы, скриншот веб страницы), визуально-программная копия документа расположенного по адресу URL1 и сохраненная в файл, имеет: квалифицированную, усовершенствованную (подтверждены: метки времени, валидность сертификата), открепленную ЭЦП (приложена к данному файлу), что может быть использовано для подтверждения содержания и факта существования документа в этот момент времени. Права на данный скриншот принадлежат администрации Ask3.ru, использование в качестве доказательства только с письменного разрешения правообладателя скриншота. Администрация Ask3.ru не несет ответственности за информацию размещенную на данном скриншоте. Права на прочие зарегистрированные элементы любого права, изображенные на снимках принадлежат их владельцам. Качество перевода предоставляется как есть. Любые претензии, иски не могут быть предъявлены. Если вы не согласны с любым пунктом перечисленным выше, вы не можете использовать данный сайт и информация размещенную на нем (сайте/странице), немедленно покиньте данный сайт. В случае нарушения любого пункта перечисленного выше, штраф 55! (Пятьдесят пять факториал, Денежную единицу (имеющую самостоятельную стоимость) можете выбрать самостоятельно, выплаичвается товарами в течение 7 дней с момента нарушения.)