Промышленная и организационная психология

Промышленная и организационная психология ( психология IO ) «фокусирует линзу психологической науки на ключевом аспекте человеческой жизни, а именно на их трудовой жизни. В целом цели психологии ввода -вывода заключается в том, чтобы лучше понять и оптимизировать эффективность, здоровье и хорошо -Вы как отдельных лиц, так и организаций ". Это прикладная дисциплина в психологии и международная профессия. Психология IO также известна как профессиональная психология в Соединенном Королевстве , организационная психология в Австралии и Новой Зеландии , а также психологии работы и организации (WO) по всей Европе и Бразилии . Промышленная, работа и организационная (IWO) психология является более широким, более глобальным термином для науки и профессии.

ИО Психологи обучены ученым -практикующему модели . В качестве прикладной области дисциплина включает в себя как исследования, так и практику, а психологи ИО применяют психологические теории и принципы к организациям и людям внутри них. Они способствуют успеху организации, улучшая эффективность работы , благополучие , мотивацию , удовлетворенность работой и здоровье и безопасность сотрудников.

An I-O psychologist conducts research on employee attitudes, behaviors, emotions, motivation, and stress. The field is concerned with how these things can be improved through recruitment processes, training programs, feedback, change management, and other management systems and other interventions. I-O psychology research and practice also includes the work–nonwork interface such as selecting and transitioning into a new career, occupational burnout, unemployment, retirement, and work–family conflict and balance.

I-O psychology is one of the 17 recognized professional specialties by the American Psychological Association (APA). In the United States the profession is represented by Division 14 of the APA and is formally known as the Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP). Similar I-O psychology societies can be found in many countries. In 2009 the Alliance for Organizational Psychology was formed and is a federation of Work, Industrial, & Organizational Psychology societies and "network partners" from around the world.

International

I-O psychology is an international science and profession and depending on the region of the world, it is referred to by different names. In North America, Canada and South Africa the title "I-O" psychology is used; in the United Kingdom, the field is known as occupational psychology. Occupational psychology in the UK is one of nine "protected titles" within the "practitioner psychologist" professions. The profession is regulated by the Health and Care Professions Council. In the UK, graduate programs in psychology, including occupational psychology, are accredited by the British Psychological Society.

In Europe, someone with a specialist EuroPsy Certificate in Work and Organisational Psychology is a fully qualified psychologist and a specialist in the work psychology field. Industrial and organizational psychologists reaching the EuroPsy standard are recorded in the Register of European Psychologists. I-O psychology is one of the three main psychology specializations in Europe.

In Australia, the title "organisational psychologist" is protected by law and regulated by the Australian Health Practitioner Regulation Agency (AHPRA). Organizational psychology is one of nine areas of specialist endorsement for psychology practice in Australia.

In South Africa, industrial psychology is a registration category for the profession of psychologist as regulated by the Health Professions Council of South Africa (HPCSA).

In 2009 The Alliance for Organizational psychology was formed and is a federation of Work, Industrial, & Organizational Psychology societies and "network partners" from around the world. In 2021 The British Psychological Society (BPS) Division of Occupational Psychology (DOP) and the Australian Psychological Society's (APS) College of Organizational Psychology joined the Alliance. The Alliance currently has member organizations representing Industrial, Work and Organisational psychology and IWO psychologists from Australia, Britain, Brazil, Canada, Chile, Europe, Germany, Hong Kong, Japan, Netherlands, New Zealand, Singapore, South Africa and the United States.

Historical overview

The historical development of I-O psychology was paralleled in the US, the UK, Australia, Germany, the Netherlands, and Eastern European countries such as Romania. The roots of I-O psychology trace back to almost the beginning of psychology as a science, when Wilhelm Wundt founded one of the first psychological laboratories in 1879 in Leipzig, Germany. In the mid–1880s, Wundt trained two psychologists, Hugo Münsterberg and James McKeen Cattell, who went on to have a major influence on the emergence of I-O psychology. World War I was an impetus for the development of the field simultaneously in the UK and US. Munsterberg, one of the founders of I-O psychology, wrote, "Our aim is to sketch the outlines of a new science which is intermediate between the modern laboratory psychology and the problems of economics: the psychological experiment is systematically to be placed at the service of commerce and industry" (p. 3).

Instead of viewing performance differences as human "errors," Cattell was one of the first to recognize the importance of differences among individuals as a way of better understanding work behavior. Walter Dill Scott, who was a contemporary of Cattell and was elected President of the American Psychological Association (APA) in 1919, was arguably the most prominent I-O psychologist of his time. Scott, along with Walter Van Dyke Bingham, worked at what was then Carnegie Institute of Technology, developing methods for selecting and training sales personnel.

The "industrial" side of I-O psychology originated in research on individual differences, assessment, and the prediction of work performance. Industrial psychology crystallized during World War I, in response to the need to rapidly assign new troops to duty. Scott and Bingham volunteered to help with the testing and placement of more than a million U.S. Army recruits. In 1917, together with other prominent psychologists, they adapted a well-known intelligence test the Stanford–Binet, which was designed for testing one individual at a time, to make it suitable for group testing. The new test was called the Army Alpha. After the War, increasing employment in the U.S. created opportunities for I-O psychology practitioners who called themselves "industrial psychologists"

The "organizational" side of the field was focused on employee behavior, feelings, and well-being. During World War I, with the U.K. government's interest in worker productivity in munitions factories, Charles Myers studied worker fatigue and well-being. Following the war, Elton Mayo found that rest periods improved morale and reduced turnover in a Philadelphia textile factory. He later joined the ongoing Hawthorne studies, where he became interested in how workers' emotions and informal relationships affected productivity. The results of these studies ushered in the human relations movement.

World War II brought renewed interest in ability testing. The U.S. military needed to accurately place recruits in new technologically advanced jobs. There was also concern with morale and fatigue in war-industry workers. In the 1960s Arthur Kornhauser examined the impact on productivity of hiring mentally unstable workers. Kornhauser also examined the link between industrial working conditions and worker mental health as well as the spillover into a worker's personal life of having an unsatisfying job. Zickar noted that most of Kornhauser's I-O contemporaries favored management and Kornhauser was largely alone in his interest in protecting workers. Vinchur and Koppes (2010) observed that I-O psychologists' interest in job stress is a relatively recent development (p. 22).

The industrial psychology division of the former American Association of Applied Psychology became a division within APA, becoming Division 14 of APA. It was initially called the Industrial and Business Psychology Division. In 1962, the name was changed to the Industrial Psychology Division. In 1973, it was renamed again, this time to the Division of Industrial and Organizational Psychology. In 1982, the unit become more independent of APA, and its name was changed again, this time to the Society for Industrial and Organizational Psychology.

The name change of the division from "industrial psychology" to "industrial and organizational psychology" reflected the shift in the work of industrial psychologists who had originally addressed work behavior from the individual perspective, examining performance and attitudes of individual workers. Their work became broader. Group behavior in the workplace became a worthy subject of study. The emphasis on the "organizational" underlined the fact that when an individual joins an organization (e.g., the organization that hired him or her), he or she will be exposed to a common goal and a common set of operating procedures. In the 1970s in the UK, references to occupational psychology became more common than references to I-O psychology.

According to Bryan and Vinchur, "while organizational psychology increased in popularity through [the 1960s and 1970s], research and practice in the traditional areas of industrial psychology continued, primarily driven by employment legislation and case law".^p. 53 There was a focus on fairness and validity in selection efforts as well as in the job analyses that undergirded selection instruments. For example, I-O psychology showed increased interest in behaviorally anchored rating scales. What critics there were of I-O psychology accused the discipline of being responsive only to the concerns of management.

From the 1980s to 2010s, other changes in I-O psychology took place. Researchers increasingly adopted a multi-level approach, attempting to understand behavioral phenomena from both the level of the organization and the level of the individual worker. There was also an increased interest in the needs and expectations of employees as individuals. For example, an emphasis on organizational justice and the psychological contract took root, as well as the more traditional concerns of selection and training. Methodological innovations (e.g., meta-analyses, structural equation modeling) were adopted. With the passage of the American with Disabilities Act in 1990 and parallel legislation elsewhere in the world, I-O psychology saw an increased emphasis on "fairness in personnel decisions." Training research relied increasingly on advances in educational psychology and cognitive science.

Research methods

I-O researchers employ both qualitative and quantitative methods, although quantitative methods are far more common. Basic Quantitative methods used in I-O psychology include correlation, multiple regression, and analysis of variance. More advanced statistical methods include logistic regression, structural equation modeling, and hierarchical linear modeling (HLM; also known as multilevel modeling). I-O researchers have also employed meta-analysis. I-O psychologists also employ psychometric methods including methods associated with classical test theory, generalizability theory, and item response theory (IRT).

I-O psychologists have also employed qualitative methods, which largely involve focus groups, interviews, and case studies. I-O psychologists conducting research on organizational culture have employed ethnographic techniques and participant observation. A qualitative technique associated with I-O psychology is Flanagan's critical incident technique. I-O psychologists have also coordinated the use of quantitative and qualitative methods in the same study,

Topics

I-O psychologists deal with a wide range of topics concerning people in the workplace.

Job analysis

Main article: Job analysis

Job analysis encompasses a number of different methods including, but not limited to, interviews, questionnaires, task analysis, and observation. A job analysis primarily involves the systematic collection of information about a job. A task-oriented job analysis involves an assessment of the duties, tasks, and/or competencies a job requires. By contrast, a worker-oriented job analysis involves an examination of the knowledge, skills, abilities, and other characteristics (KSAOs) required to successfully perform the work. Information obtained from job analyses are used for many purposes, including the creation job-relevant selection procedures, the development of criteria for performance appraisals, the conducting of performance appraisals, and the development and implementation of training programs.

Personnel recruitment and selection

Main article: Personnel selection

I-O psychologists design (a) recruitment processes and (b) personnel selection systems. Personnel recruitment is the process of identifying qualified candidates in the workforce and getting them to apply for jobs within an organization. Personnel recruitment processes include developing job announcements, placing ads, defining key qualifications for applicants, and screening out unqualified applicants.

Personnel selection is the systematic process of hiring and promoting personnel. Personnel selection systems employing I-O methods use quantitative data to determine the most qualified candidates. This can involve the use of psychological tests, Biographical Information Blanks, interviews, work samples, and assessment centers.

Personnel selection procedures are usually validated, i.e., shown to be job relevant to personnel selection, using one or more of the following types of validity: content validity, construct validity, and/or criterion-related validity. I-O psychologists must adhere to professional standards in personnel selection efforts. SIOP (e.g., Principles for validation and use of personnel selection procedures) and APA together with the National Council on Measurement in Education (e.g., Standards for educational and psychological testing are sources of those standards. The Equal Employment Opportunity Commission's Uniform guidelines are also influential in guiding personnel selection decisions.

A meta-analysis of selection methods found that general mental ability (g factor) was the best overall predictor of job performance and attainment in training.

Performance appraisal/management

Main articles: Performance appraisal and Performance management

Performance appraisal or performance evaluation is the process in which an individual's or a group's work behaviors and outcomes are assessed against managers' and others' expectations for the job. Performance appraisal is used for a variety of purposes including alignment with organizational objectives, the basis for employment decisions (promotion, raises and termination), feedback to employees, and training needs assessment. Performance management is the process of providing performance feedback relative to expectations and information relevant to helping a worker improve his or her performance (e.g., coaching, mentoring). Performance management may also include documenting and tracking performance information for organizational evaluation purposes.

Individual assessment and psychometrics

Main articles: Individual assessment and Psychometrics

Individual assessment involves the measurement of individual differences. I-O psychologists perform individual assessments in order to evaluate differences among candidates for employment as well as differences among employees. The constructs measured pertain to job performance. With candidates for employment, individual assessment is often part of the personnel selection process. These assessments can include written tests, aptitude tests, physical tests, psycho-motor tests, personality tests, integrity and reliability tests, work samples, simulations, and assessment centres.

Occupational health, safety and well-being

Main article: Occupational health psychology

A more recent focus of I-O field is the health, safety, and well-being of employees. Topics include occupational safety, occupational stress, and workplace bullying, aggression and violence.

Occupational stress

Main article: Occupational stress

There are many features of work that can be stressful to employees. Research has identified a number of job stressors (environmental conditions at work) that contribute to strains (adverse behavioral, emotional, physical, and psychological reactions). Occupational stress can have implications for organizational performance because of the emotions job stress evokes. For example, a job stressor such as conflict with a supervisor can precipitate anger that in turn motivates counterproductive workplace behaviors. A number of prominent models of job stress have been developed to explain the job stress process, including the person-environment (P-E) fit model, which was developed by University of Michigan social psychologists, and the demand-control(-support) and effort-reward imbalance models, which were developed by sociologists.

Research has also examined occupational stress in specific occupations, including police, general practitioners, and dentists. Another concern has been the relation of occupational stress to family life. Other I-O researchers have examined gender differences in leadership style and job stress and strain in the context of male- and female-dominated industries, and unemployment-related distress. Occupational stress has also been linked to lack of fit between people and their jobs.

Occupational safety

Main article: Occupational health and safety

Accidents and safety in the workplace are important because of the serious injuries and fatalities that are all too common. Research has linked accidents to psychosocial factors in the workplace including overwork that leads to fatigue, workplace violence, and working night shifts. "Stress audits" can help organizations remain compliant with various occupational safety regulations. Psychosocial hazards can affect musculoskeletal disorders. A psychosocial factor related to accident risk is safety climate, which refers to employees' perceptions of the extent to which their work organization prioritizes safety. By contrast, psychosocial safety climate refers to management's "policies, practices, and procedures" aimed at protecting workers' psychological health. Research on safety leadership is also relevant to understanding employee safety performance. Research suggests that safety-oriented transformational leadership is associated with a positive safety climate and safe worker practices.

Workplace bullying, aggression and violence

Main articles: Workplace bullying, Workplace aggression, and Workplace violence

I-O psychologists are concerned with the related topics of workplace bullying, aggression, and violence. For example, I-O research found that exposure to workplace violence elicited ruminative thinking. Ruminative thinking is associated with poor well-being. Research has found that interpersonal aggressive behaviour is associated with worse team performance.

Relation to occupational health psychology

A new discipline, occupational health psychology (OHP), emerged from both health psychology and I-O psychology as well as occupational medicine. OHP concerns itself with such topic areas as the impact of occupational stressors on mental and physical health, the health impact of involuntary unemployment, violence and bullying in the workplace, psychosocial factors that influence accident risk and safety, work–family balance, and interventions designed to improve/protect worker health. Spector observed that one of the problems facing I-O psychologists in the late 20^th century who were interested in the health of working people was resistance within the field to publishing papers on worker health. In the 21^st century, OHP topics have become popular at the Society for Industrial and Organizational Psychology conference.

Work design

Main article: Work design

Work design concerns the "content and organisation of one's work tasks, activities, relationships, and responsibilities." Research has demonstrated that work design has important implications for individual employees (e.g., level of engagement, job strain, chance of injury), teams (e.g., how effectively teams co-ordinate their activities), organisations (e.g., productivity, safety, efficiency targets), and society (e.g., whether a nation utilises the skills of its population or promotes effective aging).

I-O psychologists review job tasks, relationships, and an individual's way of thinking about their work to ensure that their roles are meaningful and motivating, thus creating greater productivity and job satisfaction. Deliberate interventions aimed at altering work design are sometimes referred to as work redesign. Such interventions can be initiated by the management of an organization (e.g., job rotation, job enlargement, job enrichment) or by individual workers (e.g., job crafting, role innovation, idiosyncratic ideals).

Remuneration and compensation

Main article: Remuneration

Training and training evaluation

Main article: Training

Training involves the systematic teaching of skills, concepts, or attitudes that results in improved performance in another environment. Because many people hired for a job are not already versed in all the tasks the job requires, training may be needed to help the individual perform the job effectively. Evidence indicates that training is often effective, and that it succeeds in terms of higher net sales and gross profitability per employee.

Similar to performance management (see above), an I-O psychologist would employ a job analysis in concert with the application of the principles of instructional design to create an effective training program. A training program is likely to include a summative evaluation at its conclusion in order to ensure that trainees have met the training objectives and can perform the target work tasks at an acceptable level. Kirkpatrick describes four levels of criteria by which to evaluate training:

• Reactions are the extent to which trainees enjoyed the training and found it worthwhile.
• Learning is the knowledge and skill trainees acquired from the training.
• Behavior is the change in behavior trainees exhibit on the job after training, for example, did they perform trained tasks more quickly?
• Results are the effect of the change in knowledge or behavior on the job, for example, was overall productivity increased or costs decreased?

Training programs often include formative evaluations to assess the effect of the training as the training proceeds. Formative evaluations can be used to locate problems in training procedures and help I-O psychologists make corrective adjustments while training is ongoing.

The foundation for training programs is learning. Learning outcomes can be organized into three broad categories: cognitive, skill-based, and affective outcomes. Cognitive training is aimed at instilling declarative knowledge or the knowledge of rules, facts, and principles (e.g., police officer training covers laws and court procedures). Skill-based training aims to impart procedural knowledge (e.g., skills needed to use a special tool) or technical skills (e.g., understanding the workings of software program). Affective training concerns teaching individuals to develop specific attitudes or beliefs that predispose trainees to behave a certain way (e.g., show commitment to the organization, appreciate diversity).

A needs assessment, an analysis of corporate and individual goals, is often undertaken prior to the development of a training program. In addition, a careful training needs analysis is required in order to develop a systematic understanding of where training is needed, what should be taught, and who will be trained. A training needs analysis typically involves a three-step process that includes organizational analysis, task analysis, and person analysis.

An organizational analysis is an examination of organizational goals and resources as well as the organizational environment. The results of an organizational analysis help to determine where training should be directed. The analysis identifies the training needs of different departments or subunits. It systematically assesses manager, peer, and technological support for transfer of training. An organizational analysis also takes into account the climate of the organization and its subunits. For example, if a climate for safety is emphasized throughout the organization or in subunits of the organization (e.g., production), then training needs will likely reflect an emphasis on safety. A task analysis uses the results of a job analysis to determine what is needed for successful job performance, contributing to training content. With organizations increasingly trying to identify "core competencies" that are required for all jobs, task analysis can also include an assessment of competencies. A person analysis identifies which individuals within an organization should receive training and what kind of instruction they need. Employee needs can be assessed using a variety of methods that identify weaknesses that training can address.

Motivation in the workplace

Main article: Work motivation

Work motivation reflects the energy an individual applies "to initiate work-related behavior, and to determine its form, direction, intensity, and duration" Understanding what motivates an organization's employees is central to I-O psychology. Motivation is generally thought of as a theoretical construct that fuels behavior. An incentive is an anticipated reward that is thought to incline a person to behave a certain way. Motivation varies among individuals. Studying its influence on behavior, it must be examined together with ability and environmental influences. Because of motivation's role in influencing workplace behavior and performance, many organizations structure the work environment to encourage productive behaviors and discourage unproductive behaviors.

Motivation involves three psychological processes: arousal, direction, and intensity. Arousal is what initiates action. It is often fueled by a person's need or desire for something that is missing from his or her life, either totally or partially. Direction refers to the path employees take in accomplishing the goals they set for themselves. Intensity is the amount of energy employees put into goal-directed work performance. The level of intensity often reflects the importance and difficulty of the goal. These psychological processes involve four factors. First, motivation serves to direct attention, focusing on particular issues, people, tasks, etc. Second, it serves to stimulate effort. Third, motivation influences persistence. Finally, motivation influences the choice and application of task-related strategies.

Organizational climate

Main article: Organizational climate

Organizational climate is the perceptions of employees about what is important in an organization, that is, what behaviors are encouraged versus discouraged. It can be assessed in individual employees (climate perceptions) or averaged across groups of employees within a department or organization (organizational climate). Climates are usually focused on specific employee outcomes, or what is called “climate for something”. There are more than a dozen types of climates that have been assessed and studied. Some of the more popular include:

• Customer service climate: The emphasis placed on providing good service. It has been shown to relate to employee service performance.
• Diversity climate: The extent to which organizations value differences among employees and expect employees to treat everyone with respect. It has been linked to job satisfaction.
• Ethical climate: The extent to which organizational emphasize ethical practices.
• Innovation climate: The extent to which organizations encourage employees to use new approaches.
• Psychosocial safety climate: Organizations with such climates emphasize the importance of psychological health and well-being.
• Safety climate: Such organizations emphasize safety and have fewer accidents and injuries.

Climate concerns organizational policies and practices that encourage or discourage specific behaviors by employees. Shared perceptions of what the organization emphasizes (organizational climate) is part of organizational culture, but culture concerns far more than shared perceptions, as discussed in the next section.

Organizational culture

Main article: Organizational culture

While there is no universal definition for organizational culture, a collective understanding shares the following assumptions:

... that they are related to history and tradition, have some depth, are difficult to grasp and account for, and must be interpreted; that they are collective and shared by members of groups and primarily ideational in character, having to do with values, understandings, beliefs, knowledge, and other intangibles; and that they are holistic and subjective rather than strictly rational and analytical.

Organizational culture has been shown to affect important organizational outcomes such as performance, attraction, recruitment, retention, employee satisfaction, and employee well-being. There are three levels of organizational culture: artifacts, shared values, and basic beliefs and assumptions. Artifacts comprise the physical components of the organization that relay cultural meaning. Shared values are individuals' preferences regarding certain aspects of the organization's culture (e.g., loyalty, customer service). Basic beliefs and assumptions include individuals' impressions about the trustworthiness and supportiveness of an organization, and are often deeply ingrained within the organization's culture.

In addition to an overall culture, organizations also have subcultures. Subcultures can be departmental (e.g. different work units) or defined by geographical distinction. While there is no single "type" of organizational culture, some researchers have developed models to describe different organizational cultures.

Group behavior

Main article: Group behavior

Group behavior involves the interactions among individuals in a collective. Most I-O group research is about teams which is a group in which people work together to achieve the same task goals. The individuals' opinions, attitudes, and adaptations affect group behavior, with group behavior in turn affecting those opinions, etc. The interactions are thought to fulfill some need satisfaction in an individual who is part of the collective.

Team effectiveness

Main article: Team effectiveness

Organizations often organize teams because teams can accomplish a much greater amount of work in a short period of time than an individual can accomplish. I-O research has examined the harm workplace aggression does to team performance.

Team composition

Team composition, or the configuration of team member knowledge, skills, abilities, and other characteristics, fundamentally influences teamwork. Team composition can be considered in the selection and management of teams to increase the likelihood of team success. To achieve high-quality results, teams built with members having higher skill levels are more likely to be effective than teams built around members having lesser skills; teams that include members with a diversity of skills are also likely to show improved team performance. Team members should also be compatible in terms of personality traits, values, and work styles. There is substantial evidence that personality traits and values can shape the nature of teamwork, and influence team performance.

Team task design

A fundamental question in team task design is whether or not a task is even appropriate for a team. Those tasks that require predominantly independent work are best left to individuals, and team tasks should include those tasks that consist primarily of interdependent work. When a given task is appropriate for a team, task design can play a key role in team effectiveness.

Job characteristic theory identifies core job dimensions that affect motivation, satisfaction, performance, etc. These dimensions include skill variety, task identity, task significance, autonomy and feedback. The dimensions map well to the team environment. Individual contributors who perform team tasks that are challenging, interesting, and engaging are more likely to be motivated to exert greater effort and perform better than team members who are working on tasks that lack those characteristics.

Organizational resources

Organizational support systems affect the team effectiveness and provide resources for teams operating in the multi-team environment. During the chartering of new teams, organizational enabling resources are first identified. Examples of enabling resources include facilities, equipment, information, training, and leadership. Team-specific resources (e.g., budgetary resources, human resources) are typically made available. Team-specific human resources represent the individual contributors who are selected to be team members. Intra-team processes (e.g., task design, task assignment) involve these team-specific resources. Teams also function in dynamic multi-team environments. Teams often must respond to shifting organizational contingencies.

Team rewards

Organizational reward systems drive the strengthening and enhancing of individual team member efforts; such efforts contribute towards reaching team goals. In other words, rewards that are given to individual team members should be contingent upon the performance of the entire team.

Several design elements are needed to enable organizational reward systems to operate successfully. First, for a collective assessment to be appropriate for individual team members, the group's tasks must be highly interdependent. If this is not the case, individual assessment is more appropriate than team assessment. Second, individual-level reward systems and team-level reward systems must be compatible. For example, it would be unfair to reward the entire team for a job well done if only one team member did most of the work. That team member would most likely view teams and teamwork negatively, and would not want to work on a team in the future. Third, an organizational culture must be created such that it supports and rewards employees who believe in the value of teamwork and who maintain a positive attitude towards team-based rewards.

Team goals

Goals potentially motivate team members when goals contain three elements: difficulty, acceptance, and specificity. Under difficult goal conditions, teams with more committed members tend to outperform teams with less committed members. When team members commit to team goals, team effectiveness is a function of how supportive members are with each other. The goals of individual team members and team goals interact. Team and individual goals must be coordinated. Individual goals must be consistent with team goals in order for a team to be effective.

Job satisfaction and commitment

Main article: Job satisfaction

Job satisfaction is often thought to reflect the extent to which a worker likes his or her job, or individual aspects or facets of jobs. It is one of the most heavily researched topics in I-O psychology. Job satisfaction has theoretical and practical utility for the field. It has been linked to important job outcomes including absenteeism, accidents, counterproductive work behavior, customer service, cyberloafing, job performance, organizational citizenship behavior, physical and psychological health, and turnover. A meta-analyses found job satisfaction to be related to life satisfaction, happiness, positive affect, and the absence of negative affect.

Productive behavior

Productive behavior is defined as employee behavior that contributes positively to the goals and objectives of an organization. When an employee begins a new job, there is a transition period during which he or she may not contribute significantly. To assist with this transition an employee typically requires job-related training. In financial terms, productive behavior represents the point at which an organization begins to achieve some return on the investment it has made in a new employee. IO psychologists are ordinarily more focused on productive behavior than job or task performance, including in-role and extra-role performance. In-role performance tells managers how well an employee performs the required aspects of the job; extra-role performance includes behaviors not necessarily required by job but nonetheless contribute to organizational effectiveness. By taking both in-role and extra-role performance into account, an I-O psychologist is able to assess employees' effectiveness (how well they do what they were hired to do), efficiency (outputs to relative inputs), and productivity (how much they help the organization reach its goals). Three forms of productive behavior that IO psychologists often evaluate include job performance, organizational citizenship behavior (see below), and innovation.

Job performance

Main article: Job performance

Job performance represents behaviors employees engage in while at work which contribute to organizational goals. These behaviors are formally evaluated by an organization as part of an employee's responsibilities. In order to understand and ultimately predict job performance, it is important to be precise when defining the term. Job performance is about behaviors that are within the control of the employee and not about results (effectiveness), the costs involved in achieving results (productivity), the results that can be achieved in a period of time (efficiency), or the value an organization places on a given level of performance, effectiveness, productivity or efficiency (utility).

To model job performance, researchers have attempted to define a set of dimensions that are common to all jobs. Using a common set of dimensions provides a consistent basis for assessing performance and enables the comparison of performance across jobs. Performance is commonly broken into two major categories: in-role (technical aspects of a job) and extra-role (non-technical abilities such as communication skills and being a good team member). While this distinction in behavior has been challenged it is commonly made by both employees and management. A model of performance by Campbell breaks performance into in-role and extra-role categories. Campbell labeled job-specific task proficiency and non-job-specific task proficiency as in-role dimensions, while written and oral communication, demonstrating effort, maintaining personal discipline, facilitating peer and team performance, supervision and leadership and management and administration are labeled as extra-role dimensions. Murphy's model of job performance also broke job performance into in-role and extra-role categories. However, task-orientated behaviors composed the in-role category and the extra-role category included interpersonally-oriented behaviors, down-time behaviors and destructive and hazardous behaviors. However, it has been challenged as to whether the measurement of job performance is usually done through pencil/paper tests, job skills tests, on-site hands-on tests, off-site hands-on tests, high-fidelity simulations, symbolic simulations, task ratings and global ratings. These various tools are often used to evaluate performance on specific tasks and overall job performance. Van Dyne and LePine developed a measurement model in which overall job performance was evaluated using Campbell's in-role and extra-role categories. Here, in-role performance was reflected through how well "employees met their performance expectations and performed well at the tasks that made up the employees' job." Dimensions regarding how well the employee assists others with their work for the benefit of the group, if the employee voices new ideas for projects or changes to procedure and whether the employee attends functions that help the group composed the extra-role category.

Чтобы оценить эффективность работы, должны быть установлены надежные и действительные меры. Хотя есть много источников ошибок с оценками производительности , ошибка может быть уменьшена с помощью обучения оценке и благодаря использованию поведенческих рейтинговых шкал. Такие масштабы могут быть использованы для четкого определения поведения, которые составляют плохую, среднюю и превосходную производительность. Дополнительные факторы, которые усложняют измерение производительности работы, включают нестабильность работы рабочих мест с течением времени из -за таких сил, как изменение критериев эффективности, структура самой работы и ограничение различий в индивидуальной деятельности организационными силами. Эти факторы включают ошибки в методах измерения работы, принятии и оправдании плохой работы, а также отсутствие важности индивидуальной работы.

Детерминанты эффективности работы состоят из факторов, связанных с отдельным работником, а также факторов окружающей среды на рабочем месте. Согласно модели Кэмпбелла детерминантов эффективности работы, Производительность работы является результатом взаимодействия между декларативными знаниями (знание фактов или вещей), процедурных знаний (знание того, что необходимо сделать и как это сделать), и мотивации (отражая выбор сотрудника относительно того, тратить ли усилия, усилия, Уровень усилий по расходу и сохранять ли выбранные усилия). Взаимодействие между этими факторами показывает, что сотрудник, например, может иметь низкий уровень декларативных знаний, но все еще может иметь высокий уровень производительности, если у работника высокий уровень процедурных знаний и мотивации.

Независимо от работы, три детерминанта выделяются как предикторы производительности: (1) общая умственная способность (особенно для рабочих мест более высокой по сложности); (2) опыт работы (хотя существует закон об уменьшении доходности); и (3) черта личности добросовестности (люди, которые надежны и ориентированы на достижения, которые хорошо планируют). Эти детерминанты, по -видимому, влияют на производительность в значительной степени благодаря приобретению и использованию знаний о работе и мотивации для успеха. Кроме того, расширяющаяся область исследований в области детерминантов по выполнению работы включает эмоциональный интеллект.

Организационное гражданское поведение

Основная статья: поведение гражданства организации

Организационное поведение гражданства (OCB) - это еще одна форма поведения на рабочем месте, в которой участвуют психологи ИО. OCB, как правило, полезны как для организации, так и для других работников. Деннис Орган (1988) определяет OCB как «индивидуальное поведение, которое является дискреционным, не прямо или явно признано формальной системой вознаграждения, и в совокупности способствует эффективное функционирование организации». Поведение, которое квалифицируется как OCB, может попасть в одну из следующих пяти категорий: альтруизм, вежливость, спортивное мастерство, добросовестность и гражданская добродетель. OCB также были классифицированы другими способами, например, по их предполагаемым целям отдельным лицам, руководителям и организации в целом. Другие альтернативные способы классификации OCB включают «обязательные OCB», которые участвуют в результате принудительного убеждения или давления со стороны сверстников, а не из -за доброй воли. Степень, в которой OCB являются добровольными, была предметом некоторых дебатов.

Другие исследования показывают, что некоторые сотрудники выполняют OCB, чтобы повлиять на то, как они рассматриваются в организации. Хотя это поведение не является формально частью описания работы, выполнение их может повлиять на оценку эффективности. Исследователи выдвинули мнение, что сотрудники участвуют в OCB как форму «управления впечатлениями», термин, придуманный Erving Goffman . Гоффман определил управление впечатлениями как «способ, которым человек ... представляет себя и свою деятельность другим, способы, которыми он руководит и контролирует впечатление, что они образуют его, и о том, что он может и не может сделать, пока Поддержание его работы перед ними.

Инновации

Основная статья: Инновация

Четыре качества, как правило, связаны с творческим и инновационным поведением отдельных лиц:

• Навыки, относящиеся к задаче (общие умственные способности и знания конкретных рабочих мест). Специфичные для задачи и конкретные предметы знания чаще всего получают посредством высшего образования; Однако это также может быть получено за счет наставничества и опыта в данной области.
• Творческие навыки (способность концентрироваться на проблеме в течение длительных периодов времени, отказаться от непродуктивных поисков и временно отложить упрямые проблемы). Способность отложить упрямые проблемы, называется Джекс и Бритт как продуктивное забывание. Навыки, относящиеся к творчеству, также требуют, чтобы отдельный участник оценил проблему с разных точек зрения. Нужно иметь возможность взять на себя перспективу различных пользователей. Например, менеджер по эксплуатации, анализирующий проблему отчетности и разработка инновационного решения, рассмотрит перспективу продавца, помощника, финансов, компенсации и сотрудника по соблюдению требований.
• Мотивация задачи (внутреннее желание выполнять задачи и уровень удовольствия).

На организационном уровне исследование, проведенное Damanpour, выявило четыре конкретных характеристик, которые могут предсказать инновации:

1. Население с высоким уровнем технических знаний
2. Уровень специализации организации
3. Уровень, который организация общается извне
4. Функциональная дифференциация.

Контрпродуктивное рабочее поведение

Основная статья: контрпродуктивное рабочее поведение

Контрпродуктивное рабочее поведение (CWB) может быть определено как поведение сотрудников, которое противоречит целям организации. Это поведение может быть преднамеренным или непреднамеренным и результатом широкого спектра основных причин и мотиваций. Некоторые CWB имеют инструментальные мотивы (например, кража). Было предложено, чтобы взаимодействие человека за окружающей средой можно использовать для объяснения различных контрпродуктивных поведений. Например, сотрудник, который саботирует работу другого сотрудника, может сделать это из -за слабого надзора (окружающая среда) и основной психопатологии (человека), которые работают согласованно, чтобы привести к контрпродуктивному поведению. Существуют доказательства того, что эмоциональный ответ (например, гнев) на стресс работы (например, несправедливое обращение) может мотивировать CWB.

Формами контрпродуктивного поведения с наиболее эмпирическим экзаменом являются неэффективная эффективность работы , невыходы , оборот работы и несчастные случаи . Также были исследованы менее распространенные, но потенциально более вредные формы контрпродуктивного поведения, включая насилие и сексуальные домогательства .

Лидерство

Основная статья: Лидерство

Лидерство может быть определено как процесс влияния на других, чтобы договориться о общей цели и выполнять общие цели. Необходимо провести различие между руководством и управлением . Менеджеры обрабатывают административные задачи и организуют рабочую среду. Хотя лидеры могут быть обязаны выполнять управленческие обязанности, лидеры обычно сосредоточены на вдохновляющих последователях и создании общей организационной культуры и ценностей. Менеджеры справляются со сложностью, в то время как лидеры справляются с инициацией и адаптацией к изменениям. Менеджеры выполняют задачи планирования, бюджетирования, организации, укомплектования, контроля и решения проблем. Напротив, лидеры выполняют задачи по определению направления или видения, выравнивая людей с общими целями, общением и мотивации.

Подходы к изучению лидерства могут быть широко классифицированы на три категории: ориентированные на лидера подходы, подходы, ориентированные на непредвиденные обстоятельства и подходы, ориентированные на последователей.

Подходы, ориентированные на лидера

Подходы, ориентированные на лидера, обращаются за лидерами организации, чтобы определить характеристики эффективного лидерства . Согласно подходу черт , более эффективные лидеры обладают определенными признаками, которых не хватает менее эффективным лидерам. Совсем недавно этот подход используется для прогнозирования появления лидера. Следующие черты были определены как те, которые предсказывают появление лидера, когда нет формального лидера: высокий интеллект, высокие потребности в доминировании, высокая самомотивация и социально восприимчивое. Еще один ориентированный на лидера подходит поведенческий подход , который фокусируется на поведении, которое отличается от неэффективных лидеров. Существует две категории лидерского поведения: рассмотрение и инициирующая структура . Поведение, связанное с категорией рассмотрения, включает в себя показание подчиненных, которые они ценят, и что лидер заботится о них. Примером рассматриваемого поведения является сострадание, когда проблемы возникают в офисе или вне его. Поведение, связанное с категорией инициирующей структуры, включает в себя облегчение выполнения задач групп. Одним из примеров инициирующего структурного поведения является встречая один на один с подчиненными, чтобы объяснить ожидания и цели. Окончательный подход, ориентированный на лидера,-это сила и влияние . Чтобы быть наиболее эффективным, лидер должен иметь возможность влиять на других, чтобы вести себя так, чтобы они соответствовали миссии и целям организации. Насколько влиятельным может быть лидер, зависит от их социальной власти - их потенциала влиять на их подчиненных. Есть шесть баз власти: Классические пять баз Франции и Ворона принудительного, награды, законного, эксперта и референтной власти, а также информационной власти. Лидер может использовать несколько разных тактик, чтобы повлиять на других в организации. К ним относятся: рациональное убеждение , вдохновляющая апелляция, консультация, инстирация , обмен, личная апелляция, коалиция, узакофикация и давление.

Подходы, ориентированные на непредвиденные обстоятельства

Из трех подходов к лидерству подходы, ориентированные на непредвиденные обстоятельства, были наиболее распространенными за последние 30 лет. Теории, ориентированные на непредвиденные обстоятельства, основывают эффективность лидера на их способность оценивать ситуацию и соответствующим образом адаптировать их поведение. Эти теории предполагают, что эффективный лидер может точно «прочитать» ситуацию и умело использовать стиль лидерства, который отвечает потребностям вовлеченных людей и поставленной задачи. Займет краткое введение в самые выдающиеся теории, ориентированные на непредвиденные обстоятельства.

Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера утверждает, что эффективность лидера зависит от взаимодействия между их характеристиками и характеристиками ситуации. Теория пути - ряд утверждает, что роль лидера состоит в том, чтобы помочь его или ее подчиненным достичь своих целей. Чтобы эффективно сделать это, лидеры должны умело выбрать из четырех различных стилей лидерства, чтобы удовлетворить ситуационные факторы. Ситуационные факторы являются продуктом характеристик подчиненных и характеристик окружающей среды. Теория обмена лидера -членом (LMX) фокусируется на том, как развиваются отношения лидеров и юго -прежних отношений. Вообще говоря, когда подчиненная работает хорошо или когда существуют положительные обмены между лидером и подчиненным, их отношения укрепляются, производительность и удовлетворенность работой повышаются, а подчиненная будет больше привержена лидеру и организации в целом. Vroom-hetton-Jago модель фокусируется на принятии решений в отношении технико-экономического обоснования.

Организационное развитие

Основная статья: развитие организации

Психологи ИО также могут участвовать в организационных изменениях, процессом, который некоторые называют организационным развитием (OD). Инструменты, используемые для продвижения разработки организации, включают технику обратной связи . Техника включает в себя периодическую оценку (посредством опросов) отношений и чувств сотрудников. Результаты передаются заинтересованным сторонам организации, которые могут захотеть взять организацию в определенном направлении. Другим инструментом является построения команды техника . Поскольку многие, если не большинство задач внутри организации, выполняются небольшими группами и/или командами, строительство команды может стать важным для организационного успеха. Чтобы улучшить навыки морального духа и решения проблем команды , психологи ИО помогают группам улучшить свою уверенность в себе , групповую сплоченность и эффективность работы.

Работа - НЕКОРИЧЕСКАЯ ИН интерфейс

Важной темой в IO является связь между работой и неработающей жизнью людей. Две понятия особенно актуальны. Конфликт между работой - семьей - это несовместимость между работой и семейной жизнью. Конфликт может возникнуть, когда стрессовый опыт в одном домене в перемешивании в другой, например, кто -то, кто приходит домой в плохом настроении после трудного дня на работе. Это также может произойти, когда возникают конфликты времени, такие как рабочая встреча в то же время, что и назначение доктора ребенка.

Обогащение работой - семейной семьи (также называемое облегчением работы на работе) происходит, когда один домен обеспечивает преимущества другому. Например, супруг может помочь с рабочей задачей, или руководитель может предложить помощь с семейной проблемой.

Отношение к организационному поведению и управлению человеческими ресурсами

Ио -психология и организационное поведение, исследователи иногда исследовали аналогичные темы. Перекрытие привело к некоторой путанице относительно того, как эти две дисциплины различаются. Иногда в организациях возникала путаница в отношении практических обязанностей психологов ИО и специалистов по управлению человеческими ресурсами .

Как занятие

Обучение

Минимальное требование для работы в качестве психолога ввода -вывода - степень магистра. Обычно эта степень требует от двух до трех лет обучения в аспирантуре. Из всех степеней, предоставленных в психологии ИО каждый год, примерно две трети находятся на уровне магистра.

Комплексный список нас и докторских программ канадского и канадского мастера можно найти на веб -сайте Общества промышленной и организационной психологии (SIOP). Прием в программы PhD Psychology вводителя в психологии очень конкурентоспособны; Многие программы принимают лишь небольшое количество претендентов каждый год.

Есть программы дипломного обучения в области психологии ИО за пределами США и Канады. На веб -сайте SIOP перечислены некоторые из них.

В Австралии организационные психологи должны быть аккредитованы Австралийским психологическим обществом (APS). Чтобы стать организационным психологом, необходимо соответствовать критериям лицензии общего психолога: три года изучения степени бакалавра в области психологии, диплом с отличием 4-го курса или диплома аспирантов по психологии и двухлетняя практика на полную ставку плюс 80 часов профессионального разработка. Существуют и другие возможности, такие как двухлетняя программа обучения, контролируемая контролируемая программа после почестей (т. Е. 4+2 Pathway) или один год последипломной курсовой работы и практических размещений, за которыми следуют однолетняя программа обучения (т.е. 5+1) Pathway) Полем После этого психологи могут выбрать специализироваться в качестве организационных психологов в Австралии.

Компетенции

Существует множество различных наборов компетенций для различных специализаций в области психологии ввода -вывода, а психологи ИО - универсальные поведенческие ученые. Например, психолог ввода -вывода, специализирующийся на отборе и наборе персонала, должен иметь опыт в поиске лучшего таланта для организации и привлечении всех на борту, в то время как ему или ей не нужно много знать о коучинге. Некоторые психологи ввода -либо специализируются на конкретных областях консалтинга, тогда как другие, как правило, обобщают свои области знаний. Существуют базовые навыки и знания, которые необходимы индивидуальным, чтобы быть эффективным психологом ввода -вывода, который включает в себя независимый учащийся, навыки межличностного общения (например, навыки слушания) и общие навыки консультации (например, навыки и знания в проблемной области).

Перспектива работы

US News & World Report перечисляет психологию IO как третью лучшую научную работу, с сильным рынком труда в США. В обзоре зарплаты SIOP 2020 года, Средняя годовая зарплата для доктора наук в области психологии ИО составила 125 000 долларов США; Для психолога -магистра в IO составлял 88 900 долларов. Самыми высокооплачиваемыми психологами-докторскими науками были самозанятые консультанты, которые имели средний годовой доход в 167 000 долларов. Самая высокооплачиваемая в частной отрасли работала в ИТ (153 000 долл. США), розничной торговли (151 000 долл. США) и здравоохранения (147 000 долл. США). Самые низкие заработки были найдены на должностях штата и местного самоуправления, в среднем около 100 000 долл. США и на академических должностях в колледжах и университетах, которые не присуждают докторантуру, со средней заработной платой от 80 000 до 94 000 долл. США.

Этические принципы

Ожидается, что психолог ввода -вывода, будь то академический, консультант или сотрудник организации, будет поддерживать высокие этические стандарты. SIOP призывает своих членов следовать кодексу APA . Поскольку больше организаций становятся глобальными, важно, чтобы, когда психолог -ввозяток работал вне ее или его родной страны, психолог знал о правилах, нормативных актах и ​​культурах организаций и стран, в которых работает психолог, а также придерживаться этических Стандарты установлены дома.

Смотрите также

• Прикладная психология
• Ассоциация бизнес -психологов
• Поведенческое управление рисками
• Образовательная психология
• Закон о занятости
• Европейская академия психологии гигиены труда
• Потерпеть неудачу быстро (бизнес)
• Развитие человеческих ресурсов
• Управление человеческими ресурсами
• Индивидуальная психологическая оценка
• Промышленная революция
• Промышленная социология
• Пнуть кошку
• Поцеловаться
• Макиавеллизм на рабочем месте
• Механизация
• Нарциссизм на рабочем месте
• Профессиональный стресс
• Профессиональная безопасность и здоровье
• Психология гигиены труда
• Организационное поведение
• Организационное обучение
• Организационная социализация
• Схема психологии
• Персональная психология
• Психопатия на рабочем месте
• Качество трудовой жизни
• Общество психологии здоровья профессионального здоровья
• Системная психология

Ссылки

Сноски

Дальнейшее чтение

• Андерсон, Н.; ОДИН, DS; Синангил, HK; Viswesvaran, C. (Eds.). (2002). Справочник по промышленной, работой и организационной психологии, том 1: Персональная психология . Тысяча Оукса, Калифорния: мудреца публикации
• Андерсон, Н.; ОДИН, DS; Синангил, HK; Viswesvaran, C. (Eds.). (2002). Справочник по промышленной, работой и организационной психологии, том 2: Организационная психология . SAGE Publications
• Borman, WC; Ильген, доктор; Климоски, Р.Дж. (ред.). (2003). Справочник по психологии: Том 12 Промышленная и организационная психология . Хобокен, Нью -Джерси: Джон Вили и сыновья .
• Borman, WC; Motowidlo, SJ (1993). «Расширение домена критерия, чтобы включить элементы контекстуальной работы». В: Шмитт, Н.; Borman, WC (ред.). Выбор персонала . Сан-Франциско: Джосси-Басс (стр. 71–98).
• Брайан, LLK; Винчур, AJ (2012). «История промышленной и организационной психологии». Козловский, SWJ (ред.). Оксфордский справочник организационной психологии (стр. 22–75). Нью -Йорк: издательство Оксфордского университета .
• Кэмпбелл, JP; Гассер, MB; Освальд, Флорида (1996). «Священный характер изменчивости производительности работы». В Мерфи, Кр (ред.). Индивидуальные различия и поведение в организациях (стр. 258–299). Джосси-Басс.
• Копли, FB (1923). Фредерик В. Тейлор: отец научного управления , Vols. I и II. Нью -Йорк: Общество Тейлора.
• Даннетт, доктор медицинских наук (ред.). (1976). Справочник по промышленной и организационной психологии . Чикаго: Рэнд МакНалли .
• Даннетт, MD; Hough, LM (ред.). (1991). Справочник по промышленной/организационной психологии (4 тома). Пало Альто, Калифорния: консалтинговые психологи Press.
• Юнсон, Баден: ведение себя - управление собой и другими. McGraw-Hill, Sidney 1987.
• Guion, RM (1998). Оценка, измерение и прогноз для кадровых решений . Махва, Нью -Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассоциации.
• Охотник, JE; Шмидт, Флорида (1990). Методы мета-анализа: исправление ошибок и смещения в результатах исследований . Ньюбери Парк, Калифорния: Sage Publications.
• Джонс, Измаил (2008). Человеческий фактор: внутри дисфункциональной интеллектуальной культуры ЦРУ . Нью -Йорк: Познакомиться с книгами.
• Koppes, LL (ред.). (2007). Исторические перспективы в промышленной и организационной психологии . Лоуренс Эрлбаум Ассоциации.
• LANT, TK "Организационное познание и интерпретация". В Бауме (ред.). Блэквелл компаньон для организаций . Оксфорд: издатели Блэквелла .
• Лоуман, RL (ред.). (2002). Калифорнийская школа организационных исследований Справочник по психологии организационного консалтинга: всеобъемлющее руководство по теории, навыкам и методам . Джосси-Басс.
• Rogelberg, SG (ред.). (2002). Справочник по методам исследования в области промышленной и организационной психологии . Малден, Массачусетс: Блэквелл.
• Сакетт, PR; Уилк, SL (1994). «В рамках группы нормы и других форм корректировки баллов при тестировании перед участием». Американский психолог , 49, 929–954.
• Шмидт, Флорида; Хантер, JE (1998). «Достоверность и полезность методов отбора в кадровой психологии: практические и теоретические последствия 85 -летних результатов исследований». Психологический бюллетень , 124, 262–274.

Внешние ссылки

• Канадское общество промышленной и организационной психологии
• Сайт Британского психологического общества отдела профессиональной психологии (DOP)
• Общество промышленной и организационной психологии Южной Африки
• Европейская академия психологии гигиены труда
• Европейская ассоциация труда и организационной психологии
• Общество промышленной и организационной психологии
• Альянс для организационной психологии