Организационный конфликт
 |
| Бизнес-администрирование |
|---|
| Управление бизнесом |
Организационный конфликт , или конфликт на рабочем месте , — это состояние разлада, вызванное действительным или предполагаемым противоречием потребностей , ценностей и интересов между людьми, работающими вместе. Конфликты в организациях принимают различные формы . Существует неизбежное столкновение между формальной властью и властью, а также теми людьми и группами, которые затронуты этим конфликтом. Идут споры о том, как следует делить доходы, как следует выполнять работу, как долго и усердно должны работать люди. Существуют юрисдикционные разногласия между отдельными лицами , департаментами , а также между профсоюзами и руководством . Существуют более тонкие формы конфликтов, включающие соперничество, ревность , личностные столкновения , определение ролей и борьбу за власть и благосклонность. Существует также конфликт внутри людей – между конкурирующими потребностями и требованиями – на который люди реагируют по-разному. [ 1 ]
Тип
[ редактировать ]Конфликты, затрагивающие организации, могут возникать между отдельными людьми , между отдельными людьми и между группами. Конфликты внутри рабочих групп часто вызваны борьбой за контроль, статус и ограниченность ресурсов. Конфликты между группами в организациях имеют схожее происхождение. Конструктивного разрешения таких конфликтов чаще всего можно достичь посредством рационального процесса решения проблем в сочетании с готовностью исследовать проблемы и альтернативы, а также слушать друг друга. [ 1 ]
Личный конфликт
[ редактировать ]Личный конфликт предполагает конфликт между двумя людьми, чаще всего на почве взаимной неприязни или столкновения личностей. [ 2 ] По данным FSAO Бостонского университета, «причинами конфликтов на рабочем месте могут быть различия в личности или стиле, а также личные проблемы, такие как злоупотребление психоактивными веществами, проблемы с уходом за детьми и семейные проблемы. Организационные факторы, такие как лидерство, менеджмент, бюджет и разногласия по поводу основных ценностей, также могут способствовать ." [ 3 ] Университет Колорадо в Боулдере называет основными причинами конфликтов на рабочем месте плохое общение, разные ценности, разные интересы, нехватку ресурсов, личностные конфликты и плохую производительность . [ 4 ]
Многие трудности в этой области выходят за рамки управления и в большей степени находятся в компетенции профессионального консультанта или посредника на рабочем месте, но есть некоторые аспекты личных конфликтов, которые менеджеры должны понимать, а некоторые они, возможно, могут помочь исправить. Социальный конфликт относится к межличностным, внутригрупповым и межгрупповым различиям. [ 1 ] Организационный конфликт на межличностном уровне включает споры между коллегами, а также конфликт между начальником и подчиненным. [ 5 ]
Было отмечено, что существует принципиальная несовместимость между властью и структурой формальных организаций и человеческой личностью. Поведение человека невозможно отделить от культуры, которая его окружает. [ 6 ]
Внутригрупповой конфликт
[ редактировать ]Конфликты могут возникать в группах из-за нехватки свободы, положения и ресурсов. Люди, которые ценят независимость, склонны сопротивляться потребности во взаимозависимости и, в некоторой степени, конформности внутри группы. Поэтому люди, стремящиеся к власти, борются с другими за положение или статус в группе. Награды и признание часто воспринимаются как недостаточные и распределяются неправильно, и участники склонны конкурировать друг с другом за эти призы. [ 7 ]
В западной культуре победа более приемлема, чем поражение, а конкуренция более распространена, чем сотрудничество, и все это имеет тенденцию усиливать внутригрупповой конфликт . Групповые встречи часто проводятся в атмосфере «выиграл-проиграл», то есть индивидуальное или подгрупповое взаимодействие проводится с целью определения победителя и проигравшего, а не для достижения взаимного решения проблем. [ 1 ]
Межгрупповой конфликт
[ редактировать ]Межгрупповой конфликт возникает в четырех основных формах. Горизонтальное напряжение предполагает конкуренцию между функциями, например, продажи и производство, исследования и разработки и инжиниринг, закупки и юридические вопросы, линейное производство и персонал и т. д. Вертикальная напряженность предполагает конкуренцию между уровнями иерархии, например, профсоюз против руководства, мастера против менеджеров среднего звена, рабочие цеха против мастеров. [ 8 ] Борьба между группой сотрудников и руководством является примером вертикального напряжения или конфликта. Столкновение между отделом продаж и производством из-за политики управления запасами может быть примером горизонтального напряжения.
Определенные действия и отношения типичны для групп, участвующих в конфликте «выиграл-проиграл». Каждая сторона смыкает ряды и готовится к бою. Члены демонстрируют повышенную лояльность и поддержку своих групп. Незначительные разногласия между членами группы, как правило, сглаживаются, а с девиантами обращаются жестко. Уровень боевого духа в группах повышается и вселяет в каждого соревновательный дух. Структура власти становится более четкой, поскольку «настоящие» лидеры выходят на поверхность, а члены группируются вокруг «лучших» мыслителей и ораторов. [ 7 ]
Кроме того, каждая группа склонна искажать как свои собственные взгляды, так и взгляды конкурирующей группы. Подчеркивается то, что воспринимается как «хорошее» в собственной позиции, что «плохое» игнорируется; положение другой группы оценивается как однозначно «плохое», с небольшим количеством «хорошего», которое можно признать или принять. Таким образом, суждение и объективность обеих групп нарушены. Когда такие группы встречаются, чтобы «обсудить» свои различия, конструктивное и рациональное поведение сильно подавляется. [ 9 ] Каждая сторона формулирует свои вопросы и ответы таким образом, что усиливает свою позицию и унижает позицию другой. Враждебность между двумя группами возрастает; взаимопонимание похоронено в негативных стереотипах .
Легко видеть, что в описанных выше условиях взаимное решение проблем не может быть достигнуто. В результате побеждает сторона, обладающая большей силой; другая сторона проигрывает. Или же конфликт может остаться неразрешенным, а нежелательные условия или обстоятельства сохранятся. Либо конфликт может быть урегулирован вышестоящей инстанцией. [ 9 ]
Ни один из этих результатов не является счастливым. Споры, урегулированные на основе власти, например, посредством забастовки или локаута в споре между профсоюзами и руководством, часто вызывают глубокое негодование проигравшего. Таким поселениям можно сопротивляться, а победителя можно победить подпольными способами, которые трудно обнаружить и противодействовать. Когда это происходит, ни одна из сторон не побеждает; оба неудачники. Если конфликт останется неразрешенным, например, когда обе стороны уйдут со сцены, межгрупповое сотрудничество и эффективность могут быть серьезно подорваны, что нанесет ущерб всей организации . Споры, которые разрешаются вышестоящими властями, также могут вызвать недовольство и так называемые «проигрышные» последствия. Такие урегулирования неизменно осуществляются на основе неполной информации – без данных, которые скрывает сам конфликт – и поэтому являются плохой заменой взаимообоснованным решениям. И снова обе стороны проиграли. Конкретный подход к разрешению межгруппового конфликта изложен в следующей главе, посвященной организационному развитию. [ 7 ]
Межорганизационный конфликт
[ редактировать ]Межорганизационные отношения, такие как отношения покупателя и поставщика, совместные предприятия или стратегические альянсы, часто связаны с конфликтами. Конфликты между организациями отличаются от межличностных конфликтов по нескольким аспектам. Среди отличительных особенностей межорганизационных конфликтов — стороны, принимающие решения, имеющие конкретные стимулы и мотивации, а также наличие структуры управления для предотвращения и управления конфликтами. [ 10 ] Ученые в области бизнеса и менеджмента также отмечают важность институционального контекста для развития и разрешения межорганизационных конфликтов. [ 11 ]
Причины
[ редактировать ]Психолог Арт Белл (2002) предлагает шесть причин конфликтов на рабочем месте: конфликтующие потребности, конфликтующие стили, противоречивые представления, конфликтующие цели, конфликтующее давление и конфликтующие роли. Бретт Харт (2009) выделяет две дополнительные причины конфликтов: разные личные ценности и непредсказуемая политика. Таким образом, по оценке Харта, число потенциальных причин конфликта достигает восьми. [ 12 ]
Ролевой конфликт
[ редактировать ]Одним из источников личных конфликтов является множество ролей, которые люди играют в организациях. Ученые - бихевиористы иногда описывают организацию как систему позиционных ролей. Каждый член организации принадлежит к роловому набору, который представляет собой объединение людей, которые разделяют взаимозависимые задачи и, таким образом, выполняют формально определенные роли, на которые в дальнейшем влияют как ожидания других участников ролевого набора, так и собственная личность и ожидания. Например, при обычной организации занятий ожидается, что учащиеся будут учиться у преподавателей, слушая их, следуя их указаниям по учебе, сдавая экзамены и поддерживая соответствующие стандарты поведения. Ожидается, что преподаватели будут предоставлять студентам высококачественные учебные материалы, читать лекции, писать и проводить тесты, а также подавать научный пример. Другой в этом наборе ролей может быть декан школы, который устанавливает стандарты, нанимает преподавателей и контролирует их, содержит обслуживающий персонал , читателей и оценщиков и так далее. Система ролей, к которым принадлежит индивид, выходит за пределы организации и влияет на его функционирование внутри нее. Например, роли человека как партнера, родителя, потомка и члена церкви переплетаются друг с другом и с набором его организационных ролей. [ 8 ]
Как следствие, существуют возможности для ролевого конфликта, поскольку различные роли взаимодействуют друг с другом. Другие типы ролевого конфликта возникают, когда человек получает противоречивые требования от другого человека; например, их просят работать в нескольких трудоемких комитетах одновременно с тем, чтобы они производили больше продукции в своем подразделении. Другой вид ролевого напряжения имеет место, когда человек обнаруживает, что от него ожидают удовлетворения противоположных требований двух или более отдельных членов организации . Таким случаем может быть случай с работником, который оказывается под давлением своего начальника с целью улучшить качество своей работы, в то время как его рабочая группа хочет увеличить производительность, чтобы получить более высокую долю бонусов.
человека Эти и другие разновидности ролевых конфликтов имеют тенденцию усиливать тревогу и разочарование . Иногда они мотивируют его работать больше и лучше. В других случаях они могут привести к разочарованию и снижению эффективности. [ 13 ]
Пассивно-агрессивное поведение
[ редактировать ]Пассивно-агрессивное поведение — распространенная реакция рабочих и менеджеров, которая особенно вредна для сплоченности команды и производительности. У работников это может привести к саботажу проектов и созданию враждебной среды. У менеджеров это может в конечном итоге привести к удушению творческих способностей команды и потенциально разрушить результаты проекта. Паула Де Анджелис говорит: «На самом деле было бы совершенно логично, что на руководящие должности зачастую могут оказаться те, кто на первый взгляд кажутся приятными, дипломатичными и благосклонными, но на самом деле за кулисами являются нечестными и вероломными саботажниками». [ 14 ]
Служебный роман
[ редактировать ]Служебные романы могут стать причиной конфликтов на рабочем месте. В ходе опроса 96% специалистов по кадрам и 80% руководителей заявили, что рабочие романы опасны, поскольку могут привести к конфликтам внутри организации. [ 15 ] Публичное проявление привязанности может вызвать дискомфорт у коллег и могут возникнуть обвинения в фаворитизме, особенно если это отношения между начальником и подчиненным. Если отношения испортятся, одна сторона может попытаться отомстить другой. [ 16 ]
Последствия
[ редактировать ]Неразрешенные конфликты на рабочем месте связаны с недопониманием, возникающим из-за путаницы или отказа сотрудничать, проблем с качеством, нарушения сроков или задержек, повышенного стресса среди сотрудников, снижения творческого сотрудничества и командного решения проблем, нарушения рабочего процесса, саботажа знаний, [ 17 ] [ 18 ] снижение удовлетворенности клиентов, недоверие, раскол лагерей и сплетни . [ 19 ]
Конфликт «выиграл-проиграл» в группах может иметь некоторые из следующих негативных последствий: [ 9 ]
- Отвлеките время и силы от главных вопросов
- Откладывать решения
- Создание взаимоблокировок
- Отодвинуть неагрессивных членов комитета в сторону
- Мешать прослушиванию
- Препятствовать исследованию большего количества альтернатив
- Снижение или уничтожение чувствительности
- Заставлять членов выходить из комитетов или выходить из них
- Вызвать гнев, который сорвет встречу
- Мешать эмпатии
- Склоняйте аутсайдеров к саботажу
- Провоцировать личное насилие
- Вызвать защитную реакцию
Конфликт не всегда деструктивен. Однако когда это разрушительно, менеджеры должны понять это и что-то с этим сделать. Должен быть запрограммирован рациональный процесс разрешения конфликта. Такой процесс должен включать запланированные ответные действия со стороны менеджера или организации, а не полагаться на простую реакцию или изменение, которое происходит без конкретных действий со стороны руководства. [ 1 ]
Стресс
[ редактировать ]Было показано, что межличностный конфликт между людьми на работе является одним из наиболее часто встречающихся факторов стресса для сотрудников. [ 20 ] [ 21 ] Наиболее часто используемая шкала для оценки межличностных конфликтов на работе. [ 22 ] — это шкала межличностных конфликтов на работе, ICAWS. [ 23 ] Было отмечено, что конфликт является индикатором более широкой концепции притеснений на рабочем месте. [ 22 ] Это связано с другими факторами стресса, которые могут возникать одновременно, такими как ролевой конфликт , ролевая неопределенность и рабочая нагрузка . Это также связано с такими напряжениями, как тревога , депрессия, физические симптомы и низкий уровень удовлетворенности работой . [ 22 ]
Положительные результаты
[ редактировать ]Групповой конфликт не всегда приводит к негативным последствиям. Присутствие несогласного члена или подгруппы часто приводит к более глубокому проникновению в проблему группы и более творческим решениям. Это происходит потому, что разногласия вынуждают членов думать усерднее, пытаясь справиться с обоснованными возражениями против общего мнения группы. Но группа должна знать, как справляться с различиями, которые могут возникнуть. [ 6 ]
Истинная взаимозависимость между членами автоматически приводит к разрешению конфликтов в группе. Взаимозависимость признает, что различия будут существовать и что они могут быть полезными. Таким образом, участники учатся принимать идеи несогласных (что не подразумевает согласия с ними), они учатся слушать и ценить открытость, а также учатся разделять подход к совместному решению проблем, чтобы обеспечить исследование всех аспектов проблемы, с которой они сталкиваются. группа. [ 9 ]
Межгрупповой конфликт между группами — это иногда необходимое, иногда разрушительное событие, которое происходит на всех уровнях и во всех функциях в организациях . Межгрупповой конфликт может помочь создать творческую напряженность, ведущую к более эффективному вкладу в достижение целей организации , например, конкуренция между торговыми точками за самые высокие продажи . [ 8 ] Межгрупповой конфликт деструктивен, когда он отчуждает группы, которые должны работать вместе, когда он приводит к конкуренции «выиграл-проиграл » и когда он приводит к компромиссам, которые представляют собой далеко не оптимальные результаты.
Разрешение
[ редактировать ]Управление конфликтами
[ редактировать ]Константино помогает организациям разрабатывать собственные управления конфликтами . системы [ 24 ] Този, Риццо и Кэролл предположили, что улучшение организационных практик может помочь разрешить конфликты, включая установление более важных целей , уменьшение неопределенности, минимизацию споров, связанных с полномочиями и доменами, улучшение политики, процедур и правил, перераспределение существующих ресурсов или добавление новых, изменение коммуникации, перемещение персонала и изменение систем вознаграждения. [ 25 ]
В большинстве крупных организаций есть отдел кадров , в задачи которого входит предоставление конфиденциальных консультаций внутренним «клиентам» относительно проблем на работе. Это можно рассматривать как менее рискованный, чем обращение за помощью к своему менеджеру. Отделы кадров также могут предоставить беспристрастного человека, который сможет урегулировать споры и предоставить объективную точку зрения. Другим вариантом является введение должности омбудсмена на организационном уровне, которому будет поручено исследовать общие причины конфликтов и предлагать структурные улучшения для их устранения.
- Консультирование : когда личный конфликт приводит к разочарованию и потере эффективности , консультирование может оказаться полезным противоядием. Хотя лишь немногие организации могут позволить себе роскошь иметь в штате профессиональных консультантов, при некоторой подготовке менеджеры могут выполнять эту функцию. Недирективное консультирование, или «слушание с пониманием», — это не что иное, как умение хорошо слушать — то, чем должен быть каждый менеджер. [ 13 ] Иногда простого процесса выражения своих чувств, то есть выражения их заинтересованному и понимающему слушателю, достаточно, чтобы облегчить разочарование и дать разочарованному человеку возможность перейти к лучшему состоянию ума, позволяющему решать проблемы. способны справиться с личными трудностями, которые отрицательно влияют на их работу. Недирективный подход — один из эффективных способов для менеджеров справиться с разочарованными подчиненными и коллегами. Существуют и другие, более прямые и диагностические способы, которые можно использовать в соответствующих обстоятельствах. Однако огромная сила недирективного подхода (недирективное консультирование основано на клиентоцентрированной терапии Карла Роджерса) заключается в его простоте, эффективности и том факте, что он намеренно избегает постановки диагноза и решения со стороны консультанта-менеджера. интерпретация эмоциональных проблем, что потребует специальной психологической подготовки. Никто никогда не пострадал от того, что его выслушали с сочувствием и пониманием. Напротив, этот подход помог многим людям справиться с проблемами, которые мешали им эффективно работать. [ 1 ]
- Избегание конфликта - невнимание или создание полного или частичного разделения воюющих сторон, позволяющего ограничить взаимодействие. [ 26 ]
- Сглаживание – подчеркивание достижения гармонии между спорящими [ 26 ]
- Доминирование или силовое вмешательство – навязывание решения руководством на более высоком уровне, чем уровень конфликта. [ 26 ]
- Компромисс – поиск решения, удовлетворяющего хотя бы часть позиции каждой стороны. [ 26 ]
- Конфронтация – тщательное и откровенное обсуждение источников и типов конфликта и достижение разрешения, которое отвечает интересам группы, но может осуществляться за счет одной или всех конфликтующих сторон. [ 26 ] [ 27 ]
Обученный специалист по разрешению конфликтов может начать с экономического вмешательства, например, заставить членов группы прояснить и подтвердить общие цели. При необходимости они проводят серию систематических вмешательств, таких как проверка способности и готовности членов идти на компромисс; прибегать к конфронтации, принудительному консультированию и/или увольнению в качестве крайней меры. [ 28 ]
Конфликт на рабочем месте может включать споры между коллегами, конфликты между начальником и подчиненным или межгрупповые споры. Если споры не решаются своевременно, для их разрешения могут потребоваться более значительные усилия. Партийно-ориентированное посредничество (PDM) — это метод посредничества, особенно подходящий для споров между коллегами или коллегами, особенно тех, которые основаны на глубоко укоренившихся межличностных конфликтах, мультикультурных или многоэтнических конфликтах. Посредник выслушивает каждую сторону отдельно на предварительном собрании или предварительном посредничестве, прежде чем приглашать их на совместное заседание. Часть предварительных собраний также включает в себя коучинг и ролевые игры. Идея состоит в том, что стороны учатся напрямую разговаривать со своим противником на совместном заседании. Некоторые уникальные проблемы возникают, когда в спорах участвуют руководители и подчиненные. Переговорная аттестация (NPA) — это инструмент для улучшения взаимодействия между руководителями и подчиненными, который особенно полезен в качестве альтернативной модели посредничества, поскольку сохраняет иерархическую власть руководителей, одновременно поощряя диалог и устраняя разногласия. [ 29 ]
Изменять
[ редактировать ]Предполагается, что руководство руководствуется видением будущего. В своей деятельности по принятию решений менеджер отражает ценности организации, развивавшиеся с течением времени, от первоначального основателя-владельца до нынешнего высшего руководства. Прокладывая путь между ценностями организации и ее целями и задачами, руководство имеет ожидания относительно эффективности и результативности организации и часто инициирует изменения внутри организации. В других случаях изменения внешней среды — рыночного спроса , технологии или политической, социальной или экономической среды — требуют внесения соответствующих изменений в деятельность организации . Организация сталкивается с этими требованиями перемен через мужчин и женщин, входящих в ее состав, поскольку организационные изменения в конечном итоге зависят от готовности сотрудников и других лиц изменить свое отношение, поведение, степень своих знаний и навыков или их комбинацию. [ 30 ]
См. также
[ редактировать ]
Ссылки
[ редактировать ]- ^ Jump up to: а б с д и ж Ричард Арвид Джонсон (1976). Менеджмент, системы и общество: введение . Пасифик Палисейдс, Калифорния: Паб Goodyear. Ко, стр. 148–142 . ISBN 9780876205402 . ОСЛК 2299496 .
- ^ «Принципы разрешения конфликтов 150» . Обучение основам супервизора . ИНСТРУМЕНТАЦИЯ . Проверено 1 декабря 2012 г.
- ^ «Конфликт на рабочем месте» . Помощь преподавателям и персоналу . Бостонский университет . Проверено 1 декабря 2012 г.
- ^ Разрешение конфликтов на рабочем месте , Университет Колорадо в Боулдере.
- ^ Посредничество, направляемое партиями: содействие диалогу между людьми (3-е онлайн-издание, 2014 г.), Грегорио Билликопф , Калифорнийский университет.
- ^ Jump up to: а б Крис Аргирис (1957). Личность и организация; конфликт между системой и личностью . Нью-Йорк: Харпер и Роу. стр. 47–54 . ОСЛК 243920 .
- ^ Jump up to: а б с Теодор М. Миллс (1967). Социология малых групп . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл. стр. 14–17 . ОСЛК 255221 .
- ^ Jump up to: а б с Дэниел Кац; Роберт Луи Кан (1966). Социальная психология организаций . Нью-Йорк: Уайли. стр. 18–33 . ОСЛК 255184 .
- ^ Jump up to: а б с д Джон Э. Джонс; Дж. Уильям Пфайффер (1973). Ежегодное руководство для фасилитаторов групп 1973 года . Сан-Диего, Калифорния: University Associates. стр. 106–109. ISBN 9780883900819 . ОСЛК 9160197 .
- ^ Хармон, Дерек Дж.; Ким, Питер Х.; Майер, Кайл Дж. (2015). «Нарушение буквы и духа закона: как интерпретация нарушений контракта влияет на доверие и управление отношениями» . Журнал стратегического менеджмента . 36 (4): 497–517. дои : 10.1002/smj.2231 .
- ^ Хэндли, Шон М.; Ага, Кори М. (2015). «Влияние культуры на отношения между управлением и оппортунизмом в аутсорсинговых отношениях: Культура и управление в аутсорсинговых отношениях». Журнал стратегического менеджмента . 36 (9): 1412–1434. дои : 10.1002/smj.2300 . hdl : 10.1002/smj.2300 .
- ^ Гатлин, Дж. и др. , Понимание конфликтов на рабочем месте , Расширение МФСА Университета Флориды, оригинальная публикация, июнь 2002 г., пересмотренная в октябре 2015 г. и июле 2019 г.
- ^ Jump up to: а б Генри П. Ноулз; Бёрье О Саксберг (1971). Личность и лидерское поведение . Ридинг, Массачусетс: Паб Addison-Wesley. Ко пп. Глава 8. OCLC 118832 .
- ↑ Де Анджелис, Паула: «Ослеплённый: распознавание пассивно-агрессивного лидерства на рабочем месте и борьба с ним» (Kindle Edition — 22 июня 2008 г.)
- ↑ Джули Н. Линем, Опасная любовь: служебный роман может стоить вам работы , San Francisco Chronicle , 14 февраля 2003 г.
- ^ Когда служебный роман портится , Work.com
- ^ Серенко, А. (2020). Саботаж знаний как крайняя форма контрпродуктивного поведения, основанного на знаниях: точка зрения цели. Журнал управления знаниями, 24 (4): 737-773.
- ^ Серенко, А. (2019). Саботаж знаний как крайняя форма контрпродуктивного поведения, основанного на знаниях: концептуализация, типология и эмпирическая демонстрация. Журнал управления знаниями, 23 (7): 1260–1288.
- ^ Тренер на рабочем месте: Компании расплачиваются, когда менеджеры избегают конфликтов , Морин, Мориарти, Сиэтлпи , 28 октября 2007 г.
- ^ Кинан А. и Ньютон Т. (1985). Стрессовые события, стрессоры и психологические напряжения у молодых профессиональных инженеров. Журнал профессионального поведения, 6 (2), 151–156.
- ^ Лю, К., Спектор, П.Е., и Ши, Л. (2007). Межнациональный стресс на работе: количественное и качественное исследование. Журнал организационного поведения, 28 (2), 209–239.
- ^ Jump up to: а б с Боулинг, Н. А., и Бир, Т. А. (2006). Преследование на рабочем месте с точки зрения жертвы: теоретическая модель и метаанализ. Журнал прикладной психологии, 91 (5), 998-1012.
- ^ «Межличностный конфликт на работе, ICAWS» . Проверено 23 июня 2021 г.
- ^ [1] Разработка системы управления конфликтами и спорами: обзор.
- ^ Управление конфликтами , Репозиторий корпоративных документов ФАО.
- ^ Jump up to: а б с д и Патрик Дж. Монтана (2008). Управление . Нью-Йорк: Образовательная серия Бэррона. п. 265. ИСБН 978-0-7641-3931-4 .
- ^ Линдред Грир, Управление конфликтами в командах (8-минутное видео). Стэнфордская высшая школа бизнеса . Профессор Линдред Грир дает советы по управлению конфликтами, которые, если их не контролировать, могут стать вирусными, снизить производительность и привести к текучести кадров.
- ^ Кеннет Кэй (1994). Войны на рабочем месте и как их положить: превращение личного конфликта в продуктивную командную работу . Нью-Йорк: АМАКОМ. ISBN 0-8144-0215-1 .
- ^ Посредничество, направляемое партиями: содействие диалогу между людьми (3-е онлайн-издание, 2014 г.), Грегорио Билликопф , Калифорнийский университет.
- ^ Альфред Кларк (1976). Экспериментирование с организационной жизнью: подход исследования действием . Нью-Йорк: Пленум Пресс. ISBN 9780306308796 . OCLC 1976875 .
Аспекты организаций |
|---|
Аспекты рабочих мест |
|---|