Организационная культура

«Деловая культура» перенаправляется сюда. Чтобы узнать о других значениях, см. Культура .

Организационная культура относится к культуре , связанной с организациями, включая школы, университеты, некоммерческие группы, государственные учреждения и предприятия. Альтернативные термины включают корпоративную культуру и культуру компании. Термин «корпоративная культура» появился в конце 1980-х — начале 1990-х годов. Его использовали менеджеры , социологи и теоретики организации в 1980-х годах.

Организационная культура влияет на способы взаимодействия людей , на то, как принимаются (или не принимаются) решения, на контекст, в котором создаются знания, на их сопротивление определенным изменениям и, в конечном итоге, на то, как они делятся (или не делятся). поделитесь) знаниями.

Определение

Существуют различные определения, но нет единого мнения. Примеры включают в себя:

• Дил и Кеннеди определили организационную культуру как «то, как здесь все делается».
• По мнению Жака, «культура фабрики — это ее привычный и традиционный образ мышления и действий, который разделяется в большей или меньшей степени всеми ее членами и который новые члены должны усвоить и, по крайней мере, частично принять». для того, чтобы быть принятым на службу в фирму».
• Шейн определил это как включение общей «паттерна базовых предположений», который члены группы приобретают с течением времени, когда они учатся справляться с внутренними и внешними организационно значимыми проблемами.
• Равази и Шульц охарактеризовали это как набор общих предположений, определяющих поведение. Это также модель такого коллективного поведения и предположений, которой обучают новых членов организации как способ восприятия, мышления и чувств.
• Шейн, Дил и Кеннеди, и Коттер выдвинул идею о том, что культуры разнообразны и могут включать в себя субкультуры, связанные с отдельными управленческими командами .
• Раваси и Шульц и Аллер и Фирсироту утверждают, что организационная культура представляет собой коллективные ценности, убеждения и принципы членов организации. На него влияют такие факторы, как история, тип продукта, рынок, технология, стратегия, тип сотрудников, стиль управления и национальная культура. организации Культура включает в себя видение , ценности, нормы, системы, символы, язык, предположения, окружающую среду, местоположение, убеждения и привычки. Gallup сообщил, что только 22% сотрудников в США чувствуют себя связанными с культурой своей организации.
• Хофстеде определил организационную культуру как «коллективное программирование разума, которое отличает членов одной организации от другой».
• Макхейл определяет культуру как «то, как функционирует организация и ее глубоко укоренившиеся модели».

История

Жак представил эту концепцию в своей книге 1951 года «Изменяющаяся культура фабрики» . Книга представляла собой опубликованный отчет «тематического исследования событий в социальной жизни одного промышленного сообщества в период с апреля 1948 года по ноябрь 1950 года». Дело касалось публичной британской компании, занимающейся в основном производством, продажей и обслуживанием металлических подшипников. Исследование касалось описания, анализа и развития поведения корпоративных групп .

Анализ

Исследователи предложили множество измерений по отдельности и в сочетании как полезных для анализа организационной культуры. Примеры включают внешнее/внутреннее, сильное/слабое, гибкое/жесткое и многие другие.

Замкнутость

Культура может быть ориентирована на внешний мир и направлена ​​на удовлетворение клиентов, инвесторов и партнеров. Альтернативно, они могут быть ориентированы на внутренний рынок, стремясь удовлетворить потребности сотрудников, соблюдать правила, установленные профсоюзом, или соблюдать стандарты поведения в отношении таких вопросов, как многообразие, равенство и инклюзивность . Многие организации находятся между этими крайностями, пытаясь сбалансировать потребности множества заинтересованных сторон.

Сила

Любой тип культуры можно решительно или лишь молчаливо поддерживать. Сильная культура характеризуется укрепляющими инструментами, такими как церемонии и политика, направленными на ее привитие и распространение. Цель состоит в том, чтобы обеспечить соответствие требованиям группы.

Исследователи обычно сообщают, что организации с сильной культурой более успешны.

Культурный

См. Также: Межкультурные различия в принятии решений и Межкультурная психология.

Организационная культура используется для контроля, координации и интеграции отдельных групп в организации. различия в национальных культурах . Необходимо учитывать Такие различия включают организационную структуру и отношения между менеджером и сотрудником.

Групповое мышление

Дженис определил групповое мышление как «способ мышления, которым обладают люди, когда они глубоко вовлечены в сплоченную группу, когда стремление членов к единодушию преобладает над их мотивацией реалистично оценивать альтернативные варианты действий». Это состояние, в котором, даже если у членов группы разные идеи, они не бросают вызов группе. Групповое мышление может привести к отсутствию креативности и принятию решений без критической оценки. Хогг и отдельно Deanne et al. заявил, что групповое мышление может возникнуть, например, когда члены группы в значительной степени полагаются на харизматическую фигуру или когда члены демонстрируют «евангелическое» вера в ценности организации. Групповое мышление также может возникать в группах, характеризующихся дружественным климатом, способствующим избеганию конфликтов.

Эксперимент пяти обезьян

С конца 1960-х годов так называемый «Эксперимент пяти обезьян», который служит примером неблагоприятных последствий неоспоримых традиций, стал частью знаний менеджмента, часто называемых «Как разрабатывается политика компании».

Он представляет ситуацию, когда пять обезьян находятся в клетке с привязанным к потолку бананом. Всякий раз, когда обезьяна пытается дотянуться до банана, всех пятерых обливают холодной водой. Группа быстро учится игнорировать банан и наказывать любую обезьяну, которая попытается его достать. Если одну обезьяну вынимают из клетки и заменяют новой, ее тоже наказывают за то, что она потянулась к банану. Если впоследствии каждую обезьяну заменить таким образом, чтобы ни одна из присутствующих не вспомнила, что ее облили холодной водой, группа предположительно продолжит наказывать любые попытки добраться до банана. Обезьяны увековечивают предостережение, которое может быть излишним, «потому что здесь всегда так было».

Жесткость

Коттер и Хескетт определяют адаптивную культуру как характеризующуюся менеджерами, которые уделяют пристальное внимание своим клиентам, особенно клиентам, инициируют изменения, когда это необходимо, и принимают на себя риски. Они утверждают, что организации с адаптивной культурой работают лучше.

Издевательства

Основные статьи: Культура издевательств и издевательства на рабочем месте

Издевательства проявляются на рабочих местах, где сотрудники с более высоким статусом позволяют притеснять сотрудников с более низким статусом. Обычно это требует поддержки или, по крайней мере, терпения со стороны руководителей компании. Запугивание может распространяться вниз по организационной иерархии, поскольку руководители, подвергающиеся издевательствам, демонстрируют такое же поведение по отношению к своим подчиненным.

Индикаторы

Здоровые культуры решают проблемы членов организации по поводу благополучия организации. Сообщение о нарушениях , особенно когда оно наносит ущерб репутации компании, считается признаком неблагополучной корпоративной культуры и указывает на неадекватность внутренних методов решения проблем.

Роль общения

Пропаганда корпоративной культуры требует усилий, как правило, со стороны лидеров, но потенциально и всей организации. Среди многих типов коммуникации, влияющих на организационную культуру, можно выделить:

• Метафоры, такие как сравнение организации с машиной или семьей.
• Истории
• Обряды и церемонии:
  • Обряды посвящения : сотрудники переходят на новые роли
  • Обряды унижения : у сотрудников отобрали власть
  • Обряды повышения: признание достижений
  • Обряды обновления: укрепление существующих социальных структур
  • Ритуалы уменьшения конфликта: разрешаем споры
  • Ритуалы интеграции: укрепляйте связи между отдельными людьми и группами
• Рефлексивные комментарии, объяснения, оправдания и критика действий:
  • Планы: комментарии к предполагаемым действиям
  • Комментарии: комментарии о действиях в настоящем.
  • Учетные записи: комментарии о действии или событии, которое уже произошло.

Предполагаемые эффекты

Многочисленные результаты были прямо или косвенно связаны с организационной культурой. Считается, что здоровая и устойчивая организационная культура дает различные преимущества, в том числе:

• Конкурентное преимущество, полученное благодаря инновациям и обслуживанию клиентов
• Стабильная эффективная работа сотрудников
• Сплоченность команды
• Высокий моральный дух сотрудников и удовлетворенность работой
• Настрой на достижение цели
• Повышенная добросовестность участников, что приводит к лучшему соблюдению таких процедур, как информационная безопасность и безопасность на рабочем месте.

Исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что культура оказывает существенное влияние на долгосрочные экономические показатели организации. В ходе исследования были изучены методы управления в 160 организациях за десять лет и обнаружено, что культура может влиять на производительность. Культуры, ориентированные на результат, показали лучшие финансовые результаты. Кроме того, исследование Совета корпоративного лидерства, проведенное в 2002 году, показало, что такие культурные черты, как готовность к риску, внутренние коммуникации и гибкость, являются важными факторами эффективности. Более того, инновационность, производительность труда и другие культурные факторы, упомянутые Питерсом и Уотерманом в книге «В поисках совершенства», также имеют положительные экономические последствия.

Денисон, Хааланд и Гельцер сообщили, что культура способствует успеху организации, но не все аспекты вносят одинаковый вклад. Эффекты были разными в разных странах, а это означает, что организационная культура уходит корнями в национальную культуру.

Изменение культуры

Культуры не статичны и могут развиваться с течением времени либо органически, либо в результате целенаправленных усилий руководства по изменениям. Изменение культуры может быть предпринято для уменьшения текучести членов, влияния на поведение, улучшения организации, изменения целей, масштабирования организации и/или достижения конкретных результатов.

Этапы

Сообщается, что организационная культура меняется поэтапно. Одна группа предложила пять этапов:

• Жизнь — отстой (подсистема, отделенная от других функциональных систем, таких как племена, банды и тюрьмы — 2 процента населения);
• Моя жизнь — отстой (я застрял в очереди «Тупые автомобили» и не могу поверить, что мне приходится проводить время в этом затерянном треугольнике неэффективности — 25 процентов населения);
• Я великий (а ты нет, я от тебя оторван и буду доминировать над тобой — 48 процентов населения);
• Мы великие, но другие группы – отстой (объединение вокруг чего-то большего, чем просто индивидуальная компетентность – 22 процента населения) и
• Жизнь прекрасна (3 процента населения).

Препятствия

Существующая культура может препятствовать усилиям по изменению, особенно если члены понимают роли, которые они должны играть. Маркиз и др. утверждал, что 70% всех усилий по изменению терпят неудачу из-за членов. Организационная культура и структуры, в которые она встроена, часто демонстрируют значительную инерцию.

Методы

Методологии изменений включают концепцию Питера Сенге «обучающейся организации», выраженную в «Эволюции корпоративной культуры» Пятой дисциплины или директивной коммуникации .

Изменение культуры требует времени. Участникам нужно время, чтобы привыкнуть к новым путям. Организации с сильной и специфической культурой труднее изменить.

Прежде чем приступить к культурным изменениям, необходимо провести оценку потребностей, чтобы охарактеризовать существующую культуру. Это включает в себя сочетание опросов сотрудников, интервью, фокус-групп, наблюдения, опросов клиентов и других внутренних исследований. Затем компания должна описать новую желаемую культуру, а затем разработать процесс изменений.

Каммингс и Уорли предлагают шесть руководящих принципов культурных изменений, соответствующих восьми отдельным этапам, упомянутым Коттером.

• Сформулируйте стратегическое видение (этапы 1, 2 и 3 по Коттеру). Четкое видение новой стратегии фирмы, общих ценностей и поведения определяет направление изменения культуры.
• Продемонстрируйте приверженность высшего руководства (этап 4). Изменением культуры необходимо управлять на высшем уровне организации, поскольку готовность высшего руководства к изменениям является важным индикатором. Чтобы осуществить изменения, руководство должно решительно поддерживать изменения. Де Калуве и Вермаак предлагают концепцию пяти различных подходов к изменениям.
• Изменение модели на высшем уровне (этап 5). Чтобы показать, что руководство хочет перемен, изменения должны быть видимыми и заметными. Лидерство должно выражать ценности и модели поведения, которые необходимо реализовать. Важно, чтобы руководство признавало сильные стороны нынешней культуры; необходимо дать понять, что культура нуждается в корректировке, а не в радикальных изменениях. Этот процесс может включать создание комитетов, целевых групп и/или менеджеров по стоимости. Агенты перемен передают новую культуру. Они должны воплощать в себе смелость, гибкость, навыки межличностного общения, организационные знания и терпение. Эти люди должны быть катализаторами, а не диктаторами.
• Четвертый шаг — изменить организацию, чтобы она поддерживала изменения. Это включает в себя соответствующую идентификацию систем, политик, процедур и правил. Это может включать изменения в системах подотчетности, компенсации, структурах льгот/вознаграждений, а также программах найма и удержания сотрудников.
• Отбирать и социализировать новичков и исключать девиантов (7 и 8 этапы). Способ реализации изменения — связать его с членством в организации. Людей, возможно, придется отбирать и увольнять с точки зрения их соответствия новой культуре. Поощрение мотивации и лояльности сотрудников является ключевым моментом и создает здоровую культуру. Менеджеры по изменениям должны быть в состоянии связать желаемое поведение с организационным успехом. Необходимо обеспечить обучение сотрудников.
• Развивать этическую и правовую чувствительность. Изменения в культуре могут привести к напряженности между организационными и индивидуальными интересами, что может создать юридические проблемы для практиков. Это особенно актуально для изменений в честности, контроле, равном обращении и гарантиях занятости. Процесс оценки отслеживает прогресс и определяет области, требующие дальнейшего развития. Этот шаг выявляет препятствия и сопротивляющихся участников, а также признает и вознаграждает улучшения, которые способствуют изменениям. Возможно, потребуется привлечь новых менеджеров по изменениям, например, внешних консультантов. Люди часто сопротивляются переменам, предоставляя руководству возможность убедить людей в том, что выгоды перевешивают потери. Помимо институционализации, овеществление — это еще один процесс, который имеет тенденцию происходить в сильных культурах. Эту организацию можно будет считать источником гордости и даже уникальной. Члены организации развивают прочную связь, выходящую за рамки материальной выгоды, и начинают отождествлять себя с ней, превращая организацию в своего рода клан.

Исследования и модели, культурные аспекты

Для классификации организационной культуры использовалось несколько методов. Хотя не существует единого «типа» организационной культуры, а организационные культуры сильно различаются в разных организациях, исследователи разработали модели для описания различных показателей организационной культуры.

Аспекты национальной культуры Хофстеде

Основная статья: Теория культурных измерений Хофстеда

Хофстеде искал различия между более чем 160 000 сотрудниками IBM в 50 странах и трех регионах мира, пытаясь выявить аспекты культуры, влияющие на деловое поведение. Он подчеркнул осознание международных различий и мультикультурализма. Культурные различия отражают различия в мышлении и социальных действиях, а также в «ментальных программах» - термине, который Хофстеде использовал для обозначения предсказуемого поведения. Хофстеде связал культуру с этническими и региональными различиями, а также с влиянием организаций, профессиональных, семейных, социальных и субкультурных групп, национальных политических систем и законодательства.

Он предположил, что изменение «психических программ» предполагает сначала изменение поведения, которое затем приводит к изменению ценностей. Хотя такие группы, как евреи и цыгане, сохраняли свою идентичность на протяжении веков, их ценности отражают адаптацию к доминирующей культурной среде.

Хофстеде описал национальные и региональные культурные группы, которые влияют на поведение организаций, и выделил четыре измерения культуры (позже пять ) в изучении национальных культур:

• Дистанция власти . Общества применяют различные подходы к социальному неравенству. Хотя это и незаметно, внутри организаций неравенство сил в отношениях «начальник-подчиненный» является функциональным. «Согласно теории Малдера о сокращении дистанции власти, подчиненные будут пытаться сократить дистанцию ​​власти между собой и своими начальниками, а начальники будут пытаться сохранить или увеличить ее», но общества ожидают существования различий в уровнях власти.
• Избегание неопределенности – это способ справиться с неопределенностью. Общество справляется с ситуацией, используя технологию , закон и религию /ритуал, либо рационально (технология, закон), либо нерационально (религия/ритуал). Хофстеде упомянул ритуалы, включая записки и отчеты, некоторые части систем бухгалтерского учета, части систем планирования и контроля, а также вызов экспертов.
• Индивидуализм vs. коллективизм – дисгармония личных и коллективных интересов. Хофстеде выдвинул идею о том, что ожидания общества в отношении индивидуализма / коллективизма отражаются его членами. Коллективистские общества имеют большую эмоциональную зависимость; Ожидается, что в состоянии равновесия организация проявит ответственность перед своими членами. Индивидуалистические общества чаще ожидают уверенности в своих силах. Некоторые культуры имеют черты обоих.
• Мужественность против женственности - отражает, подчеркивает ли определенное общество стереотипные мужские или женские культурные ценности, гендерные роли и властные отношения.
• Долгосрочная и краткосрочная ориентация – «Измерение долгосрочной ориентации можно интерпретировать как поиск обществом добродетели. Общества с краткосрочной ориентацией обычно сильно озабочены установлением абсолютной Истины. Они нормативны в своем мышлении. Они проявляют большое уважение к традициям. В обществах, ориентированных на долгосрочную перспективу, люди считают, что истина во многом зависит от ситуации, контекста и времени. изменившиеся условия, сильная склонность к сбережению и инвестированию, бережливость и настойчивость в достижении результатов».

Эти аспекты помогают определить влияние национальных культур на управление и могут быть использованы для адаптации к местным потребностям.

Дэниел Денисон

Модель Денисона оценивала культуру по четырем измерениям. Каждое из них делится на три подизмерения:

• Миссия – стратегическое направление и намерения, цели и задачи и видение
• Адаптивность – создание изменений, ориентация на клиента и организационное обучение
• Вовлеченность – расширение возможностей, ориентация команды и развитие способностей
• Последовательность – основные ценности, согласие, координация/интеграция

В нем отдельно оцениваются культуры по измерениям внешней/внутренней направленности и гибкой/стабильной эволюции.

Дил и Кеннеди

Дил и Кеннеди выделили четыре типа организаций. Каждый из них фокусировался на том, насколько быстро организация осуществляет процессы по трем направлениям:

• обратная связь
• вознаграждения для участников
• риск.

Типы организаций

• Усердно работайте, усердно играйте – Обратная связь: быстрая; риск: низкий. Стресс возникает из-за количества работы, а не из-за неопределенности. Скоростное действие, ведущее к скоростному отдыху. Примеры: рестораны, компании-разработчики программного обеспечения.
• Мачо – Обратная связь: быстрая; награда: быстрая; риск: высокий. Стресс возникает из-за риска и потенциальной потери/прибыли. Краткосрочная направленность. Примеры – полиция, хирурги, спорт.
• Культура процесса – Обратная связь: медленная; награда: медленная; риск: низкий. Низкий уровень стресса, утомительная работа, комфорт и безопасность. Стресс возникает из-за внутренней политики и бюрократии. Примеры: банки, страховые компании.
• Культура «ставь на компанию» – Обратная связь: медленная; награда: медленная; риск: высокий. Стресс возникает из-за высокого риска и длительных периодов выплат. Детальное долгосрочное планирование. Примеры: производители самолетов, нефтяные компании.

Артефакты, ценности и молчаливые предположения

Шейн утверждал, что культура является самым трудным для изменения организационным атрибутом, она превосходит продукты, услуги, основателей, лидерство и все физические атрибуты. Его модель рассматривает культуру как наблюдателя , характеризующегося с точки зрения артефактов, ценностей и основных предположений.

Модель Шейна учитывает атрибуты, которые может испытать непосвященный наблюдатель, известные под общим названием «артефакты» . Сюда входят помещения, офисы, обстановка, видимые награды и признание, неформальный дресс-код, взаимодействие членов друг с другом и с посторонними, а также лозунги компании , заявления о миссии и другие кредо .

• Артефакты – это физические элементы, передающие культурное значение. Денисон описал артефакты как материальные аспекты культуры, разделяемые членами организации. Вербальные, поведенческие и физические артефакты являются поверхностными проявлениями организационной культуры. Технологии и искусство, представленные членами организации, являются примерами физических артефактов. Ритуалы (мифы, истории и саги) — это артефакты, которые передают историю организации и влияют на понимание ее членами ценностей и убеждений.
• Ценности направляют индивидуальное поведение, например, лояльность и ориентация на клиента. Принятие заявленных ценностей лежит в основе впечатлений о надежности и поддержке, а также влияет на поведение членов. Это можно оценить с помощью интервью и опросов членов.
• Неявные предположения — это элементы культуры, которые явно не идентифицируются членами. Некоторые элементы могут быть табу для обсуждения. Члены могут не иметь о них сознательного знания. Тем не менее, они могут влиять на поведение участников. Интервью и опросы их не выявляют — требуется гораздо более глубокая оценка.

Эта модель может позволить понять, казалось бы, парадоксальное поведение. Например, организация может исповедовать высокие эстетические и моральные стандарты с точки зрения ценностей, нарушая при этом эти ценности, если они противоречат молчаливым предположениям.

Внешняя адаптация и внутренняя интеграция

Шейн утверждал, что двумя основными причинами развития культуры в организациях являются внешняя адаптация и внутренняя интеграция. Внешняя адаптация помогает организации процветать, влияя на ее культуру. Соответствующая культура обладает потенциалом для создания устойчивого конкурентного преимущества перед внешними конкурентами.

Внутренняя интеграция является важной функцией создания необходимых социальных структур и содействия социализации на рабочем месте. К факторам, формирующим культуру, относятся:

• Внешняя среда
• Промышленность
• Размер и характер рабочей силы организации
• Технологии, которые использует организация
• История организации и собственность

Организационная структура, организационная культура

Организационная структура связана с организационной культурой. Харрисон описал четыре типа культуры:

• Культура власти – концентрирует власть среди небольшой группы или центральной фигуры, и ее контроль исходит из ее центра, как паутина. Культуре власти нужно немного правил и бюрократии , но решения могут быть приняты быстро.
• Ролевая культура – ​​полномочия делегируются в рамках определенной структуры. Эти организации образуют иерархическую бюрократию, где власть основывается на личном положении и редко на опыте. Контроль осуществляется посредством процедур (которые очень ценятся), строгих описаний ролей и определения полномочий. Эти организации имеют последовательные системы и предсказуемы. Эту культуру часто представляют « римским зданием » с «колоннами». Эти столбы представляют собой функциональные отделы.
• Культура задач – команды формируются для решения конкретных проблем. Власть исходит от команды, обладающей опытом для выполнения задачи. Эта культура использует подход небольшой команды, где люди обладают высокой квалификацией и специализируются в своей области знаний. Кроме того, в этих культурах часто присутствует несколько линий подчинения, представленных в матричной структуре .
• Культура личности: формируется там, где все люди считают себя выше организации. Таким организациям может быть сложно работать, поскольку концепция организации предполагает, что ее члены — это единомышленники, преследующие общие организационные цели. Некоторые профессиональные партнерства хорошо функционируют в рамках таких культур, поскольку каждый партнер привносит в группу определенный опыт и клиентуру.

Культурная сеть

Джонсон описал культурную сеть, определив элементы, которые можно использовать для описания организационной культуры или влияния на нее:

• Парадигма – чем занимается организация, чем она занимается, ее миссия, ее ценности.
• Системы управления – процессы, которые отслеживают активность. Ролевые культуры имеют обширные своды правил. Культуры власти опираются на индивидуализм.
• Организационная структура — линии подчинения, иерархии и порядок прохождения работы в организации.
• Структуры власти – Кто принимает решения, насколько широко распространена власть и на чем она основана?
• Символы — логотипы и рисунки организаций, включая такие символы, как парковочные места и ключи от туалетов для руководителей.
• Ритуалы и распорядок дня – собрания руководства, отчеты совета директоров,...
• Истории и мифы – повествования о людях и событиях, передающие ценности.

Эти элементы могут перекрываться. Структуры власти могут зависеть от систем контроля, которые могут использовать ритуалы, порождающие истории, которые могут быть правдой, а могут и нет.

Схемы

Схемы — это структуры знаний, полученные на основе опыта, которые упрощают поведенческий выбор, предоставляя возможность думать о событиях. Схемы создаются посредством взаимодействия с другими.

Харрис описал пять категорий внутриорганизационных схем, необходимых для организационной культуры:

• Схема «Я в организации» - индивидуальная я-концепция, относящаяся к организации, включая личность, роли и поведение.
• Схема «человек в организации» – воспоминания, впечатления и ожидания других.
• Схема организации – подмножество отдельной схемы: обобщенный взгляд на других
• Схема объекта/концепции в организации – организационные аспекты
• Схема «событие в организации» - знание социальных событий.

Эти схемы отражают знания человека об организации. Культура возникает, когда отдельные схемы становятся общими для всей организации, в первую очередь посредством организационной коммуникации, отражая общие знания и смысл.

Взаимность

Адам Грант , автор книги «Отдавать и брать» , подчеркивает нормы взаимности при анализе культуры. Он различает культуры дающего , берущего и дающего .

• Дающие - сотрудники действуют, «помогая другим, делясь знаниями, предлагая наставничество и налаживая связи, не ожидая ничего взамен».
• Берущие – «получите как можно больше от других, внося меньше взамен», а победители – это те, кто берет больше всего и способен укрепить свою власть даже за счет других.
• Совпадающие – сочетают предоставление с получением и обмен одолжениями в основном в замкнутом цикле.

Согласно исследованию разведывательной системы США, культуры дающих показали наибольшую групповую эффективность.

Фрэнк утверждал, что «многие организации по сути представляют собой рынки, где победитель получает все , на которых доминирует конкуренция с нулевой суммой за вознаграждения и продвижение по службе». В частности, когда лидеры внедряют системы принудительного ранжирования для поощрения индивидуальных результатов, культура дающего уступает место культуре берущего или сопоставляющего. Награждение самого результативного сотрудника в каждой команде поощряет культуру берущих.

Предпринимательский

Модель МакГуайра предсказывала доходы из новых источников. Предпринимательская . организационная культура — это система общих ценностей, убеждений и норм, которая ценит творчество и терпимость, верит, что инновации и использование рыночных возможностей являются решением проблем выживания и процветания, экологической неопределенности, конкуренции, и ожидает от членов соответствующего поведения

• В центре внимания люди и расширение прав и возможностей
• Создание стоимости посредством инноваций и изменений
• Внимание к основам
• Практическое управление
• Делать правильные вещи
• Свобода расти и терпеть неудачу
• Приверженность и личная ответственность
• Акцент на будущее

Переменная, процесс

Смирчич описал два подхода к изучению организационной культуры: как переменную и как процесс. Первые могут быть внешними или внутренними, охватывающими ценности, нормы, ритуалы, структуры, принципы, предположения и убеждения. Национальная культура влияет на эту переменную.

Дрискилл и Брентон утверждали, что культуру можно понимать как общее познание, систему общих символов и как выражение бессознательных процессов.

Организационная коммуникация

С точки зрения организационной коммуникации культура делится на три типа:

• Традиционный - рассматривает культуру через истории, ритуалы и символы.
• Интерпретативный - рассматривает культуру через сеть общих значений (члены разделяют субъективные значения).
• Критически-интерпретативный – рассматривает культуру через сеть общих значений, а также через борьбу за власть, созданную конкурирующими значениями.

Розауэр считал, что организационная культура возникает — не поддающееся учету состояние, возникающее в результате сочетания различных ингредиентов. В книге «Три колоколообразные кривые: расшифровка деловой культуры» он выделил три компонента, которые, по его словам, определяют бизнес-культуру:

• сотрудник (фокус на вовлеченности)
• работа (фокус на устранении отходов, увеличивающих ценность)
• клиент (фокус на вероятности обращения)

Улучшение этих областей объединяет руководство , сотрудников, сотрудников и клиентов, улучшая культуру и бренд.

Другой

Другие структуры включают в себя:

• Кетс де Врис и Миллер (1984): Параноик , избегающий , харизматичный, бюрократический и шизоидный.
• Митрофф и Килманн (1975): Чувственное мышление, чувственное чувство, интуитивное мышление и интуитивное чувство.
• Сетия и фон Гилноу в 1985 году: Заботливый, апатичный, интегрирующий и требовательный
• Дил и Кеннеди (1982): организационная среда, основные убеждения, герои культуры, фольклор, мифы, обряды, ритуалы культуры и культурная сеть
• Оучи и Джагер (1978): тип A (позволяет принимать некоторые решения), J (племенной контроль) и Z (племенное принятие решений)
• Четырехэтапный разрушитель культуры Макхейла: 1. Диагностика глубоко укоренившихся шаблонов 2. Переосмысление роли частей 3. Разрушение шаблонов 4. Консолидация достигнутого

Инструменты

Организационный культурный профиль

О'Рейли, Чатман и Колдуэлл разработали модель, основанную на убеждении, что культуры можно различать по ценностям. Их организационный культурный профиль (OCP) представляет собой инструмент самоотчета, который различает восемь категорий:

• Инновации
• Поддержка
• Стабильность
• Уважение к людям
• Ориентация на результат
• Внимание к деталям
• Ориентация команды
• Агрессивность.

Инструмент может измерить, как культура влияет на производительность, поскольку он определяет людей, наиболее подходящих для организации, и такие организации имеют эффективную культуру. Такеда заявил, что такие инструменты могут измерять как соответствие человека ситуации, так и соответствие человека культуре. Такие измерения оценивают уровень совместимости между сотрудниками и компаниями. Ценности сотрудников сравниваются с организационными ценностями для прогнозирования текучести кадров .

Инструмент оценки организационной культуры

Кэмерон и Куинн разработали Инструмент оценки организационной культуры (OCAI), который различает четыре типа культуры на основе структуры конкурирующих ценностей.

Конкурирующие ценности можно оценить по таким параметрам, как гибкость/стабильность и внутренняя/внешняя направленность – они сообщили, что они наиболее важны для влияния на успех организации. Эти измерения позволяют выделить квадрант из четырех типов культуры:

• Клановая культура гибка и внутренне ориентирована.
• Культура адхократии гибка и ориентирована на внешние условия.
• Рыночная культура стабильна/ориентирована на внешний рынок.
• Иерархическая культура стабильна/внутренне ориентирована.

Инвентаризация организационной культуры

Кук определил культуру как поведение, которое, по мнению участников, необходимо для того, чтобы соответствовать ожиданиям и соответствовать им. Опрос организационной культуры измеряет двенадцать поведенческих норм, сгруппированных по трем типам культуры:

• Конструктивная культура. Участников поощряют взаимодействовать с людьми и подходить к задачам таким образом, чтобы помочь им удовлетворить свои потребности в удовлетворении более высокого порядка.
• Пассивная/оборонительная культура. Члены считают, что они должны взаимодействовать с людьми таким образом, чтобы не ставить под угрозу их собственную безопасность.
• Агрессивная/оборонительная культура. Ожидается, что члены будут решительно подходить к выполнению задач, чтобы защитить свой статус и безопасность.

Влияние COVID-19

Пандемия побудила многие организации включить ограничение распространения в свою культуру как коллективную ответственность. Ответы были сосредоточены на требованиях вакцин, гигиены и ношения масок.

В Азии ношение масок было частью нескольких национальных культур до пандемии. Это было обусловлено опытом борьбы с предыдущими гриппами в Азии, такими как испанский грипп , гонконгский грипп , птичий грипп и свиной грипп , а также атипичной пневмонией , а также различными нарушениями качества воздуха, такими как извержения вулканов .

Сомерс классифицировал культуры в зависимости от того, являются ли потребности человека или группы приоритетными. Он использовал такое поведение, как ношение масок, для измерения коллективизма и индивидуализма. Культуры, которые иначе были оценены как «сильные», оказались относительно устойчивыми к изменениям во время пандемии. Однако сильные культуры, в которых упор делался на инновации, были более склонны к переменам.

Обязательные вмешательства могут рассматриваться членами либо как попытки защитить их, либо как попытки осуществлять контроль, несмотря на ограниченную эффективность, в зависимости от того, как они были представлены.

Цифровые инструменты, такие как видеоконференции , совместное использование экрана, совместное использование файлов , совместное создание документов, цифровые доски и чат-группы, получили широкое распространение, заменив личные встречи. Сокращение количества личного общения могло повлиять на организационную культуру. Новые члены, которым не хватало времени на общение с другими, испытывали трудности с адаптацией к культуре своей организации. Потеря личного общения затронула и существующих сотрудников, напрямую ослабив культуру в дополнение к косвенным эффектам, которые усилили или ослабили культуру, поскольку организации по-разному реагировали на пандемию. Некоторые участники чувствовали себя оторванными и способными к расширению, а не необходимыми, отчужденными и истощенными.

Салл и Салл сообщили, что сотрудники оценили свое лидерство выше, учитывая честное/открытое общение, порядочность и прозрачность, больше, чем в предыдущие годы. Кроме того, работодатели и руководители, уделяющие больше внимания благополучию сотрудников, оказали положительное влияние на культурную приверженность. Чемберс заявил, что это была краткосрочная реакция, а не изменение культуры.

Deloitte утверждала, что сотрудники проявляют большую целеустремленность, вдохновение и вклад. Кроме того, лидеры стали более терпимы к неудачам сотрудников из-за значительного увеличения экспериментов и принятия рисков.

Даум и Мараист утверждали, что целеустремленность связана с клиентами и обществом, частью которого являются сотрудники. Они сравнили больницы и розничные магазины. У первых во время пандемии было больше целеустремленности, а у вторых – меньше.

Критические взгляды

Критика «организационной культуры» началась в начале 1980-х годов. Большая часть критики исходит от авторов критических исследований в области менеджмента , которые, например, выражают скептицизм в отношении взглядов функционализма и унитаризма . Они подчеркивают, каким образом эти предположения могут подавлять инакомыслие и воспроизводить пропаганду и идеологию . Они предполагают, что организации не воплощают единую культуру ( разнообразие ), а культурная инженерия может не отражать интересы всех заинтересованных сторон.

Паркер предположил, что многие предположения, касающиеся организационной культуры, не новы. Они отражают давнюю напряженность между культурными и структурными (или неформальными и формальными) версиями организаций. Кроме того, разумно предположить, что сложные организации могут иметь множество культур и что такие субкультуры могут пересекаться и противоречить друг другу. Четкие типологии культурных форм, встречающиеся в учебниках, редко учитывают такие сложности или различные экономические противоречия, существующие в капиталистических организациях.

Смирчич раскритиковал теории, которые пытаются классифицировать или классифицировать организационную культуру. Она применила метафору корня растения для обозначения культуры, заявив, что именно он движет организациями, а не наоборот. Организации являются продуктом своей организационной культуры, которая формирует поведение и взаимодействие. В то время как основные предположения Шейна заключаются в том, что убеждения, восприятия, мысли и чувства принимаются как нечто само собой разумеющееся, их можно наблюдать и считать основным источником ценностей и действий. Однако такие предположения подрывают попытки классифицировать и определить организационную культуру.

См. Также: Теория сложности и организации.

Юридическая ответственность

В США корпоративная культура по закону может быть признана причиной травм и поводом для штрафования компаний, например, когда Министерства труда США Управление по безопасности и гигиене труда на шахтах наложило штраф на сумму более 10,8 миллионов долларов США на компанию Performance Coal Co. после катастрофы на шахте Upper Big Branch в апреле 2010 года. Это был самый крупный штраф в истории этого агентства.

Субкультуры

Группы внутри организации могут действовать в соответствии со своими собственными субкультурами, которые не полностью соответствуют субкультуре организации в целом. Например, компьютерные специалисты будут обладать опытом, языком и поведением, приобретенными независимо от организации, но их присутствие может повлиять на культуру более крупной организации.

Теневая сторона

Иган и Тейт говорят об организациях, имеющих «теневую сторону». который Иган определил как:

Все те вещи, которые существенно и последовательно влияют на производительность и качество трудовой жизни предприятия, в лучшую или худшую сторону, но которых нет в организационных схемах, в руководствах компаний или в дискуссиях, которые происходят на официальных собраниях.

Тейт описывает теневую сторону как «часто неприятные, беспорядочные, сумасшедшие и непрозрачные аспекты личности организации».

См. также

• Культура оценки
• Предвзятость подтверждения - предвзятость, подтверждающая существующие отношения.
  • Стойкость убеждений – сохранение убеждений, несмотря на новую информацию, которая им решительно противоречит.
• Культурный капитал – Концепция социального статуса и социальной мобильности
• Культурная идентичность - идентичность или чувство принадлежности к группе.
• Разнообразие - концепция в социологии и политических исследованиях
• Fail fast (бизнес) - концепция управления бизнесом
• Гарет Морган (теоретик бизнеса) – организационный теоретик
• Инклюзивный бизнес
• Инклюзивность – форма социального неблагополучия и оттеснения на периферию общества. Страницы с кратким описанием целей перенаправления.
• Ударь кошку - человек более высокого ранга вымещает разочарование на человеке более низкого ранга.
• Поцелуй вверх, удар вниз - форма социального сбоя.
• Образ жизни (социология) — интересы, мнения, поведение и поведенческие ориентации человека, группы или культуры. Страницы с краткими описаниями целей перенаправления.
• Макиавеллизм на рабочем месте
• Мультикультурализм – существование множества культурных традиций в пределах одной страны.
• Нарциссизм на рабочем месте . Проблема, оказывающая влияние на организацию.
• Организационное поведение - Исследование поведения человека в организационной среде.
• Организационное инакомыслие – выражение несогласия или противоречивых мнений об организационной практике и политике. Страницы, отображающие описания викиданных в качестве запасного варианта.
• Организационное обучение – Учебная дисциплина; исследует, как целеустремленные социальные субъекты добавляют и создают знания
• Организационная психология - раздел психологии. Страницы с краткими описаниями целей перенаправления.
• Организационные исследования – академическая область. Страницы с краткими описаниями целей перенаправления.
• Переутомление – чрезмерная работа
• Власть (социальная и политическая) – способность влиять на поведение других.
• Нестандартная занятость – вид нестандартной или временной занятости.
• Психологический капитал - инструмент, используемый для измерения психологических результатов, инициированный Фредом Лутансом. Страницы, отображающие описания из Викиданных в качестве запасного варианта.
• Психопатия на рабочем месте
• Реалистичный предварительный просмотр вакансии
• Культура Кремниевой долины – технологический центр в Калифорнии, США. Страницы с кратким описанием целей перенаправления.
• Модель трех кругов – модель взаимодействия между управленческой культурой, культурой на рабочем месте и окружающей культурой. Страницы, отображающие описания викиданных в качестве запасного варианта.
• Культура «галочки» – бюрократические и внешние навязывания условий профессионального труда.
• Культура рабочего класса – Культура и жизнь наемных работников. Страницы с кратким описанием целей перенаправления.
• Разнообразие на рабочем месте – аспекты мультикультурной организации
• Презентеизм – принуждение к работе во время болезни
• Охрана труда и здоровье - область, связанная с безопасностью, здоровьем и благополучием людей на работе.

Примечания

• Адкинс, Б.; Колдуэлл, Д. (2004). «Культура фирмы или подгруппы: где соответствие имеет наибольшее значение?». Журнал организационного поведения . 25 (8): 969–978. дои : 10.1002/job.291 .
• Берман, Р.; Эванс, Эй Джей (2008). «Цель Ноль: Культура безопасности» (PDF) . Журнал Центра безопасности военной авиации. стр. 22–27.
• Кэмерон, Ким С .; Куинн, Роберт Э. (1999). Диагностика и изменение организационной культуры: на основе конкурирующей системы ценностей . Серия Аддисона-Уэсли о развитии организации. Ридинг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли. ISBN  978-0-201-33871-3 .
• Чатман, Дженнифер А.; Джен, Карен А. (июнь 1994 г.). «Оценка взаимосвязи между характеристиками отрасли и организационной культурой: насколько разными вы можете быть?». Журнал Академии менеджмента . 37 (3): 522–553. doi : 10.5465/256699 (неактивен 26 марта 2024 г.). JSTOR   256699 . ПроКвест   199853245 . {{cite journal}}: CS1 maint: DOI неактивен по состоянию на март 2024 г. ( ссылка )
• Каммингс, Томас (2004). «Развитие и изменения организации». Динамика организационных изменений и обучения . стр. 25–42. дои : 10.1002/9780470753408.ch2 . ISBN  978-0-471-87737-0 .
• Денисон, Дэниел (16 января 1990 г.). Корпоративная культура и организационная эффективность . Уайли. ISBN  978-0-471-80021-7 .
• Денисон, Дэниел Р.; Хааланд, Стефани; Гельцер, Пауло (февраль 2004 г.). «Корпоративная культура и организационная эффективность». Организационная динамика . 33 (1): 98–109. дои : 10.1016/j.orgdyn.2003.11.008 .
• Хэнди, Чарльз Б. (1976). Понимание организаций . Издательство Оксфордского университета. ISBN  978-0-19-508732-1 .
• Харрис, Стэнли Дж. (1994). «Организационная культура и индивидуальное осмысление: взгляд на схему». Организационная наука . 5 (3): 309–321. дои : 10.1287/orsc.5.3.309 .
• Харрисон, Роджер (1972) Понимание характера вашей организации , Harvard Business Review.
• Хофстеде, Герт (1984). Культурные последствия: международные различия в ценностях, связанных с работой . МУДРЕЦ. ISBN  978-0-8039-1306-6 .
• Хофстеде, Герт; Хофстеде, Герт Ян (3 октября 2004 г.). Культуры и организации: программное обеспечение для разума . МакГроу Хилл Профессионал. ISBN  978-0-07-150568-0 .
• Джонсон, Джерри (1988). «Переосмысление инкрементализма». Журнал стратегического менеджмента . 9 : 75–91. дои : 10.1002/smj.4250090107 .
• Кейк, Карл Э. (сентябрь 1985 г.). «Космос против хаоса: смысл и бессмыслица в электронном контексте». Организационная динамика . 14 (2): 51–64. дои : 10.1016/0090-2616(85)90036-1 .
• Коттер, JP (1995). «Ведущие перемены: почему усилия по трансформации терпят неудачу» . Harvard Business Review (73): 59–67 . Проверено 29 ноября 2023 г.
• Шалл, Марьян С. (1983). «Подход к организационной культуре на основе коммуникативных правил». Ежеквартальный журнал административной науки . 28 (4): 557–581. дои : 10.2307/2393009 . JSTOR   2393009 .
• Макгуайр, Стивен Дж. Дж. Предпринимательская организационная культура: определение конструкции, разработка и проверка инструментов (тезис).
• Малдер, Маук (1977). Ежедневная силовая игра . дои : 10.1007/978-1-4684-6951-6 . ISBN  978-1-4684-6953-0 .
• О'Рилли, Чатмен; Колдуэлл (1991). «Люди и организационная культура: подход сравнения профилей к оценке соответствия человека и организации». Журнал Академии менеджмента . 34 (3): 487–516. JSTOR   256404 .
• Паркер, М. (2000). Организационная культура и идентичность . Лондон: Сейдж.
• Парсонс, Талкотт ; Шилс, Эдвард (1 декабря 1964 г.). К общей теории действия: теоретические основы социальных наук . Издатели транзакций. ISBN  978-0-7658-0718-2 .
• Питерс ; Уотерман (1982). В поисках совершенства . Нью-Йорк: Харпер и Роу.
• Сате, Виджай (сентябрь 1983 г.). «Последствия корпоративной культуры: руководство к действию для менеджера». Организационная динамика . 12 (2): 5–23. дои : 10.1016/0090-2616(83)90030-X . ПМИД   10264413 .
• Стойков, Любомир (1995). Корпоративная культура и общение на ( болгарском языке). София: Стопанство.
• Чжан, Сибао (2009). Ценности, ожидания, специальные правила и возникновение культуры в контексте международного межкультурного управления . Нью-Йорк: Издательство Nova Science.

Дальнейшее чтение

• Барни, Джей Б. (июль 1986 г.). «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного преимущества?». Обзор Академии менеджмента . 11 (3): 656–665. дои : 10.5465/amr.1986.4306261 .
• Блэк, Ричард Дж. (2003) Организационная культура: создание влияния, необходимого для стратегического успеха , Лондон, Великобритания, ISBN   1-58112-211-X
• Блай, Мишель С. (2006). «Выживание «культурного столкновения» после слияния: может ли культурное лидерство уменьшить потери?». Лидерство . 2 (4): 395–426. дои : 10.1177/1742715006068937 . S2CID   146156535 .
• Бодди, CR (2011) Корпоративные психопаты: разрушители организации , Пэлгрейв Макмиллан
• Хартнелл, Калифорния; Оу, АЙ; Киницки, А. (2011). «Организационная культура и организационная эффективность: метааналитическое исследование теоретических предположений структуры конкурирующих ценностей». Журнал прикладной психологии . 96 (4): 677–694. дои : 10.1037/a0021987 . ПМИД   21244127 .
• Джекс, Стивен М. Джекс и Бритт, Томас В. (2008) Организационная психология, подход ученого-практика , John Wiley & Sons, ISBN   978-0-470-10976-2 .
• Кляйнбаум, Роб и Авива (2013). Создание культуры прибыльности , Вероятностная публикация, ISBN   978-0-9647938-9-7 .
• Маркус, Хейзел (1977). «Самосхемы и обработка информации о себе». Журнал личности и социальной психологии . 35 (2): 63–78. дои : 10.1037/0022-3514.35.2.63 .
• Миллс, Альберт Дж (1988). «Организация, гендер и культура». Организационные исследования . 9 (3): 351–369. дои : 10.1177/017084068800900304 . S2CID   144595059 .
• О'Донован, Габриель (2006). Справочник по корпоративной культуре: как спланировать, реализовать и измерить успешную программу изменения культуры , The Liffey Press, ISBN   1-904148-97-2
• Папа, Майкл Дж. и др. (2008). Перспективы и тенденции организационных коммуникаций (4-е изд.). Публикации Сейджа.
• Феган, Б. (1996–2000) Развитие культуры вашей компании, Справочник для лидеров и менеджеров , Context Press, ISBN   0-9642205-0-4
• Сопоу, Э. (2007). Корпоративное расстройство личности . Линкольн Неб.: iUniverse.
• Лутанс Ф. и До Джонатан П. (2015). «Международный менеджмент, культура, стратегия и поведение» (9-е изд.). Мак Гроу Хилл

Внешние ссылки

• Организационная культура и институциональная трансформация ( PDF ) – Из информационного центра образовательных ресурсов по вопросам высшего образования, Вашингтон, округ Колумбия ; Руководители корпораций обсуждают важность построения здоровой и эффективной организационной культуры
• Организационная культура , Джоэл Петерсон (председатель корпорации JetBlue и управляющий партнер компании Trammell Crow ), Стэнфордская высшая школа бизнеса
• Организационная культура важнее стратегии , Минди Гроссман (генеральный директор сети магазинов товаров для дома [HSN]), Стэнфордская высшая школа бизнеса
• Организационная культура , Айседор Шарп (основатель и председатель Four Seasons Hotels and Resorts ), Стэнфордская высшая школа бизнеса
• Организационный долг похож на технический долг, но еще хуже , Стив Бланк (предприниматель, инвестор и Стэнфордского университета ) профессор